一、認知進化之路
各位混沌的同學們，大家晚上好。我是混沌大學創新領教金瑋，今天很高興有機會和大家在這兒一起，來探討創始人的認知邊界是企業真正的認知邊界嗎？那麼我們將從程維的認知是如何一步一步破界，進化到今天這樣，成爲一家國際知名公司的這個道路，來探索其中的奧祕。
大家都知道，剛剛過去的這場疫情，給大家帶來了突如其來的巨大的影響。不知道各位同學在家怎麼樣，反正我是在家宅了整整三個月，在這個過程當中一次門都沒出，一輛車都沒打。這是對我們個人來說，那如果您是一個網約車司機，會受到什麼樣的影響？
那麼之前我們在一個網絡論壇上，看到這樣的一個非常詳細的一個對話，就是打車的時候遇到打車師傅聊天，說你知道現在咱們那個全北京還有多少師傅在跑滴滴嗎？我說我只是知道以前大概有10多萬吧，現在有37萬輛，很多人失業，還有幹代駕的，大家現在都不出來聚會，也沒活幹，所以就只能出來開滴滴了。過去能夠拉10塊錢的活，那麼今天我可能只能拉到3塊、4塊，所以能有一半的活就不錯了。我們一哥們說在過去等活的過程當中，最長的一單他等了整整9個小時。
這是疫情對於網約車的影響。那我們來看一看，如果你是這個網約車的平臺的這個創始人，那麼你會面臨到的什麼樣的這個挑戰?
第一，因爲我們的這個社交物理的隔離，所以導致我們出行的人口銳減。因此在這個供需的平臺上需求嚴重不足。
第二，當我們的很多宅在家裏的這個師傅，如果沒有封城的情況下，你因爲沒事可幹，所以你也希望能夠出來跑代駕，或者是做滴滴司機，能夠補貼一點收入，因此會導致司機的數量，也就是我們說這個平臺上的供給大量地增加，同時還有巨大的安全隱患。因此這個新冠的威脅嚴重威脅着司機和乘客的生命安全。
在疫情之下，滴滴卻沉着應對，有條不紊，我們來看看他做了什麼。首先提高了安全防護的級別，專門設計了消毒視頻拍攝上傳這樣的一個要求，並且增加了體溫測量，專門爲司機投保了新冠險。
第二，他通過控制供給，在北京、青島、成都、青島等等這個城市，從2020年4月份開始暫停新司機的註冊，通過這個方法能夠有效地控制繼續增大的這個司機供給。再一個針對需求萎縮的這個情況，那麼他做了一些業務上的破界。就原來大家都認爲滴滴是拉人的，但是從4月份開始，他也開始嘗試向拉貨這個領域來拓展，並且從原來的過去的這個滴滴司機，你下一個單他來接你，到從某地到另外一個地方去，現在開始他已經開始推出這個跑腿之類的服務，幫你帶買一個咖啡、買個菜、送個藥，這類的業務也都擴展進來。
然後它專門針對用戶這一端，新成立了一個用戶增長部，希望通過這個組織架構的調整來強化它的整個用戶增長，作爲公司當前當下最重要的工作。程維和滴滴的這種處變不驚，是源自於他身經百戰後的認知破界與經驗的不斷積累。
那我們希望知道，他的這些認知是如何一步一步積累起來的。這裏我們要先跟大家花一點點時間，來介紹一下什麼是認知。通過今天整個的課程，希望大家，第一，認識什麼是認知；第二，認知是如何產生，它受哪些因素的影響。而當認知的這個邊界禁錮了你的正向的行爲的這個時候，我們該去打，如何去打破它？所以我們今天整個的課程會把程維和滴滴在不同發展階段過程當中，遇到的那些問題和困難，也是他認知處在不同層面上的那些特徵是什麼，如何產生，以及程維是如何通過他自己的變化和團隊的這個變化，去打破他之前的這個認知的邊界，並讓他進入了更高的一層發展的這個狀況。我們用第三部分的內容，來跟大家逐步地展開，讓大家從模型到過程當中的一些關鍵的點，和那些點背後的一些動作，它之間會產生一些什麼樣的邏輯。
那我們回顧一下滴滴的這個歷史。熟悉滴滴過程的同學大家都知道，整個滴滴從它創始開始一直到補貼大戰，到面臨美團的這個競爭，都遇到了很多的障礙。但是一路走來，儘管飽受爭議，也九死一生，但是那些過往的惡戰和硬仗，讓程維和滴滴都積累了非常寶貴的戰鬥經驗，所以他們已經不畏挑戰，所以這背後其實是企業的認知來決定了你的行爲。
我們說這個底層的認知差異，是我們和程維在處理這種危機的這個時候，他的能力差異的根源。
這裏面跟大家簡單地講一下這個認知，所謂的認知，是我們人類在獲取各種各樣的知識和應用的技能的過程當中，他對那些得到的信息進行加工整理的過程，當然這也是人類最基本的心理過程。當我們的大腦從外界接受了信息，經過了我們的頭腦加工處理以後，轉換成內在的心理活動，進而去支配你的行爲。也就是說從外部的信息，進入你的大腦加工之後，會對人的心理產生作用，而這種人的心理會對你的行爲產生不一樣的變化。整個這個信息加工的過程，就是我們認知的變化的這個過程。簡單說，認知變化的過程，其實是你的主觀思維變化，並導致客觀行爲變化的一個過程。因此我們說主觀反映客觀，客觀表現在主觀當中。
