之前有一篇博客，是關於產品研發細腰形架構的，專指產品和技術體系的架構，整個架構兩頭大中間細，被形象的稱爲細腰形架構。
腰是指產品平臺，這一部分不要太多。如果一個產品一個平臺，沒有複用和技術繼承，這樣體現出來的競爭力會很差。一系列的產品在一個平臺上開發，基於一個生產系統進行生產，這無疑是最高效的。
產品平臺向上支撐一些列的產品研發，越接近對外交付的產品，橫向就越寬。同樣，產品平臺需要下方的技術平臺、核心技術甚至粒度更小的專業技術來作爲技術支撐，服用了以往的標準化技術成果，因此越往下技術構建的粒度越小，數量越多，也就是越寬。
以上就是對細腰形結構的簡單摘要，具體參見文章產品&技術體系的細腰形架構。
這篇文章可以說是上一篇的繼承，也可以說是上一篇文章激發的獨立思考，可以獨立的看。上一篇文章提到的是產品和技術體系的組織結構，這裏主要說的是組織的崗位架構，說的是新生組織關鍵崗位的識別和選材的問題。
組織結構層面的腰，可以指重要的內部團隊/部門，也可以是重要的崗位。這個內部組織/崗位來說，起到關鍵的連接作用，工作的發送、上下信息的傳遞、工作任務的落實，這個部門/崗位是至關重要的。這樣的部門，其領導要是寧缺毋濫，必須用強人，關鍵崗位的人選當然也不例外。
說的比較抽象，舉個例子。
比如一個新生的研發團隊，承擔的只能爲面向市場的探索型研發，組織決定研發項目採用敏捷方式運作。團隊開始組建了，爲了在組織內形成敏捷氛圍，養成敏捷思維習慣，對於這樣一個課題，哪個崗位的人員選擇對敏捷氛圍形成的影響最大呢？
答案可能很多，比如PMO團隊的一把手，產品一把手，……。我也有一個答案：項目經理。先前對接產品、市場、銷售，向後對接開發、測試。
個人認爲，PMO的一把手，如果不是項目經理的直接領導，那他對項目經理的管理力度有限，如果項目經理不配合，敏捷的推行會大打折扣。產品的一把手，如果不是項目經理的直接領導，效果同上。
而作爲項目經理，其每天最重要的工作就是管理項目，調諧項目組認知和節奏，對於他認可的東西，他會每天掛在嘴邊上，這個東西對項目多麼重要，對於他不認可的東西，他也會每天掛在嘴上，說決策這麼幹的人是豬頭。謊言重複一千遍都能變成所謂的“真理”，項目經理是項目的頭兒，這個崗位的人選對項目氛圍的走向至關重要。
如果初始階段的每個項目經理都有相同的價值觀，那項目氛圍會自然形成，對組織的要求就只有支持，根本不需要督促、檢查等等令人討厭的監督工作。
那爲什麼這個腰不是項目經理的直接領導呢？他能每天只專注在項目管理上嗎？他能直接影響項目團隊的氛圍嗎？不能，對項目組性格影響最大的還是項目經理。
因此，項目經理崗位在這個事情上就是“腰”，要用精兵強將。當組織氛圍形成了，單個項目經理的選才可能就沒那麼重要了，因爲組織的性格要遠遠強大於個人的性格，一旦組織氛圍形成，各人會傾向於將組織性格複製到自己身上，這種複製絕大多數是主動的，個人要想融入組織，就得入鄉隨俗。
說了半天，就是想說一件事，組織建立初期，關鍵崗位選材很重要，除了專業能力和綜合組織之外，價值觀相同是必要條件，初期人才不僅僅決定着現在的事兒能不能幹下去，還對組織的長期效能有不可忽視的影響。