做好Coach(教練)角色

好領導在管理下屬的同時，還應承擔輔導下屬的責任。即，在日常工作中扮演Coach(教練)的角色。即使不能成爲《GTO》中的麻辣教師，至少要掌握一定的方法和技巧，才能成爲一個合格的Coach。本期HR檯曆，資深HR管理專家教你成爲一個好Coach。 

　　問題員工：沒有技術經驗的新員工

　　對策：拉他一把，給他成長的空間

　　Coach心得：要鼓勵他，不要打擊

　　當員工表現不令人滿意時，管理者應該拉他一把。潘麗達經理曾經爲公司招聘過一個小夥子，名校畢業，各方面綜合素質很不錯，有一年的工作經歷。可是，因爲一畢業就進了一家國企，很清閒沒什麼活幹，技術也荒廢了一年。所以小夥子雖有一年工作經歷，卻等於是白紙一張，沒有任何實際的研發經驗。 

　　項目經理對他很不滿意，甚至還責怪潘經理選人不當。“技術不行，可以在實踐中學習提高，關鍵是綜合素質很好，有潛力。”面對用人部門的不滿，潘經理一方面頂住壓力，希望部門經理再給那名員工一點時間；另一方面，她找那個小夥子談話，鼓勵他。“那個小夥子很明白自己的不足。既然這樣，這時候特別需要給予他鼓勵和支持。”潘經理對小夥子的潛力給予了充分肯定，相信他能克服技術層面的不足。

　　“其實，工作態度非常重要。”潘經理回憶起那時小夥子工作的認真態度，很是欣賞。“你知道他認真負責、任勞任怨到什麼地步嗎？客戶認爲他技術方面確實不夠，卻因爲他的敬業態度而不好意思向啓明公司開口要求換人。”潘經理一直鼓勵該員工對工作保持這樣的態度，不斷提高自己的技術，相信自己的潛力。一年以後，小夥子成了技術骨幹。 

　　面對這樣的員工，有的管理者可能就粗暴地辭退、換人；有的則讓他鍛鍊，給他成長的空間和時間。前一種做法較之後一種做法，其實是資源的浪費：招聘成本、培訓成本、在招到合適人選前生產損失等等。如果領導能不斷給予鼓勵，拉他一把，那麼他就會有所提高，勝任工作。 

　　問題員工：自我感覺過好，不屑本職工作的IT工程師

　　對策：幫助他發現工作的意義

　　Coach心得：要打動他，不要說教

　　“部分員工新進企業，會不滿意崗位或薪資，其實是員工自我定位不準確造成的。”上海啓明軟件股份有限公司資深人力資源經理潘麗達女士對此深有體會。曾有一個交大畢業的新員工，任深圳分公司的測試工程師。可試用期沒滿，他就向潘經理表示了對崗位的不滿意。他認爲堂堂一個交大畢業生充當測試工程師太屈才，公司應該安排他擔任軟件開發工程師。 

　　潘經理認爲，儘管公司的決定是依據他的能力和素質，但表達不能生硬：這是公司決定，員工必須服從。“如果這樣，很可能他就走了，因爲他覺得你不尊重他。我所要做的，是幫助他發現工作的意義。”因此，潘經理告訴他，測試工程師並不比研發工程師地位低。在美國，軟件測試工程師和研發工程師的比例是7：3，充分說明測試工程師的重要性。只有把好測試關才能讓研發出來的產品更符合客戶需求。

　　“告訴他測試的重要性還不夠，還得進一步幫助他挖掘工作的意義。”潘經理繼續分析，如果他還是希望從事開發，那麼在擔任測試工程師時，他應該多積累、多思考。瞭解錯誤密集處，找到軟件中造成Bugs的規律性東西。今後如果他從事研發，就能及時規避這些錯誤。 

　　一番中肯的分析，讓那個交大畢業生開開心心地做起測試工程師。之後，就如潘經理預測的那樣：半年後，因爲配合的研發團隊項目出錯率爲0，他如願成爲研發工程師；不到2年，成了Leader。他對錯誤密集處有清醒的認識：如工程師的個人工作習慣可能會導致怎樣的錯誤、項目過程中因爲疲勞易產生什麼錯誤等等。

　　“他今天的成功驗證了我當初的話。正因爲我站在他的立場幫他分析，纔打動他。若單純說教，談什麼服從公司利益，聽從分配，他不會心悅誠服。” 