下面的這張圖，混沌的老同學們大概會比較熟悉，我們這裏會看到感性思維，我們把它稱之爲二樓，理性思維是三樓，以及最近教授推出來的理念世界的四樓，然後是智慧認知，是這樣的一個層層遞進的進化之路。
程維的眼中的這個滴滴，他說我們是一站式的移動出行和生活平臺，我們不僅僅在中國，我們在全球、亞洲、拉美、澳洲，爲超過5.5億的用戶來提供出租車、快車、專車、豪華車、公交、代駕等等這樣的，不管是對個人還是對企業，不管是燒油的，還是我們腳踩的共享單車等等，我們提供這種多元化的服務。那麼在滴滴的平臺上，目前我們已經有數千萬的車主和司機，獲得了靈活的工作和收入的這個機會。每一年爲客戶提供100億人次的這樣的服務。
所以大家可以看到，他這一段的描述當中，他認爲滴滴是一個多元化的，而不僅僅是出租車和打車這個行業。第二它是有國際化視野的，就我們不僅僅是在中國大陸地區提供服務，還爲很多其他的這個國家提供綜合的這種出行的服務。未來，滴滴已經從2018年開始在佈局智慧出行和AI，他希望通過更高級的算法和更先進的理念，去打破那個出行資源的時空不均衡這樣的一個問題。因此他未來實際上要做的是一場出行革命，而不簡單的像大家認爲它就是一個打車軟件。
那麼程維是如何從一個普通人，突破他的心理認知，然後從感性到理性，再到哲科思維，進而進、進入到更高維度的認知？我們來看一看。這個認知，其實每一個階段它都是有邊界的，而你去越過這個邊界的過程，就是你的思維和認知進化的這個路徑。
所以我們下面以程維的認知進化案例，一起來探尋企業創始人邊界是如何形成，以及那些突破的方法。
那麼講到程維的認知，我們必須要先思考一個問題，程維的認知到底是什麼？那這裏呢我們有一個觀點，我個人認爲程維的認知，是程維他本人和他組織當中的其他高管團隊，共同經營滴滴這家公司過程當中，逐步形成的思想內核。也就是說程維的所思所想，將會極大程度上影響着滴滴的所作所爲。
但是我們說人的認知又是一個黑盒，就你很難把他的腦袋打開，你看看他到底在想些什麼，你只能夠從通過他外在的這個行爲，然後我們來倒推他當時是怎麼想的。所以我們說程維的這個認知黑盒，我們希望從他的出生、求學、就業和成熟，整個這樣的一個路徑，來探討一下他的這個認知是如，如何一步一步升級的。
從程維的個人開始來談，我們說他的認知存在的這個土壤和基礎是什麼。那往往我們在判斷一件事，或者說判斷一個大勢的這個時候，我們中國人喜歡說天時地利人和。那麼我們來看一看，對於程維和滴滴而言，它的天時地利人和又是什麼？
程維出生在江西的一個公務員家庭，雖然是一個很小的城市，但是他的父母給他提供了良好的家庭教育和學校教育。因此他從小就很喜歡看那些歷史和戰爭類的這個書籍。那麼正是這些深度的這個閱讀，讓他在同齡的孩子們當中總是顯得思維更加的成熟。當他大學畢業以後，曾經做過很多份工作，因爲當時的這個就業環境比較惡劣，甚至他找過這種足療店的服務員這類的工作。之後也經過很短暫的保險公司工作經歷。那後來他進入了阿里巴巴，成爲了一名銷售。大家都知道阿里的這個銷售體系是非常完備的，競爭力也很強，被譽爲“阿里鐵軍”，而程維當年就是“阿里鐵軍”的一員干將。
那麼他從創業開始來到了北京中關村，中關村被譽爲“中國的硅谷”，誕生了大量的創業公司。而程維創業的那個時間點，我們拉回去，他大概已經是2010到2012年的這段時間。就是我們從過去的PC時代，向移動互聯時代在轉變的一個關鍵的歷史節點。那程維也緊緊地抓住了我們說互聯網，從PC互聯網向移動互聯網在轉換的這個過程當中的一個風口，也就是我們說到的那個外部環境的10倍好的這個要素。那基於這樣的天時地利人和，那他決定走出滴滴的創業之路，這是他的個人。
同時他身上還有一些比較明顯的領導人的這個特質，這些特質分別是從他小時候讀的那些戰爭的書籍，和他在阿里所積累起來的那些豐厚的地面作戰的這個經驗，所以我們認爲他是雄心勃勃，具備戰略思維的大統帥。其次，程維這個人的個性，他是一個非常堅韌不拔，睿智而且勤奮，腳踏實地的實幹家。那麼最後我們說到他的核心能力，他更多的這個能力，其實他不是滴滴裏面最聰明的人，但他是看得最遠，最具備底層智慧的人。所以他的那種洞見的消費需求的本質，以攻爲守的這種創新者，是他的一個核心的能力。
二、從“反共識”開始創業
