一、项目开发前提：
1. 明确的目标
对产品的期望（功能期望，页面效果的期望，）。项目目标包括：项目可交付结果的列表；指定项目最终完成及中间里程碑的截止日期；指定可交付结果必须满足的质量准则；项目不能超过的成本限制。
2. 项目的独特性
项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一的
3. 项目的时限性
时限性指每个项目都具有明确的开始和结束时间与标志，项目不能重复实施。当项目的目标已经达到时，该项目就结束了，或者当已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被止。
二、软件项目的特征
软件是与计算机系统操作有关的程序、规程、规则及其文档和数据的统称。软件由两部分组成：一是机器可执行的程序和有关的数据；二是与软件开发、运行、维护、使用和培训有关的文档。
三、软件项目管理的特征及重要性
软件项目管理是根据项目管理的理论，结合软件产品开发的实际，保证工程化系统开发方法顺利实施的管理实践。
1. 软件项目中的常见问题
当今软件系统已经应用于许多领域，但软件项目开发的成功率并不高，软件系统的功能很多都没有达到最初的设计目标。项目失败的原因多种多样，其中比较普遍的问题如下。
① 需求不明确，变化比较多。用户需求是关于软件的一系列想法的集中体现，涉及软件的功能、操作方式、界面风格、报表格式、用户机构的业务范围、工作流程和用户对软件应用的期望等。如何更有效地获取用户需求，既是一门技术，也是一门思维沟通艺术。由于用户对计算机系统认识上的不足，对于需求往往是开始比较模糊，随着项目的进展和反复沟通才能逐渐明确，而且还会经常变化和调整，给开发工作造成困难。另外，开发人员与用户之间的信息交流往往不充分，经常存在二义性、遗漏，甚至是错误。由于开发人员对用户需求的理解与用户的本意有所差异，以致造成开发中后期需求与现实间的矛盾的集中暴露，结果是开发出的软件产品常常与用户要求不一致。
② 工作量估计过低。对于软件的规模做出正确的估计并不是一件容易的事情。要对软件项目
③ 项目团队水平不足。由于软件项目是知识密集和劳动力密集型的项目，因此，人手不足是大多数软件项目都会遇到的问题。技术人员的水平如果不能与项目的要求相适应，对新技术不是很熟悉，对项目的质量、成本、进度都会产生影响。例如，通过增加低水平的员工、或者是通过加班来加快项目的进度或提高产品的质量的做法，在软件项目中是很难奏效的。
④ 开发计划不充分。开发计划太细或太粗都会造成项目实施上的麻烦，没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。常见问题包括以下几方面。责任范围不明确，任务分配不合理，工作量估计不足。工作分解结构与项目组织结构不明确或不相适应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责或多人负责的现象。 对每个开发阶段要求提交的结果定义不明确，很多中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。开发计划中的里程碑和检查点不合理或者数量有限，在一些关键之处没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期等。开发计划中没有包含相关的管理制度，没有规定进度管理方法和职责，导致项目主管和项目经理无法正常进行进度管理。
⑤ 项目经理的管理能力不足。项目经理是项目的灵魂，但是，若项目经理没能及时把握进度、调动开发团队的积极性、对成本缺乏控制、不注意沟通、缺乏领导项目的成功经验等，都会造成项目的失败。
2. 项目的分类管理原则
其项目目标差别很大，项目规模是不同的，应用领域也是不同的，采用的技术路线差别也很大。订单类的项目根据需要协调的资源的范围又划分成了公司级、部门级、个人级三类，非订单类根据估算的工作量的大小也分成了Ａ、Ｂ、Ｃ三类，估算的工作量超过７２０人天的为Ａ类，超过３６０人天的为Ｂ类，３６０人天以下的为Ｃ类。不同类的项目管理的侧重点是不同的
3. 简单有效原则
4. 规模控制原则
该原则是与上面提到的其他原则相互配合使用的，即要控制项目组的规模，不要人数太多，人数多了，进行沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了。在微软，有一个很明确的原则就是控制项目组的人数不要超过１０人，当然这不是绝对的，也和项目经理的水平有很大关系。但是人员 “贵精而不贵多”，这是一个基本的原则，这和上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的。
5. 软件项目生命周期的划分
１ 项目定义与可行性研究
２ 需求分析
３ 系统设计
４ 软件实施
５ 系统测试
6. 项目的管理过程
项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。