一、課程引言
各位同學大家好，我是混沌大學創新領教羅波。今天我跟大家分享的主題是三星新經營，從韓國一流企業到世界一流企業的產業升級路徑。在整個產業升級的過程裏邊，我們探討三星是如何打破組織心智，如何重塑組織心智的。
今天我想這個案例核心的有兩個原因，第一，國際化，我們中國很多企業當前面臨的核心問題是國際化，而三星，往往很多企業把它作爲國際化研究的一個重要案例。第二方面，產業升級，我們知道我們中國今天很多企業處在產業升級的關鍵階段，而三星在近30年的時間裏邊，保持了高速成長，而且在整個產業升級的過程裏邊，應該講做得非常成功。那這個案例對於我們各位來講有非常大的借鑑價值和意義。
我將分三個部分給各位做一個介紹。首先，三星如何連續多次成功跨越S曲線，實現躍遷增長。第二，三星轉型和產業升級的路徑是什麼？第三，三星的興衰給中國的企業和企業家有什麼樣的一些啓示？
二、躍遷增長：三星連續多次成功跨越S曲線
我們首先來看一下三星。三星在2020年世界500強企業裏邊，在整個集團裏邊有三家企業進入世界500強的行列。我們可以看到其中排名最高、最知名的是三星電子，在世界500強裏邊排在第19位。
整個三星集團體量非常之大，三星集團佔到韓國GDP20%到25%，我們可以看到這是非常大的一個體量，因此韓國人對於三星來講是愛恨交加的。在韓國裏邊有一句話講到說，韓國人一生離不開三件事兒，死亡、稅收和三星。三星在整個韓國巨大的影響力今天我們核心要分享的是它最核心的業務板塊，三星電子。
我們來看一下里邊這張圖，在近30年的時間裏邊，三星一直保持了業務的高速成長，無論是它的營收規模，還是它的利潤，我們可以看到增長的速度是非常快的。
那這裏面就有一個問題，我想問問大家，我們要思考，能夠在20到30年的時間裏邊保持高速增長，背後的動因是什麼？除了營收規模的增長之外，我們看到三星還是一家非常賺錢的企業。在2019年到2020年，世界500強最賺錢的50家公司裏邊, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我們可以看到這一頁片子裏邊，我把高科技的所有公司羅列出來，我們可以看到三星的排名是非常靠前的。
這兒就有一個問題，我們會知道蘋果非常賺錢是依賴於它的創創新，那麼三星它的營收規模和利潤如此之高，到底是什麼？實際上我們需要去迴歸到它的業務佈局，來去看一看。
我們可以看到，這張圖是三星的業務佈局。目前來講，在三星的業務裏邊包括四大類的業務，消費類電子、IT移動、設備解決方案，以及哈曼。
我舉個例子，在消費類電子裏邊，電視在全球的市場份額裏邊是排在第一位的。而IT移動方面，移動手機、智能手機，我們知道它長期在全球市場佔有率是第一位，今年的2020年的4月份，剛剛被華爲超越。而在設備解決方案裏邊，半導體業務處在全球第二，長期跟英特爾兩強之間競爭非常激烈。而目前智能手機裏面非常核心的OLED的屏幕，它的市場佔有率幾乎是壟斷的，在整個市場佔有率裏邊也是第一位的。
所以我們會看到三星之所以盈利非常高，核心來自於它的全產業鏈，而整個全產業鏈的發展，它是遵循着整個規律的。我們看到1969年三星成立三星電子，在整個30年的時間裏邊，三星一直保持着非常高速的成長，不斷地孵化出諸多的S曲線。
那這兒就有一個問題，我們需要去思考了，它怎麼樣能夠在這些領域裏邊，不斷地孵化出新的曲線。我們都知道非連續性產生的時候，孵化第二曲線是一件非常難的事情，那它爲什麼能夠連續多次跨越？這是第一個問題。
第二個問題，它又是怎麼樣從韓國一個本土企業，低價格、低利潤，成長爲一個世界一流企業，高品質、高利潤的企業？這個整個產業升級之旅，恰恰是我們每位需要去思考的核心問題。