程維的認知的第一次破界，其實是從他的創業階段開始的。他說有了創業的想法以後，我諮詢了周圍很多的人，包括我的老領導，包括我的這個同學，包括我的這個創業夥伴，那麼我向他們說到了，我想做一款連接的這個軟件，但是所有人都說這也太不靠譜了。當然大家都知道，那個年代在2010到2012年的這個時候，我們的智能手機還不是那麼的普及。大家回想一下，在那個年代你打車主要靠什麼？主要靠吼，主要靠在路邊上等，這是當時的常態。因此你說我推出一個手機打車的這個軟件，是不是能夠來解決這個問題。所以大部分人在所有的這個時候很多時候的認知，其實不一定是正確的。
但正是這種市場基礎不成熟，創業纔有機會。這個時候如果智能手機已經非常普及了，而且我們的乘客的需求和司機的這種習慣，都已經教育好了，那我們表明市場已經成熟了，但在這個時候你再來做這樣的打車軟件，基本上沒有成功的機會。這是程維當時對於大家這種不同意的看法，他的第一次的這個認知，也就是說通過了第一次的這個破界的這個認知，破除了我們說羣體的認知遮蔽這樣的效應，讓我們的程維完成了第一次的破界。
程維是如何打破這個邊界的。當時他認爲只要需求存在，我能夠提供一個鏈接需求和供給之間的管道，那麼我做的這件事情就是有意義的。他認爲出行是剛需而且是痛點，這個時候我只要能夠找一款產品，並結合着很好的市場推廣，就能夠完成我們創業的初步的這個成功，這就是他當時的認知邊界。所以他認爲線上產品加線下運營，我將重塑連接的這樣的一個習慣和過程，讓我們的這個供和需之間的這個鏈條變得非常短，也就是滿足了客戶打車方便這樣的需求。
那個時候當他堅定了這個想法以後，他開始了艱難的創業過程。2012年6月份的時候，他們的目標是在兩個月內要完成1000個客戶端的安裝。如果今天我們再說當你推出一個APP，然後你希望兩個月之內讓1000個人來安裝這個APP，你們覺得這個難度大嗎？在今天當然是一個很容易的事情，但是如果是10年前、8年前，那個時候還沒有大量的移動互聯網的APP的分發平臺，所以如果你要找到1000個潛在的這個用戶，把他變成了你的有實際需求的用戶，安裝了你的這個APP，實際上是一件比較困難的這個事情。
那個時候北京有將近200家出租車公司，有近7萬輛出租車，10多萬名這個出租車司機，面對這樣大的一個羣體，在兩個月內安裝1000個客戶端，當時看來也是一個幾乎不可能完成的任務。那好在程維是阿里的地推鐵軍出身，他認爲我們就是做地推出身的，對這個事我們有信心。現在跟出租車公司談，那確實是很難，但是我們換一種思路，我既不收你的錢，免費跟你合作，還不好談嗎？結果他談了一圈之後發現實際上碰壁了。他們當時這個做了這樣的一些個艱苦的努力，一個多月過去了，跑了100多家的出租車公司，沒有敲開任何一家出租車公司的門。
那這個時候程維就有些急了，本來我說兩個月就能幹成這個事，現在已經一個月都，一個多月過去了，那我們的目標還沒有完成，是我的產品出了問題嗎？所以他把他的這個APP，拿去給他的好朋友，就是王興。那他希望這個前輩給自己掌掌眼。結果王興看了一眼，連臉皮都沒擡一下地這個說垃圾，所以這個其實對程維他們來講，是非常打擊他的這個信心的。
在互聯網的這個時代有一個幾乎是一個定律，說你要最大程度地滿足客戶的需求，並且提升他的消費體驗。我們設想一個場景，假如你是一個打車的人，什麼樣的場景會讓你爽？就是當你滴滴一下下了單之後，一分鐘之後，司機已經在樓下等候，這種感覺是非常爽的。但反過頭來，如果你滴滴一下下了個單，過了10分鐘都沒人理你，過了20分鐘也沒人理你，那這個體驗就非常糟糕。
大家從這個現象當中發現了什麼？就是當一個這種以連接平臺爲生的一種生態，那麼初期的這個時候，你一定要有大量的供給作爲基礎，才能夠讓需求者在有多樣選擇的過程當中獲得良好的消費體驗。因此程維和滴滴當時選擇了先說服司機，也就是說盡量地做工作，讓司機安裝很多的APP，而不是做大量的客戶的拉新這個工作。
最初，充足的動力是滿足用戶留存的這個基礎，只有過量的供給，才能夠保證用戶需求的及時滿足。所以像滴滴進行商務拓展，是滴滴最初的業務核心，而這個也是程維他擅長的，我們把它稱之爲程維認知的舒適區。因爲來自於阿里的那個工作經驗，所積累的地推的這個經驗和一些個辦法，讓他相信只要努力就會有回報。
