（一）新的雇佣关系是什么？
提到雇佣关系，很多人容易想到资本家，剥削和无休止的日常工作。但其实这只是雇佣关系中的一个方面，雇佣关系还有另一面，就是“自由”与“自我”。
我们也许听说过一个词，叫做“终生雇佣制”，这是一种延续很久，并且在我们国家的计划经济时代被广泛运用的一种雇佣制度，但历史已经证明，这种制度是不合理的。它的不合理，就是缺少了“人的自由”，改革开放让国家，企业都向着“自由”的方向变动，那么制度怎么可能不变呢？
于是，我们就发展到了第二代的雇佣关系，就是“自由雇佣制”，也被称为劳动合同制，入职签订合同，工作期间自由离职，自由转换工作。于是整个商业都被激活了，每个人都能自由的追求自己喜爱的事业，这正是现在我们普遍使用的雇佣制度，它弥补了“终身雇佣制”里没有“个体自由”的不足。
自由雇佣制是个人对集体的承若。个人会承若，我在雇佣期间，将时间、能力和技巧全部奉献给集体，而集体用金钱来购买我的付出，它的本质是一种等价交换。但随着移动互联网和个体经济的进一步发展，它又碰上了新的难题。一定程度上，自由雇佣制缺少了对员工“自我价值”的思考。
移动互联网时代的到来，让信息数量和知识数量呈指数级爆发，催生了新媒体、微商、分销、直播和知识付费等各类新兴业态。于是，人们发现，原来我不一定必须属于某个集体，也可以是一个独立个体；我也不一定上班，只要申请一个公众号，我就能有自己的品牌；只要有想法，借助合适的平台，说不定我就是下一个网红。那为什么一定要上班呢？（据某项调查，部分00后的意向工作排名中，网红排名非常高）。越来越多的人成为斜杠青年，成为个体工作者，很多人都开始努力追求在工作之外的价值，拓展自己的生命宽度。到了这一阶段，自由的雇佣关系，受到了时代和技术的双重挑战。
对于公司来讲，它需要员工全力的付出，员工却总想创造个人品牌，这种背景之下，双方都需要一种新的雇佣关系来平衡各方利益，于是“联盟关系”应运而生，并在硅谷的发展中，起到了重要的作用，证明了它的可行性。
在联盟关系中，雇主与员工不再是传统的雇佣关系，而是一种联盟，只有双方共同拥有持续的创新力和丰富的智慧宝藏，才能让企业，员工和团队繁荣发展，将个体的自由与自我也充分发挥。
（二）联盟关系是什么？怎么样去做呢？
联盟关系的建立，必须要公司与员工站在互补的角度去思考，分别对以下的问题达成共识：
公司要承认：
（1）员工个人发展和成长是至关重要的，员工有自己的人脉需求，学习需求和个体品牌需求。
（2）员工收入的持续增长员工追求的最基本利益。
（3）员工可能会随时离职，不要期待一个员工会长久的为公司工作。
员工要承认：
（1）员工要认同公司的价值，并努力用自己的专业技能和本领为公司带来价值。
（2）员工要开诚布公，不能做伤害公司的事情。
（3）一定条件下，员工愿意用自己的人脉和品牌价值为公司带来发展。
公司和员工对以上内容达成共识，并且互相承认，那么联盟制度就可以正式开展了。
联盟制度总体由以下三种任期组成：
轮转期：
这是新人刚入职的时期，公司与员工一起根据双方诉求，制定轮转期的工作。轮转期也不一定必须是根据个人情况而定的，但一定是高度可换的，是一种有期限的标准培训制度，例如加入谷歌的应届毕业生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共三轮，每轮9个月的轮转期尝试不同的三种职位。而facebook也用同样的方式来训练产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的小组，轮换3此岗位。
目的：此时员工刚刚加入公司，双方需要一定的时间去评估雇主与员工的长期契合性，如果他们之间表现的很契合，下一步就是确定更个性化的任期计划，最大限度的加强这种契合度。如果一方觉得不契合，那员工可能会离职，双方都不会受到太大损失。
另外，此时员工的工作状态，情绪等可能都没有稳定，特定的轮岗可以让员工快速进入节奏，也能让员工在工作过程中发现自己的优势，为下一阶段的工作做好准备，逐渐进入状态。
转变期：