我們把前面做一個總結，我們可以看到，三星之所以能夠取得如此好的經營成果，跟它背後的產業佈局有非常大的關係。那我又有一個問題要問了，我們再往下打一層，大家需要去思考，它的產業佈局背後爲什麼能夠連續跨越第二曲線？這跟三星裏邊的新經營有非常大的關係，就是我們要回到它的起點來看一下，三星新經營是how to do的，它是怎麼開展的，使得三星能夠連續跨越第二曲線。那麼在三星新經營的背後，我們需要看的是三星的第二代接班人李健熙。
李健熙被貼了幾個標籤，先知、人才、技術，而他恰恰是整個三星新經營最重要的發起人，那這個問題就值得我們去做探討。李健熙是三星新經營發起非常重要的一個動力源，那他是如何去推動三星實現整個產業升級的？這個問題，值得我們每一位去思考。這是我們前面看到的整個經營的成果。
但是實際上我們需要核心思考的是背後的因是什麼？那這裏邊有三個大家需要深度思考的問題，第一，三星如何連續多次跨越S曲線，最終成爲世界級的企業。第二，三星如何向日本學習，反超日本的，應該來講三星一直在像索尼、松下等等這些企業去學習，2002年也被稱之爲叫三星元年，因爲在那一年它們反超了索尼，那它怎麼能夠向日本去學，又反超日本，這個背後的一些因素，實際上值得我們去探討。第三方面，我們都知道很多人會講到多元化，那麼三星在諸多的領域裏面，在全球市場佔有率都處在數一數二的位置，它是如何打破多元化經營的魔咒，成爲多領域的領頭羊的。應該來講，這三個問題對我們中國的企業家而言，都非常的有借鑑價值和意義。我想我的課程裏會貫穿這三個問題，能夠跟大家不斷地去做探索和摸索。
首先我們要回歸它的源頭，來看一下三星的新經營它發起的背景，以及它是在做的過程裏邊遇到了什麼樣一些阻礙和困難，它又是怎麼樣去跨越這樣一些困難。我們迴歸原點來看一下，三星這家企業創建於1938年，大家可以猜一猜，在今天整個信息IT行業裏邊如此重要一級的企業，在當初成立的時候它的起點其實非常低。1938年三星創建的時候，它是以經營蔬菜、水果和乾魚，來從韓國販賣到我們中國。在1969年的時候創立了三星電子，這應該來講在三星發展史上是一個重要的里程碑的事件。
在1987年的時候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的兒子，那麼他在1987年12月就任三星的會長，然後在1988年的2月份做出了二次創業，那這二次創業應該來講我們各位都非常地耳熟能詳，我們中國很多企業說我也要做二次創業。然後在二次創業之後，在1993年又提出了三星的新經營。我這兒有一個小問題想要問問大家，就是爲什麼時隔僅僅5年時間，他又要提出了新經營？實際上我們研究之後發現這二者之間的本質是很相像的，那爲什麼僅僅5年時間，又要發起新經營這樣的一個戰略？這兒我留一個懸念供大夥去做思考。
我們來看一下歷史圖片，這是當時在1987年接手三星之後，在第二年1988年他吹響了二次創業的號角，這是當時我們看到的一些場景。
他希望把三星能夠從一個韓國本土的小企業成長爲一個世界級的企業，這裏邊他用了一個叫超一流。我們由此可以看出，三星李健熙他整個這種抱負，雄心壯志是非常大的。
那問題就出來了，他爲什麼要啓動二次創業？核心的原因有兩個，第一個是當時的整個外部環境，我們今天稱之爲叫VUCA時代 (VUCA時代指的是變幻莫測的時代。VUCA是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（複雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。)，實際上那個時代裏邊跟今天是一樣的，變化變革非常快。首先我們看到整個世界的局勢相對來講是比較動盪的，東歐解體，蘇聯劇變，同時整個IT產業處在蓬勃發起的一個階段。