正是靠着這樣日拱一卒的精神，滴滴逐步打開了這個市場。在最開始的創業裏，程維卡住這個北京站的這個交通要道，手把手地交給所有的這個出租車司機，遞煙、發傳單，親手在他們新拿到的這個智能手機上面來安裝滴滴的應用程序，並且再告訴他們，師傅您用了我這個軟件，馬上讓您的這個接單的這個效率提升5倍，每天至少多掙200塊錢。正是由於這樣的一些樸素的意識教育，和他們堅持不懈的這個努力。當他們最困難的這個時候，這個程維感冒還穿着軍大衣，帶着他們的那個地推的這個團隊，在北京站的那個出租車等候通道里面，一個司機一個司機的，這麼推過來。
所以這個通過這樣的一個冬天過去，在他過去積累起來的這些經驗，和整個團隊們認爲應該要日拱一卒這樣的這個組織的這個共識情況下，他完成了1萬個司機客戶端的安裝，已經初步形成了它的核心的用戶羣。他說我們是靠着小米加步槍一點一點地頑強生存下來的，最重要的是你永遠不要放棄，你要推動這個世界去改變，當你的推動的力度越大，當然彈回來的反作用力越大，最終比較的是你自己的內心有多麼的強大。解決問題的方法有很多種，但是不變的是將這個事情一點一點地向前去推動，這就是程維在這個階段日拱一卒的認知。
大家靠這個日拱一卒，艱難地打開北京的市場，積累了經驗以後，在4個月之內用閃電戰的這個方式，用強烈的地推的方式拿下了上海市場。這樣，在北京、上海這兩個最重要的大城市的這個市場拿下來之後，滴滴的這個版圖初步形成。
所以程維在後來總結這一段的這個時候，他說過創業是一條沒有盡頭的路，路上是打不完的仗，而年輕的創業者們需要一顆鋼鐵一般的心臟。想一想看，他這個時候的頭腦的認知，對他的內心產生了多麼強大的力量。
三、羣智性“蛻變”
度過了初期的這個創業艱難之後，程維進入了一個快速的認知發展，以及滴滴也進入了一個組織的快速的發展期，我們把它稱之爲“羣智性的蛻變”。這個時候滴滴或者是程維認知，又開始變了，這個變化是怎麼產生的？從一個人的加入開始，這個人就是足以深度影響程維的柳青。柳青的背景大家應該清楚，她是這個原來高盛亞洲的執行總經理，在資本界、在華爾街非常有影響力。同時她還是互聯網的這個教父，聯想柳傳志的這個親生女兒。所以有着良好的家庭背景，受過高等教育，又在華爾街在，然後進行過很多層錘鍊，做到這個世界頂級投行的這個中國區的這個高層，這樣的一個人的加入，深度影響了程維。
從柳青的加盟開始，一大票這個我們說世界上的頂尖人才加盟了滴滴。我們看後來的這個加盟的這個過程當中，百度負責技術的原來的這個高管張博，幫滴滴整個徹頭徹尾地改變了被王興斥爲垃圾的那個滴滴軟件的第一個版本。第二個是阿里的這個陶然，他之前就是負責整個的這個市場和BD這一塊的，也是號稱阿里的這個悍將。以及資本的這個高手，是柳青的原同事，朱景士，那可能講到這個名字會比較陌生，但是如果談到他的戰績，當朱景士加盟滴滴之後，只用了7天的這個時間，幫助滴滴完成了30億美金的融資，這個近乎神話似的這個記錄，到今天好像還沒有被融資界打破。
聚集了這樣一票的這個高層次的這個人才，那號稱這個我們說滴滴除了拉了這些牛人，還找來了更牛的這個投資。在今天的這個中國互聯網界，很少有人能夠同時獲得阿里和騰訊的投資。就連全球的這個創新的這個翹楚，蘋果公司也投了滴滴這家公司。甚至到最後連他的這個競爭對手優步，也成爲了他的股東，進入了他的董事會。那經過這樣的一個過程，大家會看到，滴滴擁有着史上最豪華的高管團隊和最複雜的董事會。
所以我們說通過滴滴，程維的身邊逐步聚合了一羣更高維認知的高管的加入，拓寬了程維和滴滴的整個的認知邊界。
那我們用一張圖形象地來表達一下，假如程維的這個認知是在不斷地變化的，那麼當他遇到了更多的人和事，甚至是從競爭對手身上學到的一些東西，逐步地這兩者疊加以後，共同構成了它更大的邊界。所以我們說當這些亮點疊加起來的這個部分，恰好就是程維過去所缺到的那些關於資本的理解，關於技術的理解，關於運營更深層次和拓展性的理解，以及程維最想要的國際化的視野和運營的資源。這種正向的這種疊加，讓程維和滴滴的認知邊界，迅速地擴大。
那麼藉助這樣的羣智湧現，讓程維認知破界重構，擴大了他的認知邊界。大家還記得這個他創業的這個初心是什麼嗎？出行很痛，是剛需，那麼我只需要拿到一個不算差的產品，加上良好的市場推廣，用日拱一卒的這個精神，實現這樣的一個產品，就能夠完成我的這個創業階段的生存。這是他過去的基石假設和他的認知邊界。那麼這個時候的這個關鍵詞是從0到1把它做出來。