转变期和轮转期不同，它不再是一个固定的期限，而是个性化的，它不以时间为参考，而是注重某个特定的任务，在轮转期工作的基础上，它是公司和员工之间一对一协商的结果。相对来说，其实很多管理人员已经花了很多时间来管理下属，但却缺少“诚实对话”和“确定具期望的严格框架”。而转变期，就是让这个过程更加明晰规范，
这个期间企业对员工的核心承若与期望是：员工有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。在一次转变期进入最后阶段，企业需要和员工开始对新的后续任期进行协商。这之后，员工的个人履历和档案也会有实质性的提升。例如某位产品经理在经历了轮转期，掌握了基本的产品技能和对公司有较为深刻了解的前提下，他的转变期就是负责一个产品，直到产品的上线和运营。
一般情况下，初始转变期将持续2-5年，这个规律看起来几乎普遍适用于任何一个企业，而在软件行业，2-5年也正是一个普通产品的开发周期，它足以让员工完成一个比较重大的项目。例如谷歌CEO给一般员工定的轮转期标准为5年，2年学习，2年完成工作，1年安排过渡，随后进入下一个转变期或基础期。
基础期：
如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且公司也希望这名员工一直干到退休，那么他就处在了基础期，这名员工成为了公司根基的一部分。理论上，企业创始人，首席执行官等重要高管都属于基础期。
转变期的员工经过多个工作阶段的实践，在工作能力上获得了巨大提升，并且对公司高度认可。那么公司就可以和员工进行深度的交流，如果双方互相认可，那么公司可以考虑给该员工更加高级和稳定的职位，来进入新的环节。
何时结束转变期进入基础期，并没有一个确定的时间限制，更多的是建立在双方利益上的坦陈沟通，例如员工的理想是成为公司的COO，那么公司就可以安排更多的转变期职位来磨练员工，公司认为在成为COO的道路上，销售能力很重要，就可以安排该员工完成几个与销售工作岗位相关的转变期，最终帮助员工通向COO的，让员工的公司的利益都达到最大化。
基础期像一段婚姻，双方都认为能够长久下去，但是与健康的婚姻一样，任然需要坦诚的对话，和符合双方利益的融合，才能更加长久。
通过对三个期限的描述，我们发现联盟的达成最重要的不是制度，更不是某个标准的文件，而是坦诚的沟通与信任。这种沟通可能贯穿于任何阶段，任何时间节点，但在以下几个阶段的沟通却尤为重要。
面试阶段：
面试时，如果员工对自己的工作，未来有思考，那么一定要告诉公司自己的想法，自己的理想是什么，以后想成为什么样的人，比如我以后想创业，所以要来增加磨练自己等。
公司也应该告诉员工，只要你让公司更有价值，那么我就会让你更有价值。如果你将来想创业，那我们会尽量通过转变期帮助你练习和掌握一个创业者应有的能力和技巧，公司也会为你创造内部创业的的机会。当然，如果你离职创业，我们也会帮助你，以后创业成功，希望我们还能成为生意的伙伴。另一方面，如果你在工作中很愉快，愿意继续将能力奉献给公司，那我们当然欢迎你留在公司。
面试阶段的核心是：诚实。只有充分的沟通，双方才能在以后的联盟互惠中走的更远，如果有不诚实的因素，则会造成不太好的后果。而如果由于诚实导致双方破裂，那么这个阶段破裂的损失也是最小的。比如雇主考虑到这个员工以后呀创业，早晚离职。我们觉得不划算，那么双方破裂，没有损失。
工作阶段：
员工应该努力的为企业工作，创造自己的价值，并在这个过程中，积极与公司以联盟关系互相信任，相互沟通，为自己和企业的发展积极考虑。比如，员工觉得创业对销售技巧很重要，可他很欠缺，就可以提出去销售部进行工作和锻炼，而公司也可以考虑为员工安排这方面的转变期。
公司应该与员工和人力资源部门共同规划员工的任期和工作，并根据特定的结果去考核员工在某段工作中的结果来评估。比如根据员工需求，将他安排在了销售部，那么他的业绩如何？是否需要帮助与指导，就是公司要主要考虑的，公司与员工的共同发展，是不矛盾的双方体。