第二方面，是非常重要的李健熙的危機意識，他的危機意識非常的強。李健熙被稱爲危機企業家，他幾乎每隔5年時間，都會講到對未來他的一些看法，這種危機意識。這種危機意識不斷驅使三星去前進，而這兩點恰恰也是構成了他二次創業非常重要的一個因素。他希望能夠藉助二次創業讓三星實現產業升級，從一個韓國本土企業成長爲一個世界級的企業。
那我剛纔把那個問題拋出之後，我們大家就要想了，新經營的本質實際上跟二次創業是沒有差異的，但是爲何在啓動二次創業之後又發起新經營？這裏我們就要看裏邊在二次創業過程存在哪些問題，它的整個二次創業陷入了僵持。李健熙自己說:如果我們不能清晰地認識到自己的位置在哪裏，跟別人比有哪些地方是落後的，我們就沒有辦法在這個激烈競爭的時代裏邊生存，我們要有這種危機意識。而這往往是很多企業在做產業升級過程裏面，跟他們面臨同樣的問題，就是高層有可能是危機感非常強的，但是整個組織裏邊往往只是嘴上說我的危機感非常強，但是內心裏邊並沒有意識到這樣的問題，這種問題在三星裏邊也有。我記得華爲當時他的一個高層講到，說華爲今天如果我們講我們有這種危機，而這種危機感不是發自大家內心的，只是我們表面上就覺得我們有危機感，那麼企業實際上是真正地處在一個非常危險的階段。那當時的三星就面臨這樣的問題。
我們來看一下，當時它們的大部分高層跟員工都陷入了不着邊際的國內第一主義之中，甚至反駁李健熙，說每年都說這樣下去會垮掉，可是現在公司還好好的，每年還有兩三百億的利潤，怎麼會垮掉？請大家注意，這裏邊兩三百億的利潤是韓元，其實我們換算一下，也是沒有多少利潤的。另外一個在國內第一，它還是做得不錯的。所以在一個，韓國的本土面積跟我們國國家的浙江省幾乎是一樣的，人口也差不多，那麼即使你在國內裏邊你能成爲第一，那麼你也不可能成爲一個世界級的企業，畢竟它本土的市場相對來講會比較少。
在這樣的一個情況下，我們會看到，它的變革陷入了僵持，下達的284條指示，得到執行的只有非常小的一部分。整個二次創業，我們可以講它停留在口號層面，沒有真正地落下去。李健熙自己後來回憶說，我就任會長一職的第二年就宣佈了二次創業，並強調變化跟改革的重要性。但是50年形成的企業結構根深蒂固，以至於三星人沒有辦法從三星第一的固定思維中擺脫出來，這樣下去三星極有可能徹底崩潰，這種焦慮的心情時常困擾我，特別是1992年，從夏天到冬天那段時間，我一直深受失眠的折磨，體重至少下降了10公斤。我們設身處地的去想一想，感同身受去思考一下，那個時候作爲企業的掌舵人，他的這種壓力是非常之大的。
因此，我們可以說，在整個產業升級的過程裏邊，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是組織心智和組織方面長期形成的根深蒂固的慣性。如果公司不能克服這樣的慣性，那麼很難保持突破當前的瓶頸，這是我們看到的問題。
我們看到，心智模式是隱晦不明，沒法言傳，深藏不露的，組織心智一旦形成之後，企業非常難以改變它。那麼組織心智非常難以改變，它恰恰成爲很多公司裏邊轉型變革最難的部分。我們會看到說60%的心智模式會自動化，這是善友教授的一個洞察。那麼在整個這個洞察的背後，我們就需要去思考了，到底怎麼去打破它？而組織心智如果再往下深挖一層，它又是如何去構成的？這裏我們對組織心智重新做了一個更明確的定義。
我們會看到，組織心智裏邊往往會面臨難以撼動和逾越的三座大山，思維定勢、路徑依賴和利益格局。
尤其是思維定勢和路徑依賴，會是組織心智非常重要的組成部分，再加上整個公司的變革，必然會觸及到很多人的利益，因此，往往會使得整個公司的變革變得非常的困難。管理學者洞察到，75%的組織轉型都以失敗而告終，那麼就是因爲我們很難逾越這三座大山。但是三星爲什麼能夠成功地重塑組織心智，實現產業升級，成功邁進世界一流企業的行列？這個問題值得我們每一位去做思考。