那麼隨着柳青、高盛，阿里、是騰訊的，這個大量的這個投資進來以後，那麼這些投資人、這些高管，拓寬了整個程維邊界之後，他的這個邊界就變成了僅僅有一個產品是不夠的，那麼他爲什麼要獲得這些融資？其實他需要在激烈的市場競爭當中生存下來，活下來。而這個時候快速地規模增長和規模的這個區域的這個擴大，你的戰鬥力只有在這個階段變強了，你才能夠在大家蜂擁而起的這個打車熱的這個過程當中存活下來。所以他認爲這個時候他的認知的這個邊界的基石假設是什麼，叫做多拉快跑才能贏。
什麼叫做多？你的用戶羣的數量要多，你的這個平臺的GMV，你的這個平臺的這個交易額要大，那麼你才能夠去打敗其他的這個競爭對手。所以這個時候它的關鍵詞已經從原來的創造到競爭，這是它邊界的一個擴展的過程。這種隱含假設的變化，引發了程維認知邊界的調整，向就，向競爭去求存的這種思維，成爲新的組織的邊界。
首先，這種規模的這個擴張，必須要讓你的這個產品線變得寬廣，你才能夠適合各種各樣的更多樣的這個需求。那麼基於這樣的這個需求，你纔有可能會讓你的業務板塊有更多的流量並轉化下來，這就是我們一個典型的互聯網的這個思維，就一定要把你的用戶羣體擴大。所以我們纔會發現滴滴從 一個簡單的打車，推出了後來的滴滴專車、滴滴順風車、滴滴公交，甚至還有滴滴的其他的一些服務，那他不斷地在通過資本，然後來擴大他的這個規模和邊界，並且在這個過程當中，迅速地用資本做大規模以後搶佔了用戶。
2017年的這個時候，滴滴出行在網約車整個的這個行業當中，處於絕對領先的這個地位。那個時候差不多每100個要移動出行的網民當中有12個是滴滴的用戶，排名第二的神州專車，它市場佔有率只有大概百分之一點幾，而其餘的網約車的整個加起來，大概基本上滲透率都不會高於1%，是這樣的一個競爭的這個態勢。那麼除了在國內攻城掠地以外，他還開始進行全球的這個擴張。
所以正是通過這樣的資本的力量的這個介入，讓我們看到曾經都經歷過的2014年滴滴和快的的補貼大戰，大家應該對那個時候還記憶猶新，幾乎幸福到打車不用掏錢，是兩個馬爸爸在替你來付這個車費。當這個兩個有錢如馬爸爸這樣的這個企業，短短的3個月到4個月的這個時候，燒掉了差不多20、30億美金的這個資本。所以從這個角度上來講，通過資本大戰，讓滴滴在14年完成了對快的打車的這個競爭最後合併。
隨着從一輪一輪你的這個融資的增加，創始人和創始團隊，你們所擁有的股份會變得越來越小。希望企業在迅速地在市場上贏得競爭，這是我們說創業團隊和資本的共同點。但是另外一個方面，資本這又有非常強的逐利性，也就是說怎麼能夠讓利益在短期內最大化，他就怎麼來，這個往往和我們的創始人在去滿足客戶的最終的那個需求的這個時候，會產生一些矛盾，所以這個時候程維也比較糾結。
那因爲這種資本的天性和程維的初心並不完全相同。當它產生了矛盾之後，你就會發現之前的那兩個相互疊加產生更大邊界的那個波，中間存在了一些暗紋，而這個暗紋是什麼呢？會導致我們整個的這個企業的認知和行爲，會偏離你的使命和初心的一些方向。
就是大家還記得滴滴的這個使命是什麼嗎？在之前他談到的那個滴滴，滴滴一下美好出行。讓你不僅僅是簡單，而且美好出行。但是當資本需要你快速擴張，快速上市，我好去溢價退出的這個時候，規模和美好之間將產生不可調和的矛盾。
那這個時候又由於你的這個話語權，或者說你的這個整個的這個股權，在經過多輪被稀釋以後，其實你們會存在着，創業團隊和資本方意志的一種博弈。而在這種博弈當中，往往大部分的這個創始團隊會選擇了妥協，也就是說我先把客戶底層的那個需求放在一邊，先去把規模做大。OK，但是做這種妥協的過程當中，往往它會隱藏着一些危機，因爲這個環境的快速變化，就導致了新的羣體認知遮蔽的這個出現。從原來的這個剛需這個很痛，那隻要我能夠靠產品和BD，就能夠滿足客戶的這個需求，到藉助資本去消滅其他的這個競爭對手，只有多拉快跑才能夠贏得競爭開始，已經隨着越來越多的這個人的這個進入，甚至是連美團這樣的一個巨無霸型的這個怪才，都已經要切入到打車市場的這個時候，那你的環境已經發生變化。
那程維當時也認知到了這一點。他說，我們知道歸根結底是我們自己的好勝心，蓋過了初心。在短短的幾年內，我們靠着激進的業務策略和資本的力量一路狂奔，希望能夠來證明自己，這個過程表明外部的這個環境已經發生了巨大的變化，這個時候讓我們的滴滴的組織產生了新的羣體認知遮蔽。這種遮蔽會影響程維認知對於未來的敬畏之心。
我們來總結一下，程維當時他知道的是什麼？是說我需要通過資本大戰，然後迅速地擊敗對手，甚至是來兼併對手，用金錢來換得我快速發展的這個時間，這是他知道的事情。我們把它看那個時候他提出了一個，我們堅定地認爲可以用科技的力量讓出行更加美好。但如何讓科技更加美好，他不清楚，他只是知道我要往這個用科技的這個方式要往前走。還有沒有存在他不知道的未知？這個就是他們忽略掉的人性和其他的未知。