这个阶段的核心是：结果。无论对于公司还是员工，都应该着眼于某项工作的结果，对于员工来说，谋求自己的发展，那么工作结果就是最好的证明，对于公司来说，工作结果也是判断岗位与员工是否匹配的重要因素。
离职阶段：
员工经过考虑，准备离职，就需要和公司进行沟通，双方愿意达成一致。但离职不代表联盟的破裂，双方在其他的各个方面仍然可以产生联系。
员工可以加入到企业的“离职员工社群”中，企业可以定期组织交流，聚会，沟通等。并可以通过离职群完成人员招聘，信息获取等工作。对于员工来说，也能在这个群体中获得很多好处，比如公司发布的及时动态，一直扩展的人脉等，双方的互惠会一直持续下去。
这个阶段的重点是：发展。员工离职，特别是优秀员工离职，对公司是不小的损失。但在联盟的体系里，双方仍然互惠成长，共同发展。
（三）联盟体系里，公司应该做哪些工作来建立联盟呢？
无论是公司还是员工，双方共同发展，追求进步是联盟工作开展下去的前提。对于公司来说，完善一些制度体系，会让公司在联盟中处于主导地位，这对双方都是有好处的。所以，公司可以从以下几个小的细节入手，逐步完善自己的制度。
（1）社交午餐报销制度。
允许并鼓励员工和优秀的人，有趣的人多多沟通，建立自己的人脉，扩展个人的社交圈子，只要这次沟通对公司有利，那么吃饭费用公司是可以报销的。例如某员工和他人吃饭，可通过内网提交相关信息，说明从他人那里得到了哪些启发和成长，或别人那里得到了那些新的情报，对公司是有益的。总之，只要员工的社交为公司带来了一定程度的好处，那么就可以为员工报销费用。
（2）允许并协助员工建立或积累个人品牌
这个时代下，无论是公司还是员工，都应该向外关注他们的整体环境。员工会认识到他的人脉是能够提升长期职业前景的重要资本之一。同时，作为人脉的一部分，员工也可以利用自己的人脉发展主要业务。
鼓励并支持员工参加各类行业内交流，并可以创造让员工在其他公共场合发言与演讲的机会。除此之外，要鼓励员工用自媒体账号建立个人品牌，而员工也应该通过个人品牌推动公司的发展，比如通过自己的微博推广公司产品等，双方持续互惠。
（3）经常沟通与谈话
沟通是联盟制中最重要的管理方式，双方的坦诚，真实，不虚伪将在联盟中获得巨大的效用。多次的，积极有效的沟通会贯穿每个任期制的始终。员工也要主动和公司经常坦诚的沟通，这对员工个人的发展和公司的发展都是有益的，特别是在重要的时间阶节点，比如轮转期到转变期的职位设置等内容，如果非要给这个谈话增加一个期限的话，那可能是至少1个月1次。
（4）离职员工群的维护
在很多公司，离职员工群是一个非正式组织，大多是由个人建立，然后逐渐发展起来，有的可能没有什么人发言，躺尸在微信或者QQ里。在联盟体系内，公司可以以官方的名义来运营离职员工社群（很多大公司，比如硅谷等会招聘专人运营和维护），并在群内活跃气氛，组织相关活动。
员工可能会将自己的朋友推荐给公司，可能将分享对公司有利的信息，也可能重回公司发展等。总之这对于双方都是有利的，如果做得好，公司可能节省下每年几百万人员招聘方面的成本支出或者猎头费。
关系是需要维护的，只有日常的维护和沟通到位，在需要的时候才会发挥出它的价值。也就是说，理论上讲，联盟可以是终生制的，他不因为工作关系的终结而结束。
（四）一点总结
其实公司不应该是一个家庭，而应该是一个足球队。可以花重金聘请优秀的球员和教练，但对于双方来说，互相成长是长时间联盟的基础。比如，球队可能会对长时间表现不佳的球员进行转卖或者下放，而优秀的球员随着身价的增长也会离开球队。
这就是联盟制度，员工因为在公司的工作而不断成长，追求自己更高的价值；公司因为员工的贡献而不断进步。只要坦诚沟通，真诚相待，关系永远都不会破裂。这就是新时代下的联盟。
（五）附录，一点问题，帮助公司和个人做进一步思考
企业五问：
（1）我不能保证终身雇佣员工，那么如何让他建立信任与忠诚。
（2）如何让联盟适用于不同的企业类型和不同水平的员工
（3）如果和员工的价值观不一样，但员工又是开创性的人才，我们该如何建立关系？
（4）我如何让员工在公众场合建立自己的人脉和个人品牌
（5）公司如何建立有效的同事联络网？