我在研究之後把它總結成一個三星重塑組織心智的地圖，從這個地圖我們會看到，裏邊有六大舉措，分別是直面危機，凝聚共識，鐵腕換帥，挖掘人才，三星憲法和士官學校。這些方面有的是有明確的先後順序，有的可能會同時開展，但是整個打破組織心智的過程旅程，會非常值得我們去做借鑑。
三、危機經營：三星轉型與產業升級路徑
首先我們來看第一個--直面危機。李健熙要求在變革的過程裏面，每個員工必須要從我做起。在1992年、1993年，他帶着團隊到美國洛杉磯去做考察，在洛杉磯的商場裏邊，看到三星的產品被放在角落的位置，上面佈滿了灰塵，而索尼和松下的產品在商場裏邊最核心的位置，而且它的售價各方面比三星要高出非常多，這深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我們知道如果你不能走出來去看一看，你可能會很難相信這樣的一些現實。那麼這種自我批判，往往會使得大家對變革方面會有更深的一些認識，會刺痛大家。
所以我們講到一個公司裏邊，它的組織變革，往往並不是源於我們制定了一個多麼完美的戰略，它往往是源於認識嚴峻的現實，從源於認識嚴峻的現實開始，只有當我們對當前的現實有非常清晰的認識的時候，我們纔會知道，我們應該從哪些方面開始去改變。這應該來講是三星做得最好的一面，也是我給我們很多中國企業和企業家的一些建議。當我們要發起產業升級跟轉型的過程裏面，首先要讓公司的上下左右等等人員認識到我們面臨的嚴峻現實是什麼。
那麼當認識到嚴峻現實之後，第二步我們纔會思考另外一個問題，何去何從的問題，凝聚共識的問題。我們來看一下三星是怎麼樣去凝聚共識的。應該來講在這一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在這裏梳理出他裏邊的幾個關鍵事件。
在1993年2月份的時候，李健熙帶着他所有的高管到了美國的洛杉磯，選擇洛杉磯有幾個原因。第一，美國是全球存量最大的市場，也是增長最快的市場，因此他們去美國一方面要去考察美國市場，另外一方面要看三星的產品在美國的表現到底如何，能夠不斷地增強大家的危機感、危機意識，這是他走的第一站。
第二站，在3月份的時候去了東京，選擇東京是因爲東京是整個電子產業的高地，選擇在東京能夠讓大家認識到整個電子產業未來發展的趨勢是什麼，這是第一點。第二點，更重要的他們在思考另外一個問題，就是日本企業能夠崛起背後的核心因素到底是什麼？我們來看，他學的不僅僅是這個術這一方面，看得見的，還要學看不見的那些內容，他最終把它總結爲叫三星的經營哲學。這種經營哲學是他研討了世界上非常多的一些卓越企業，背後有個成功最核心的本質要素是什麼，這是我認爲他在過程裏面做得非常讚的一點。
6月份又在東京裏面開了第二場會議，他的人員範圍規模不斷地在擴大，在這一次裏邊確定了三星未來必須要以質量經營爲主，能夠不斷地去提升整個公司經營的質量水水準，能夠讓它的產品在世界上更有競爭的能力，這裏邊幾乎日本所有的高層全部都參加了。
接下來的6月份又在法蘭克福裏邊開了一次非常重要的會議，這次會議被稱之爲叫法蘭克福宣言。在上面宣佈了三星的新經營，戰略已經非常地清晰清楚了。這裏有一個問題，爲什麼要選擇法蘭克福？因爲在那個時候，東德西德剛剛合在一起，整個社會爆發出巨大的活力。我們知道一個公司的轉型變革過程裏邊，一定也是需要有這種活力的，而他放在這個地方，就是爲了讓大家感受這種活力，組織的活力，這種活力是驅使一個公司不斷往前走的最核心的要素。