對於滴滴司機而言，請問他的全部目的只是爲了通過開車多賺一些錢嗎？除了賺錢，他可能還會有別的需求嗎？這些都是，都是未知的領域。而當時整個的滴滴也好，程維也好，對這一個部分實際上是他根本沒想到或者說不在意的東西，是未知的未知。而恰恰是這種未知的未知，背後往往會隱藏着巨大的危機。
剛纔我們說到了，但凡是你對客戶失去了敬畏心，一定會產生問題。果然，到2018年的這個時候，滴滴連續發生了兩起事故。2018年5月的鄭州空姐命案，和緊接着不到三個月的溫州樂清的20歲的女大學生的這個命案。這兩起命案的這個出來，讓滴滴瞬間落入了這個輿論的漩渦當中，就幾乎所有的人都對他大加撻伐。滴滴也很快做出了這個行動，他們在8月25號的這個時候發佈了一個關於《樂清順風車乘客遇害的這個道歉和聲明》，由柳青親自出來宣佈，對這件事情的這個鄭重地道歉，沉痛地這個反思和立即整改，馬上宣佈順風車無限期的下線整改。並且提出了一個重要的一個觀點，或者說是一個口號，叫做我們滴滴不再以規模和增長作爲公司發展的最重要的那個衡量的尺度，就我們發現多拉快跑這件事情是有問題的，我們忽略了對那個人性底層的那個全面的認知和敬畏。
所以這種順風車的這個命案，讓滴滴整個平臺的這種連接，供需連接平臺的這個基石松動了，背後的信任、安全，既是它的品牌公關危機，也是對它的這個平臺模式的商業倫理的一個巨大的考驗和挑戰。
一連串的這個外部的這個打擊，促使程維冷靜下來。他認爲我現在必須要去進一步地再次打破組織的認知遮蔽。大家還記得嗎？他的第一次打破，所有人幾乎所有人都認爲這件事情做不成，但是他不相信，他覺得如果我能夠滿足客戶的底層需求，這個事應該能成。第二次的這個組織的認知，我們現在有錢了，我們現在隊伍的兵強馬壯，所以我們要繼續只要在這個市場上狂奔，我們就能夠牢牢地守住這個NO.1。但是沒有想到，一個這種看起來非常強大的競爭力，實際上非常脆弱，因爲它的這個基石假設是他的使命，美好出行。有一天當你的消費者和你的司機，都認爲這個並不美好的這個時候，你整個的這個帝國可能會轟然崩塌。
程維他的這個認知，必須要第二次來打破這個組織內的認知遮蔽，這個時候他的認知就從多拉快跑才能贏的競爭思維，要向我如何去爲我的這個客戶、用戶羣和我的這個重要的這個商業夥伴、價值創造者們，系統性地去提供這種價值的一個創造機制，讓我的這個平臺能夠提供永恆的價值，也就是說讓我的這個企業能夠活得更久，而不僅僅是更大。所以這個時候他的關鍵詞從競爭變成了價值。
他希望真正地去做滴滴大腦，就是整個的全球化的這種數據系統，來形成一種這個人工智慧，通過這個人工智慧能夠完成整個出行的這個行業，他的出行的資源和消費者需求之間，這種時間和空間的不匹配。比如說在我們北京，當大家你要出門上班的這個時候，所有人都在出門上班，因此這個時候對於打車、地鐵、公交都非常擁擠；但是當9點半一過，甚至是10點鐘，大中午的這個時候，你會發現那個有很多那個出租車又在空駛。這個就是一個典型的出行的資源，在時間和空間上的分佈不均衡。
那滴滴它下一步要去做的事情就是他希望用數據、用算法、用AI，來實現整個的這個智慧交通，來對這些閒置資源進行重新的調度，他把它稱之爲滴滴大腦。他希望更多的是做這種交通革命的這個事情，而不簡單的是在打車的這個圈子裏，在網約車的這個圈子裏和其他人去競爭。
因此這也是當這個美團宣佈進軍這個網約車的時候，程維很篤定地說我不怕你，甚至我會殺到你的老巢裏面，你可以做這個美團打車，我就可以做滴滴外賣，這都是在爲客戶提供全方位的這個價值，讓我的這個企業活得更久的一個辦法。所以程維以第一性原理進行深度的這個思考以後，再次破界，深刻地反思，迴歸出行是滴滴一下，美好出行。怎麼能夠美好出行？不僅僅是提供網約車，還會包括其他的運力的這個時空調配。
所以我們說總結一下外部對他的這個影響，不管是正向地擴大了他的認知邊界，還是負向地去消減了他的這個初心。那麼創始人的初心和外部的羣體智慧，會對這個企業的邊界會有些什麼樣的影響？正如我們之前的那個案例所看到的，既有正向的疊加作用，也有負向的消減作用。而當你用到了這個底層的這個思考，用第一性的這個原理不斷地讓你的這個思考的深度和奇點下移之後，你就會造一個更大的邊界，把這種兩者的這個效果呢，可以變得讓你更加突出你的企業的這個競爭的優勢。
四、程維的認知進化論
