晨星公司最特別的地方在於，它既是全球最大的番茄加工企業，同時，它沒有任何一個管理崗位。在沒有領導的公司，組織中的每個人進行自主管理。
在比利時學者雷德里克·萊盧的著作《重塑組織：進化型組織的創建之道》中，作者寫道：在本書所研究的組織中，晨星設計出來的衝突解決流程更爲翔實，也最能滿足有效的自主管理要求。
那麼，晨星爲什麼要選擇自組織模式？他們是如何進行自組織實踐的？
01人就是人，人不是資源
VUCA由四個單詞組合而成，它形象的地描述了我們生活的世界：V-volatility易變性，U-uncertainty不確定性，C-complexity複雜性，A-ambiguity模糊性。
這個時代，年輕人已經不願意加班做無意義的工作，他們需要使命感、人生意義。根據統計數據顯示，影響95後擇業的前三大因素中，薪酬位於最後。前兩位分別是“爲更有意義的事做貢獻”和“生活與工作平衡”。
傳統的管理面臨瓦解。根據IBM一項研究風險，由於複雜性的上升，相當多的管理者開始擔心自己是否有足夠的處理複雜性事件的能力。我們會因此生活在焦慮當中（他們因此焦慮、失眠），健康也會受到威脅。
複雜性管理帶來的損失令人喫驚。戰略大師Gary Hamel研究團隊發現，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失，在美國就有3萬億美元之多。這僅僅是經濟上的直接損失，還不算浪費掉的員工的時間。蓋洛普等諮詢機構調查發現，世界上約有2/3-3/4 的僱員工作時都心不在焉，由於員工敬業度下降帶來的管理成本的浪費在美國一年就有5000億美元之多。
是什麼讓管理走到了今天這一步?看看傳統管理學是怎麼用非人性的語言形容員工的：我們把人叫做“人力資源”，管理學大師亨利·明茨伯格曾說，“I am not human resource, I am human being”(我是人，纔不是“人力資源”)。這個時代，我們需要重新思考僱傭關係，我們要承認人性的存在而不是剝奪它。那麼，我們能否創造這樣一個組織：突破所有管理的傳統定義，把人當作真正的人來看，而不是資源。
答案就在四個字：自主管理。
讓人在工作中管理自己，就像一個人自己決定和誰約會、結婚、去哪裏讀書以及買不買車一樣。VISA的創始人 Dee Hock 曾說，"The complex rules cause simple, stupid behavior, simple rules allow for complex, intelligent behavior”（簡單規則會爲複雜、充滿智慧的行爲創造條件，但複雜的規則則會引起不加思考、愚蠢的舉動），組織同樣可以依據簡單、明瞭的規則運行。
自主管理是有效的嗎？讓我們看一下交通環島和紅綠燈路口的對比。環島比傳統的十字路口要安全得多，而且可以降低污染，因爲車不必因爲紅綠燈減速等待。更重要的是，環島的吞吐量比紅路燈路口高15%-18%。
爲什麼環島能夠產生這樣的效果？首先，在環島中司機真正實現了自我管理，而不是硬性地根據紅綠燈指示行動。然後，所有司機僅僅是按照兩條簡單的標準原則：給環島內測的車讓路，以及找到合適的路線駛出環島。簡單的原則與自主管理，可以讓你安全使用全世界任何一個環島。
看來自主管理的方式似乎是可行的。再進一步探討，當自主管理應用到企業會如何？
02管理創新成就全球最大的番茄加工企業
美國晨星公司創建於1970年，現在已經是全球最大的番茄加工企業。這家公司的神奇之處在於，無論是番茄種植基地還是運輸車隊、加工流水線，沒有一個管理崗位，組織中的每個人都在“自我管理”。在2011年11月的《哈佛商業評論》中，晨星得到了這樣的評價：
“晨星是在管理方面最具創新力的公司。”
▍自主管理基石之一：組織共同認可的原則
晨星的運作原則是創始團隊共創的結果。當時Doug Kirkpatrick也是這個團隊的一員，1990年3月，創始人走進農場，和當時的24位員工一起開了這個意義非凡的會：我們應該如何更好地管理這家公司？
最終，他們形成了兩條基本原則：
原則1：任何人不允許對他人使用暴力
原則2：每個人都要信守承諾
就像環島行駛的原則一樣，這兩條原則非常簡單。設想一下，如果世界上每個人都不使用暴力，那軍隊、警察都不需要存在了，這將節約多少成本？如果每個人都能做到守信，節約的信用成本不可估量。晨星清楚要求每個人做到不現實，但是全公司在爲這樣的目標努力。