那麼漫長的半年的時間，逐漸對公司未來的發展越來越清晰，就由它三星的經營委員會來總結了幾本書，叫《三星新經營變革從我開始》，這本書裏邊對公司未來的發展方向是什麼，怎麼樣去做，爲什麼變化，做了非常詳細的，做了非常詳細的闡釋。我們可以看到在整個過程裏邊，從2月份到8月份，漫漫的6個月的時間裏邊，全球裏邊有1800多公司的高管參加了整個會議，在整個過程裏面充分地對這些問題做相應的討討論跟研討，從而使得公司對未來的發展方向有非常清晰的認識認知。因此法蘭克福會議，在三星的發展過程裏面有非常重要的意義。李健熙說，通過洛杉磯會議和東京會議，對三星過去的舊企業固有的觀念，做了非常清晰的覆盤，也使得三星能夠從過去的桎梏裏邊擺脫出來，開始新的飛躍。1993年的6月7號，在法蘭克福的宣言從我做起，正式啓動了它的新經營，而這一天也被稱之爲三星重獲新生的日子，是在三星的發展歷史上具有歷史性的意義的一天。
這張圖裏我們會清晰地看到，是整個開完會之後總結出來的，幾個方面。第一個爲什麼一定要變，講到了危機意識，我們當前的現狀，以及對過去的反省，也就是我們中國人講的批判和自我批判。第二方面講了該怎麼去做，我們講變化要從我做起，它裏邊講的叫恢復人性美和道德性。那麼該怎麼去做？三個方面，國際化、符合化和信息化，這就把公司未來的發展方向講得很清晰了。那到底公司未來達到什麼那個願景跟狀態？他講叫21世紀超一流企業，對人類社會做貢獻，在這兒也對他實業報國的公司使命做了重新的刷新。
應該來講，經過漫長的6個月的時間，三星裏邊的高層，對公司爲什麼變化，以及未來要往哪去走，有了非常清晰的認識認知，那這爲他們未來的發展打下了一個非常好的基礎。
在形成共識之後，那麼我們知道，有些人的思想還是很難以改變，怎麼辦？那就需要去不換思想就換人，公司裏邊需要去鐵腕換帥，李健熙本身就是一個非常有魄力的人。在這兒鐵腕換帥首先去打造它的狼性文化，那這個狼性文化我相信我們中國的很多企業家是很熟悉的，因爲華爲一直在強調狼性，我們來看一下三星的狼性到底指的是什麼。
三星的狼性有三個方面，嗅覺敏銳善於捕捉機會，富有進取心跟攻擊性，最後一個團隊精神，那簡單來講，就是你幹不好就滾蛋。我們把它跟華爲之間的狼性文化做一個比對，大夥來看一下它們之間是不是非常相似的。華爲的狼性文化講到，敏銳的嗅覺，不屈不撓奮不顧身的進取精神，最後一個叫羣體奮鬥。我們看到這兩點之間，它們是很相似的。因此所有的這些發展非常快的企業之間，它可能真的有某些共性的基因的部分，這也值得我們每一位去思考。
在整個狼性績效導向的文化確確立之後，那麼就對公司的組織跟人事做了調整。這裏邊範圍非常大，首先是大規模的人事調整，對公司裏邊299名的高管人員做了重新的任命，人事做了重新的改組，這是第一點。第二點，他對他的祕書室重新任命了祕書室的室長，然後對裏邊的人員重新做了相應的裁汰。因爲這個祕書室跟我們以往的會有很大差異，它可以講是李健熙的智囊團，去貫徹新經營的理念的，這幫子人跟李健熙的新經營的理解是非常透徹的，他們要協助公司的最高層，將整個改革推行下去，這是我們看到叫鐵腕換帥。
那這裏邊，我們會看到頂級的CEO往往都是無情之人，在面對未來的歷史貢獻跟未來使命的過程裏邊，我們在任用人的時候，往往很多企業家是進退維谷、是犯難的。但實際上我們會看到，三星在整個過程裏邊，它更多地考慮是未來這些人能否擔負起未來的使命，而不是說你過去做了什麼樣的一些歷史貢獻，這一點對我們很多人來講有非常大的啓示意義。我看到很多公司在組織變革的過程裏邊，往往在任用人員的時候，考慮過去的一些歷史貢獻，那很難痛下這種決心，那往往會讓公司錯失掉最好的發展時機。所以一個頂級CEO，他確確實實是無情之人，這是值得我們每位去思考的。
第四點，除了公司內部的鐵腕換帥之外，我們知道一個高科技企業它必須能夠挖掘到全球的頂級人才。在這一方面，李健熙應該來講他有非常清晰的認識，他非常信奉天才論，他認爲一個天才能夠養活數萬人甚至數十萬人。因此很多韓國本土裏邊的一些頂級的人才，他會納到他的麾下。除此之外，他會在全球去招攬相關的人才。我看到這幾點的時候讓我是很震驚的。”