所以這種認知的這個邊界，我們通過程維的這個案例可以看到，它是如何一步一步地形成的，如何一步一步形成新的邊界，當外部的這個環境變化以後，你是怎麼打破這個邊界來實現這個進化的。
在這個過程當中，程維的個人和滴滴的整個的這個組織之間，他們倆的認知和行爲，我們會發現它其實是呈一種雙螺旋式的，共同影響、共同發展這樣的一個過程。這個也就是說回到了我們之前在講到認知的這個時候，說實踐是認知的外延體現，而認知是實踐的歸納總結。你怎麼想的會決定你怎麼去做，而你在做的這個過程當中又會不斷地去影響你怎麼想，彼此交互反饋，並不斷地演進，這就是我們說創始人對於企業的邊界的影響，它是相互交織在一起的。
程維的認知，從我們剛纔說到的那些羣智湧現的過程和博弈的過程當中，不斷地去破界、重構。回顧一下它的這個歷史，我們可以看到，清晰地看到它的這條線。2012年的這個時候發生了什麼？他要創業，所有人都不認同，他用反共識這樣的一種破界思維來告訴我們，很多時候那些羣體的大部分的認知可能是錯的。這個時候只要你牢牢地堅持你的初心，那麼你可能會用這個破二元對立的這個方式，來找到你那個正確的方向。所以他用反共識來打破了羣體的認知遮蔽，這是做了第一次的這個破。
第二次，當2013年的這個時候，你去做了一款APP，但是沒有用戶也沒有供給的這個時候，你先做哪一邊？OK，他破除了這個經驗主義，先奉行的是單邊，滿足客戶的這個需求才能夠有你的這個未來。這是完成了他的第二次的這個破。
到第三次，隨着2014年柳青和其他的高管們的這個加入，讓他贏得了寶貴的發展的這個時間，借勢資本迅速取得了行業領先者的這個地位。所以這個是第三次。
到2017年的這個時候，當美團威脅我要進入整個的共享出行這個領域的這個時候，迅速地以牙還牙，宣佈說我要進入你的這個外賣這個行業。所以不管是美團說我要去做打車，還是積積說我要去做外賣，都是對對方的這個核心業務給予的這個威脅，讓你不要輕舉妄動。所以這個時候他通過競爭，通過以牙還牙，在這個我們說戰鬥當中積累的這個經驗，迅速做出反饋，這也讓他的想法和行爲在整個不斷地這個演進的過程當中，迅速產生正向的結果。
到2018年，我們看他當發現了這個順風車的這個命案之後，那導致他必須要迴歸初心，不再是從那個競爭，要向系統的那個價值，實際上他有一個奇點下移的這個過程，他要重視客戶的這個底層，他要通過使命去驅動他的整個的這個業務。這個也是完成了他的這個整個的從個人思維，影響到滴滴的這個組織行爲的一個破和立的過程。
那當、當下這個整個的這個疫情突襲，他逐步地在去加碼AR，然後呢來推，推廣他的全球的這個智能交通的這個革命的這個佈局，更是這種跳出黑暗森林，不在同一個物種之間，而是當你形成了不同的物種以後，你去競爭它更多的生存空間，這樣的一種第一性的思考，纔會讓他逐步地上升到更高層級的意識層面。
正是因爲程維的這種不斷地破界，其實背後我們直接會看到的那個，就是滴滴不斷地去提高了他應對危機的生存能力。不管是從需求的拓展，拉人到拉貨，代駕到跑腿，還是從供給端的動態的控制和平衡，暫停新司機的註冊；還強化他的這個安全意識，不管是物理的安全，還是心理的安全，還是安全措施的這個保障等等。這些東西都我們說從這三個維度上，我們逐步地打開了我們之前看不到的那個程維的認知黑盒。
適度地總結一下程維的認知的這個進化論，它的底層的邏輯是什麼？創業的這個時候他想的是做一個好產品。進入到這個補貼大戰的這個時候，他說你要戰便戰。其實都是同一個物種在個體之間的生存競爭，都是在和網約車打。當我們說脫離了這種殘酷的這個紅海競爭，唯一的辦法就是通過你的思維的變化，奇點下移，認知邊界的擴大，發現新的價值網絡當中的那個新藍海，跳出你和網約車之間的競爭，進入到一個更高維度，多元化、國際化、智能化的這個交通革命。
一路走來你會發現他的這個初心，方向沒變過，永遠在出行的這個領域，永遠讓我們的這個每個人都能夠擁有更好的美好的出行體驗而努力，這一點是沒有變過的。但是隨着這個資源和環境的變化，他可能在戰術上選擇的方向會有一些變化。而這種變化當出現負面的影響的這個時候，他又需要利用他創始人的這個認知，把那些偏離的這個行爲拉回來，然後讓他迴歸使命和初心，才能夠讓他有冷靜的這個思考，去看到更深層次的那些個問題。就是我們說的撬開黑暗森林，在不同的物種競爭的過程當中，去取得一個更大的生存的競爭的這個空間，這就是他整個進化的這個過程。