在這次會議之後，公司開始了大規模建設，進入了高速發展期。他們建設新的工廠、建立新的運輸線路，整個過程沒有一個經理、副總或者老闆來監督。時至今日，晨星每年的業務量達到了10億美元，擁有了上千名員工。
▍自主管理基石之二：領導者放權
在晨星，任何人沒有權力去要求別人停止做什麼或者要去做什麼，這是爲了促成自主管理，每個人必須放棄的權力。那如何進行合作呢？這一切都是通過“請求+回覆”的方式來實現，也就是說，是“請求”而不是“強迫”。
如果企業管理層放權，那每個人都有可能成爲領導者，每個人都有權爲自己負責的事做決策，包括提出一項節約成本的新設計，或是採購更方便大家使用的工具。任何一個組織，組織內部小範圍的組織，都需要這樣的自然領導者，每個人都能去管理、創新。
一旦形成這樣的傳統，每個人都會成爲管理者，繼而會發生很多神奇的事。晨星有一位工程師，他在工廠巡查的時候，總會找出一些問題然後主動去幫忙解決，給晨星節約了幾百萬美元，這種機會每個人都有，而且每個人都在做。傳統的管理之下，當員工看到存在的問題，首先想到彙報給上級，上級再彙報給職級更高的人，而高度自我管理的組織，誰看到問題，他有義務對這個問題負全責。
傳統管理講究賦權，然而賦權的本意是“我把權力分享給你”，這意味着賦權者隨時可以把權力收回來，同時，被授權的這個人可能根本不具有足夠的能力來獲得這麼大的權力。而在自我管理之下，自然形成的領導者，超越了賦權的範疇，他們會自覺地發掘資源、構建關係、完成工作，這是他們的權力。
▍自主管理基石之三：信守承諾
承諾是將自我管理系統化的粘合劑。如果沒有承諾，自我管理不可能實現。那麼，我們如何把承諾、機構願景、自我管理這些元素組合到一起呢？晨星引入了一個工具“同儕協議”：員工需要在裏邊回答一系列的問題：
你爲什麼在這裏工作？
你這個崗位做到足夠優秀是什麼樣子？
爲了實現企業的使命、願景、價值觀，你會怎麼做？
作爲一個個體，我將用什麼方式承擔全部責任？
我需要什麼資源（電腦、私人辦公室、車等）完成我的工作？
我如何與人共事？（比如怎樣告訴我一個壞消息、早上九點前我是否希望收到工作信息等）
如果我要爲自己創建一個用戶手冊，會是什麼樣子？
我習慣用何種方式處理衝突？
我的性格是什麼，內向還是外向？
就我跟大夥形成共識的每個流程而言，每個人決策權的範圍是什麼？
同時，晨星鼓勵大家與身邊的同事討論這些問題，一旦引起討論，大家就會明白彼此的職責分工。在自我管理當中，明確責任非常重要，當一名同事聲明對某項工作負責的時候，他已經融入到了組織架構當中；當每個人都這樣做，就形成了團隊合作。
因此，需要再次強調責任制的重要性。責任制還關係到決策權的權利範疇，比如某個問題一定是你作決策嗎？還是爲其他同事作決策提供幫助？如果決策者在休息，你會成爲替補的決策者嗎？爲了應對這些問題，企業必須要在“同儕協議”中清晰、明確地約定，否則自我管理就是空談。
03讀者想知道的問題
1. 讓組織裏的每個人都認可組織的想法、認同組織的使命非常地困難。如何才能做到？
Doug：我們願意花時間讓別人理解這些想法。一旦建立的互相理解的基礎，就可以邀請他加入這樣的組織，雖然有的人會因此離開。如果組織當中有經驗豐富的教練、導師，這對提升團隊成員的認同感有很大的幫助。
2. 組織教練如何幫助團隊成員實現自我管理？
Doug：我們開發了一個“以人爲中心的組織”，就是讓教練加入團隊，成爲一員。比如銷售團隊，裏邊有一位自我管理教練，但是它的工作和銷售無關，只是爲了提升團隊成員的協作能力和自我管理能力。教練可以參加銷售團隊的會議，及時指出一些讓自我管理失靈的現象：爭吵、固執己見以及打斷他人。一般來說，教練會與團隊成員相處1-2年的時間。
3. 在晨星，不合格員工會被解僱嗎？
Doug：如果有人看起來無法勝任某一項工作，我們首先會和他溝通，瞭解這位同事有怎樣的計劃提升自己的能力，我們不會直接甩一個任務給他去完成。但是一段時間之後，他的工作沒有起色，我們會讓他思考，自己能否爲公司創造價值？你的付出是否值得？如果他要求很高的薪水，但是無法創造匹配的價值，我們會協商降薪，如果他不同意，我們會建議他換一份工作。（完）