我們首先看這個第一點，他在全球裏邊去挖掘頂尖的科學家和一些高潛人才，在東歐劇變蘇聯解體的情況下，他竭力聘請俄羅斯和東歐的基礎科學家到他們企業裏面來任職，當我看到這一點的時候我很驚訝，因爲我通常會認爲這種事是政府層面去做的，但是一個企業居然去做這種事情，而且他們把他稱之爲叫新樹種人才。這些基礎科學家爲三星未來的科研打下了非常大的堅實的基礎。我們也看到三星在整個過程裏邊，它的研發方面佔比一直是最高的。那這一點可以看出他們的遠見，所以他被稱之爲叫先知企業家，確實名實相符的。
第二方面，把增強核心的國際競爭力作爲人才培養的重要環節。我在後邊會講到，三星的人才開發院在三星的國際化的過程裏面，它發揮了什麼樣的一種角色跟作用。
第三個就是我們講的儲備人才，我經常也把它稱之爲叫青苗。他們發掘理工科的頂尖學生，中日名校的優秀學子，來頒發獎學金，把這些最優秀的學子能夠吸引到他的麾下，這是我們會看到他在全球範圍內去搜集頂級的人才。
除此之外，他對人才還做了相應的一些分類，對這些人才是做差異化管理的，分爲三個方面，S、H和A。 S級人才是具有國際競爭力的一流企業裏邊工作過，能夠獲得高度評價的特殊待遇的人才，這種人纔是最頂級的。那麼這種人才一定是他在全球範圍內去搜索，去想辦法把他獵取過來的。第二類，相距S級的人才略微地要弱一點點，但是也非常厲害，稱之爲H級的人才。High potential他具有很高的潛力，他有成長爲S級人才的潛能跟可能性。那最後一類是A級人才，擁有突出的業績跟能力，有潛力有成爲S級人才的可能性。他把內部的人才分爲S、H、A這三類，對這三類人才做重點的差異化的管理，這是在整個變整個公司裏邊產業升級過程對人才方面的一些挖掘。
第五個方面是三星的憲法，那麼三星憲法是什麼意思，它提出的背景是什麼。當時李健熙在公司的過程裏邊發現一些問題，有一個日本的專家給了他一盤錄像帶，這個錄像帶裏邊有一個視頻，他們生產線上的工人生產出來的一些產品，比預設計的這個規格要多了一點點，他用小刀就把多的那一點直接給削掉，這個產品就算合格了。這一段視頻讓李健熙看到之後，非常地震驚。他講了一個問題，說我們的問題不在於生產了不合格的產品，而是背後那種無所謂的、麻木不仁的態度，纔是最可怕的。這就是三星在整個新經營過程裏面講到說，變化從我做起的核心原因所在。因此他非常經典地提到，說三星的新經營是一場教育運動，大家可以理解一下，整個教育運動那就一定是要改變大家的思維定勢和對過去的一些路徑依賴的。那麼他到底是怎麼做的？這些辦法有時候還挺土的，但是我們看到它非常的實用。
李健熙認爲在新經營的哲學裏邊，變化的基本要素是人，每位員工都要具備人性美和道德美，注重禮儀規範跟行爲規範。如果員工行爲不端正，組織內部的利己主義、權威主義、道德缺失等等這樣一些問題得不到糾正，那麼三星就沒有辦法成爲真正意義上的一流企業。這就是我們會看到，在一個大的公司裏邊，它往往對員工的要求標準是非常之高的，這也是通過這些方面，不斷地克服公司面的一些大企業病，來能夠朝着更高的方向去邁進。
三星把人性美、道德美、禮儀規範和行爲規範，統稱爲三星憲法，並強調以此作爲改革的基礎。那轉變方面，它要求大家從我做起，自上而下，先易後難，這是它整個三星憲法提出的一些背景。爲了讓大家更深地理解，有一句話經常會被很多人提起，我認爲它是非常驚世駭俗的，叫除了老婆孩子其他一切都要變，這是他在法蘭克福會里邊所強調的。由此給很多人的心靈方面會帶來非常多的震撼，一切都要變，那麼大家就知道這種變革的一個重要性。
光有這樣一些口號還不行，還得讓大家不斷去學習，全國全球有這麼多人，要怎麼辦？它總結爲以下的一些方面，知行三十三訓，這叫變革鐵律。這三十三訓是每個人必須要學習的，然後整個公司把它刊印50萬冊，翻譯成英語、日語、中文、馬來西亞等等10多種語言。每天早上平均都要花一小時，來做新經營教本的朗讀會和討論會，讓從上到下對公司未來的變革有很深的一些理解。