那如果我們回到他前面的這個案例，看一看他用這樣的一個簡單的一張圖，是不是能夠歸納他整個的一個變化的路徑。那這個路徑可能對我們的小夥伴們，在創業的這個路程當中，你的認知如何去變化，是不是會有一些啓發。
最開始的破，是破除羣體認知的這個邊界。來源是周邊的人羣，他認爲軟件做不成，這個時候就不是一個打車軟件一個很好的這個市場機會。他通過用批判性的這個思維，破除了來自於周邊人羣的這個羣體認知遮蔽。
第二次破，說一切爲了規模和增長。那麼他破除的是用第一性原理進行反思，來破除我們的內部和利益相關者之間的認知遮蔽。
第三破，實際上他用奇點下移。我不在同一個紅海里面，不在同一個領域裏跟你競爭，去發現更高維的。我不再繼續在打車行業內，死守着那個所謂的網約車老大，這樣的一個虛幻的名頭。一個是奇點下移，一個是他新業務的這個邊界擴展了以後，你會發現他在整個出行這個領域裏面擁有了另外的一片天。這就是他的三次破和每一次破界用到的不同的方法。
我們用一個大家比較容易記的這個方法來總結一下，我把它用這樣的三句話。
第一個階段，他的特徵是叫做看山是山。這個時候程維對於整個滴滴和運營的這個看法，簡單地把它總結爲產品加運營。因爲他是阿里鐵軍出身，他是有這樣強烈的這個日拱一卒的踏實的精神。這個時候，他認爲只要做好產品和運營，我這個事就能做成。所以我們說那個時候的程維只是程維，就你的認知就停留在這個層面上，看山是山。
當經過了這些資本和未來的這個更高維度認知的我們所稱之爲的這個高人的相助，甚至是從對手上總結出來血淋淋的這個教訓，讓他已經看到這個打車這個軟件不僅僅是一個軟件。也就是說當我們的這些創業公司之間的競爭，已經不簡單地是產品和技術層面的競爭，後面還可能會有更大的力量，實際上是資本的一個戰爭。那這個時候他再看滴滴打車這件事，已經就不是這個簡單的打車軟件了。所以這個時候我們認爲他是看山不是山，這個時候程維已經不是原來的那個程維了。
到第三個階段，當他痛定思痛，發現還是要去滿足客戶的那個最底層的這個需求，安全、便宜、舒適、美好的出行體驗，這個纔是客戶的底層需求。當滿足這個的這個時候，我們說發現程維迴歸了，迴歸了他的使命初心，程維依然是程維。
不管他選擇了什麼，其實都是爲了求存。有的時候是爲了自己，有的時候不全是，但終歸是爲了生存。
總結一下，創始人要破的第一個是破自己，用批判性的這個思維，讓你自己的認知不斷地去擴大，然後去找到那個真正有價值，把你所有的這個資源、精力，甚至是你的生命都all in進去的一個創業機會，用批判性的這個思維破外部對你的影響。
第二個是那些重要的人或事的出現，會逐步地我們叫做影響也好，叫做誘惑也好，它會影響你的認知的基石。
那第三個階段就是當創始人臣服於初心之外的那些追求，會導致你的基石假設變更，而這種時事假設的變更，我們的企業的認知系統就會被重構。那麼對於那些未知的未知，隱藏的那些風險，可能會操縱新的認知遮蔽，而危險往往就在這個時候出現。
就是別人都在舉杯相慶的這個時候，你是不是可以冷靜思考，如履薄冰，去思考更本質的底層問題。如果你想去脫離一片已經廝殺得一塌糊塗的紅海，那麼最好的方法就應該是奇點下移，升維，去重新在你的這個價值網絡裏面去找更大的空間和更大的藍海。這個是我們說要進行更大的奇點下移和破除你的整個的認知邊界，會找到新的價值藍海。
在今天的課程結束之前，我們來總結一下。通過程維在每一個不同階段，他的認知不斷地經過破界，然後呢找到新的更大的邊界和方向，那對我們的企業的這個創始人，尤其是那些創業團隊的骨幹成員，會有些什麼樣的借鑑呢。
我們認爲創始人的認知邊界，它和一個組織，或者是你的企業的認知邊界，是彼此交錯影響並動態相關的，也就是說創始人的認知邊界並不完全等同於你企業的認知邊界。當然在這個過程當中，創始人的個體認知是非常重要的核心元素，你只有不斷地自己打破，並結合外部的這個力量來補充你過去的那些個認知上的這個短板，然後進化爲我們真正的羣體智慧，才能夠把你的企業的邊界進化成近似無界的這樣的一種狀態。
所以我們說所謂的認知邊界，它是由你的內心產生的，因此它從你的內心的認知、感情出發，最終歸結於你的內心。所以我說如果創始人以你和你的核心團隊，能夠從你們的初心開始出發，不斷地去破除經驗主義，用第一性原理的這個方式來進行哲科的這個思考，形成真正的羣體智慧，並且在這個執行的過程當中，朝着你的使命去的方向過程當中，不斷地去踐行你的使命，牢牢的、不偏移，那麼我們就不存在一個所謂的邊界。這個時候我們還會去在意和害怕這些邊際嗎？
今天的這個課程就到這裏，非常感謝各位混沌的同學們，下次再見。