　　問題員工：口才不佳的企業培訓師

　　對策：發掘他在課程設計方面的優勢

　　Coach心得：要開發他，不要指責

　　王天虹認爲，對員工的輔導還有一方面就是發揮員工的長處，安排員工在最合適的崗位。她舉了一個例子。她曾經爲企業的培訓部招聘過一男一女兩名培訓師，這兩名培訓師將赴全國各地，對分公司的家電促銷人員進行培訓。

　　最初，王天虹對他們採取全面培訓。也就是說，從培訓課題的設置、開發，到課程演講稿件的完成，再到內部的講演，那一男一女都要獨立完成。 

　　通過幾次試講，大家都感覺那個女培訓師的課要比男培訓師生動。女培訓師會把枯燥的產品介紹、產品特徵用生動的比喻或比較教給學員；而男培訓師則只會一、二、三地羅列。女培訓師會在授課時配上合適的肢體語言，吸引學員的注意；男培訓師則手勢單調；女培訓師會及時和學員溝通，而男培訓師和學員缺少互動和交流。 

　　儘管看上去一無是處，問題多多，王天虹卻沒有一味責怪那個男培訓師，也沒有強迫他改變授課風格，相反，她還找到了男培訓師的優點。他的調研能力特別強，善於收集、整理、分析信息，邏輯性很強。於是，王天虹不再勉強他上一堂生動的培訓課，而是安排他專攻課程的開發和設計。而那個擅長演說的女培訓師則專司授課。如此一來，兩個人成爲團隊，集體作戰，效果非常好。 

　　在分工越來越細的今天，只有當員工處於最合適的崗位，才能產生最大的價值。這就需要管理者正確認識員工，把員工放在最匹配的崗位，做最合適的工作。“挖掘員工的潛力，讓他們做最擅長的事，纔是一個合格的管理者。”王天虹如是說。 

　　問題員工：不會統籌安排的機電工程師

　　對策：幫實際解決問題做示範

　　Coach心得：要影響他，不要命令

　　以身作則、身先士卒是最好的教育方式。當員工在工作中遇到難題時，與其指手畫腳，不如親自幫助員工解決實際問題。然後通過自己的實際操作，爲員工示範，授之以漁。上海埃力生(集團)有限公司培訓經理王天虹就是這樣輔導員工的。 

　　早幾年，在她負責某德國公司設立的培訓基地時，她帶領的團隊都是機電工程師，爲機械和電子2個專業、6個班的學員進行培訓。參與授課的機電工程師們對如何安排課程和實驗設備毫無概念。最初，培訓中心會出現2個班同時爭一套液壓設備的情況。 

　　問題發生時，王天虹沒有單純地責怪哪個工程師，也沒有簡單地命令他們重新安排課程，而是親自設計課表，安排不同的實習期，分配設備的使用。

　　親歷親爲不是最終目的，更重要的是教會下屬方法。王天虹詳細解釋瞭如何統籌安排老師的授課時間，如何有效利用僅有的幾套設備。通過她的實際操作，那些機電工程師掌握了思路。培訓中心的規模一再擴大，而老師的配置、實驗設備的分配再也沒出現問題，一切運轉都井井有條。 

　　“我親自幫助他們解決困難，教給他們解決的方法，他們自然而然就接受了我的一套思路和辦法。當再次出現問題時，他們會積極主動地嘗試自己解決。”

　　輔導員工的關鍵：讓員工有發展

　　上海潤傑企業管理諮詢服務有限公司副總經理張毅鳴說，員工分爲高技能、高態度，高技能、低態度，低技能、高態度，低技能、低態度四類。對於第一類員工，基本上處於最佳狀態，無需領導再給予什麼輔導。而對第四類員工，企業就不會任用，也失去了輔導的意義。需要上級輔導的往往是中間兩類。對於低技能、高態度的員工，上級需要給予他足夠的培訓鍛鍊和技術指點，讓他在技能方面有所提高，不斷改進。對於高技能、低態度的員工，上級需要用自身的態度去影響他，用自己對工作的熱情、積極向上的態度感染他。 

　　無論態度或技能方面的輔導，都是爲了提高員工生產力，促進企業發展。而企業發展和員工發展、成長緊密相連。所以，輔導員工的關鍵是讓員工發展。員工自然也希望職業生涯得到發展。根本目的一致，加上聆聽、啓發鼓勵、探詢、反饋等輔導技巧，領導對下級的輔導會事半功倍。而這些技巧需要管理者在實踐中不斷摸索、嘗試，才能靈活運用。