那麼它通過不斷地這種學習，能夠讓員工的意識跟公司高層是產生同頻共振的。我們看到這種方法其實就我前面講挺土的，但是確實會特別的管用。在除了這些方面之外，如果員工違反了條款，行動方面又要怎麼樣？我們來看一下它行動方面是這樣去做的。
比如說強調，叫以質取勝，即使只生產一個產品，也要做到世界最高水準，這就是爲什麼三星如此多的產品，它能夠在世界市場佔有率排在數一數二位置的一個核心原因。就這個人他是一個追求完美的這個企業家，他要做，一定要把它做到最好。那然後強調說不合格產品就是癌症，停產製，我們知道這一點是學習日本的豐田的，只要有一個產品不合格，立刻就要拉響中止產品線上那個繩子，那這其實對員工是一種非常重要的授權。包括在設計方面，要做設計方面的革命，一定讓顧客用戶能感受到它產品的設計是非常精緻精美的。以及我們看到科技企業裏面強調什麼，叫技術領先，必須一定是技術領先的。在全球的過程裏面，國際化過程裏面，也要建立第二個、第三個三星。還有一點特別好好玩，在韓國本土它講叫朝七晚四的作息制度，這個作息制度也改變了韓國很多企業的作息制度。他爲什麼強調這個？他說在公司變革的過程裏邊，也要讓你感受到身體方面帶來的變化跟痛苦，這可能讓你的感受會很深。
這些原則我們看，都是一些普適的、非常通俗的一些原則，但實際上要把它做下去是很難的一件事情。如果員工違反了怎麼辦？我們來看一下，他用行動來喚起變革的決心，說否定自己纔有創新。當時他們生產了一批不合格的這個手機，價值5000萬，李健熙痛下決心，當着所有員工的面，把這5000萬的手機銷燬掉了。我們可以看到，在銷燬的這個過程裏面，雖然有形的產品消失掉了，但是在員工的心裏邊對這種品質跟高質量的要求，就深深地紮下根了。這很像海爾裏邊砸掉18臺冰箱的例子，非常的相像。那這就是我們看，你不僅僅要知，還要行。
還有就是我們看到朝七晚四，改變韓國的整個作息制度，讓員工在身體上能夠感受到變革的這種變化。實際上在整個過程裏邊，會有一個意外的驚喜，是什麼？由於朝七晚四制度的推行，他們公司裏邊員工獲得職業資格證書的比例大大得到提升，也使得三星的員工有時間不斷地去充電，能力結構等等這樣得到了一些變化，這可能是一個意外的收穫。我們會看到通過知和行，使得三星的憲法在公司裏邊不斷地去落地、生根，那這就爲整個公司裏邊的轉型變革打下了一個非常堅實的基礎，能夠使得它的變革不斷地延續下去。
最後一點就是它的士官學校。它講到整個信息化、國際化、複合化過程裏邊，就意味着在轉型變革的過程裏面，人們的知識結構、能力結構、思想結構，不斷地要發生變化。那麼三星裏邊的士官學校，可以講是全球一個頂級的企業大學，在士官學校的過程裏邊，我們看到它也有一個延續的過程。李健熙上任之後，對三星的士官學校，人力開發院，也有時候也稱之爲叫人才開發院，做了重新的一些改組，那麼使它成爲世界上在企業大學領域裏面很頂級的這個學校。它裏邊有核心的幾個定位，我們也可以看這幾個定位，可以講跟它的新經營是密切關聯的。
首先第一個，實踐三星的經營哲學。這是我剛纔談到的，他在整個學習別人的過程裏面，不僅僅學術層面的東西，還學很多道層面的東西。他把這些最本質的東西，思考如何爲我所有，總結爲三性的經營哲學，所有的高層都需要對三星的經營哲學，反覆地做探討跟研討。
第二點，它的定位是傳播三星的核心價值。在轉型的過程中，必然會對它過去的價值觀是要去重塑的。誰是擔當這個價值觀傳播最好的載體？恰恰就是它的人力開發院，那人力開發院在這一方面做了非常多的事情。
第三個，我們知道，除了培養現有的人才之外，最重要的是，爲了實現三星的新經營，下一代的指導者、領導者是誰？它應該培養的是未來公司需要的人才，因此它的一個定位叫培養下一代指導者。
