PMP第一章節：引論

1.1、概念

PMBOK指南收錄項目管理知識體系中被普遍認可爲“良好實踐”的那一部分

• 普遍認可：大多數時候、大多數項目、已獲得一致認可。
• 良好實踐：人們普遍認爲，使用這些知識、技能、工具和技術，能夠提高項目成功的可能性。

道德與專業行爲規範：全球項目管理業界定義的最重要的價值觀是責任、尊重、公正、誠實

1.2、什麼是項目？

項目是爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作

臨時性

• 有明確的起點和終點
• 並不意味着項目的持續時間短
• 所創造的產品、服務和成功一般不具有臨時性（可能會在項目的終止後依然存在）

獨特性

• 必須產出的任何獨特並可覈實的產品、成果或服務能力
• 項目可交付成果和活動中可能存在重複的元素，但這種重複並不會改變項目工作本質上的獨特性
• 獨特性帶來不確定性，是項目的風險所在

漸進明細

• 隨着信息越來越詳細具體，估算越來越準確，而持續改進和細化計劃

驅動組織進行變更

• 項目旨在推動組織從一個狀態（當前狀態）到另一個狀態（將來狀態）
  

創造商業價值

• 項目的商業價值指特定項目的成果能夠爲相關方帶來的效益。項目帶來的效益可以是有形的、無形的或兩者兼有之。

1.3、項目的啓動背景

項目啓動背景，大致分爲以下四類

• 符合法規、法律或社會需求
• 滿足相關方的要求或需求
• 執行、變更業務或技術戰略
• 創造、改進或修復產品、過程和服務
  

1.4、項目集管理

項目集管理指在項目集中應用知識、技能與原則來實現項目集的目標，獲得分別管理項目集組成部分所無法實現的利益和控制。

• 注重作爲組成部分之間的依賴關係
• 平等對待每一個項目，不存在優先級排序
• 確保項目集及其包含的項目能夠實現效益（正確的做事）

1.5、項目組合管理

項目組合是指爲實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。

• 項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關
• 對有限的資源進行分配和確定優先級關係
• 確定項目組合是否符合組織戰（做正確的事）

“大項目”，項目集不是大項目，規模特別大的項目稱爲大項目。一般定義：

• 10億美元或者以上
• 影響上百萬人
• 持續數年

1.6、運營管理

運營管理關注產品的持續生產和（或）服務的持續運作。

• 運營是一種生產重複性結果的持續工作
• 持續運營不屬於項目的範疇哦，會存在產品生命週期的不同時點交叉
• 在每個交叉點，可交付成果及知識在項目與運營之間轉移，以完成工作交接

1.7、項目和運營的區別

	項目	運營
負責人	項目經理	職能經理/運營經理
實施團隊	臨時性組織	穩定性組織
時限要求	時間有限	持續不斷
目標	創造獨特的產品、服務或成果	生產重複的產品、服務或成果
目的	目標實現，項目結束	目標實現，根據新的指令繼續支持組織的戰略計劃

1.8、組織級項目管理(OPM)和戰略

1、項目組合、項目集和項目均需符合組織戰略，或由組織戰略驅動，並以不同的方式服務於戰略目標的實現。
2、爲了使項目符合組織的戰略業務目標，對項目組合、項目集和項目進行系統化管理，可以應用組織級項目管理(OPM)。

• OPM指爲實現組織戰略目標而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅動因素的框架。
• OPM旨在確保組織開展正確的項目併合適地分配關鍵資源。
  

1.9、項目和開發生命週期

1、項目生命週期：指項目從啓動到完成所經歷的一系列階段
2、開發生命週期：項目生命週期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發相關，這些階段稱爲開發生命週期。
3、項目階段：是一組具有邏輯關係的項目活動集合，通常以一個或者多個可交付成果的完成爲結束。

1.9.1、項目生命週期的特徵

項目生命週期可以是預測型或適應型

• 成本和投入開始時低，在工作期間達到最高，然後在項目快要結束時迅速回落
• 項目的風險和不確定性，在開始時最大，隨着決策的指定和可交付成果的驗收而逐步降低
• 項目的風險影響，開始最小，接近收尾最大
• 相關方的影響（改變項目產品最終特性）在項目開始時候最大，隨着項目進展而減弱
• 變更和糾正錯誤的成本在項目接近完成時通常會顯著提高

1.9.2、開發生命週期的分類

開發生命週期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型的模式：

• 預測型生命週期(瀑布型生命週期)
• 迭代型生命週期
• 增量型生命週期
• 適應型生命週期(敏捷型或者變更驅動型生命週期)
• 混合型生命週期

1.9.2.1、預測型

在生命週期的早期階段確定項目範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要進行仔細管理。

• 充分了解產品一次性交付
• 順序性，早期傳統的應用
  

1.9.2.2、迭代型

迭代方法是通過一系列重複的循環活動來開發產品

1.9.2.3、增量型

在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果

增量開發每一次交付的是一個部分，迭代開發一開始交付的就是完整的，只是它可能是粗，很簡陋，根據客戶的反饋，在下一個版本當中去細化。

1.9.2.4、適應型

應對快速變化的環境

1.9.2.5、混合型

混合型生命週期是預測型生命週期和適應型生命週期的組合

1.9.3、Stacey矩陣

我們在實際開發中，可以根據Stacey矩陣這個工具來幫助我們選用合適的開發模式

1.10、項目管理過程

項目生命週期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程

一個過程的輸出通常成爲以下二者之一：

• 另一個過程的輸入
• 項目或項目階段的可交付成果

過程通常分爲三類：

• 僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程。
• 根據需要定期開展的過程。
• 貫穿項目始終執行的過程

項目管理分爲5大過程組10大知識領域：

項目管理數據和信息：

• 工作績效數據：通常記錄在項目管理信息系統中PMIS
• 工作績效信息
• 工作績效報告

項目管理商業文件-商業論證：

• 項目商業論證指文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啓動後續項目管理活動的依據。
• 項目發起人通常負責項目商業論證文件的制定和維護。項目經理負責提供建議和見解。
• 需求評估通常是在商業論證之前進行，需求評估結果可能會在商業論證文件中進行總結。

項目管理商業文件-效益管理計劃：

• 項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制
• 制定效益管理計劃需要使用商業論證和需求評估中的數據和信息