最後一個，國際化的過程裏面，要培養國際化的專門人才，這是它的這幾個定位。這幾個定位方面它講到，要爲三星培養充滿熱情和創意，富有挑戰精神的人才。那麼它的整個定位，也要成爲世界級的人力資源開發的中心。
三星到底通過什麼樣一些事來實現？它形成了公司內部人才培訓培養的三大序列， SVP、SLP和SGP。SVP是Samsung Value Program，就是信賴經營，也就是我剛剛講到圍繞經營哲學和核心價值觀的研討。第二部分是未來經營，培養下一代的商業領袖、領導核心，叫Samsung Business Leader Program，培養的是商業領袖這一級別人才。最後一個是SGP，G是我們講的Global，Global方面的專家人才。那麼在這幾個方面它有非常完善的人才培養的序列。
這張圖很清晰地描繪出，三星從一個職員開始，到成爲一個公司高層管理過程裏邊，他每一個階段他所需要學習的一些內容。比如說作爲一個新員工職員來了，他必須要參加新員工的修煉大會，要參加新員工的入門培訓。它的培訓非常有特色，25天24夜，在這25天24夜的時間裏邊，70%都是體驗式的。我舉個例子，它的員工必須以話劇的方式，把三星的價值觀和發展歷史裏面的重要事件表演出來，那這應該來講很多人對公司的理解會更加的深入。
我們再來看，SVP裏面最高層，他需要對經營者經營哲學做反覆地研討，這種經營哲學的研討，能夠使大家對公司的發展方向有更高層面的這種認識認知。我們再來看SLP裏邊，它有專門的最高經營者的培養，在它的課程裏邊有專門有叫三星社長學，就是怎麼在三星培養一個合格的總經理，這是我們會看到它的整個領導人才培養的一些圖譜。
應該來講，通過這些方面非常紮實的一些工作，六大舉措，三星經營裏邊取得非常好的成果，在2002年的時候，三星超越了索尼，這一年被稱之爲叫三星經營元年。那在這一年裏邊，他們又會對過去做覆盤，以及對未來做思考。李健熙講到說我們必須要迴歸初心、摒棄傲慢，一個大的公司，在高速成長過程裏邊往往會產生傲慢，而一個傲慢的情緒往往會使得我們變得比較封閉，不能夠去思考一些更深層次的一些內容，這恰恰是三星在發展過程裏邊，保持清醒的頭腦很重要核心的一個因素。另外一方面，去規劃未來公司5到10年的發展方向是什麼，你已經從一個追隨者進入到最領先的地方，也就是我們講你進到一個無人區。在這個無人區裏邊你不可能再去對標別人的，你是這個行業裏面最跑在最前面的，你必須要去思考這個行業的發展方向在哪裏，能夠去引領。
最後一個，我們會看到科技行業裏面最核心，就一定是尋找挖掘未來的樹種人才，他們往往把這種最頂尖人才稱之爲叫新樹種人才，也就是未來公司5，5到10年、20年甚至30年之後，能夠影響公司未來核心發展的。我們會看到三星在打破它整個經營過程裏邊核心的一些舉措，如果我們對這些舉措做一個pattern出來，我們來看一下，它就特別好玩了。
可以講，這六大舉措裏邊，我們可以把它分爲三個階段。首先第一個是解凍，第二個是變革，第三個是再凍結。
解凍就是要創造變革的動力，讓大家能夠真正地認識到我們必須要變。比如說他在講到，我在洛杉磯看到我的產品被擺在角落裏邊，這是讓大家能夠直面殘酷的現實。包括李健熙講到說，除了妻兒，一切都要變，等等這樣一些方面，這是一個解凍的過程。我們往往很多企業裏邊，在轉型變革、產業升級的過程裏面過於心急，把大家聚集在一起，來對未來的戰略做相應的一些討論研討，而往往在解凍的環節做得不夠，就導致公司裏邊CEO，幾個核心的少數高層非常焦慮，但是底下的人只是口頭上表示我很焦慮，在行動裏邊並沒有真實地表現出來。這裏邊的核心原因在於，我們解凍方面的工作做得是不到位的。
第二方面是變革。變革是要爲未來指明改變的方向，並實施變革的舉措。在三星裏邊它有非常知名的法蘭克福宣言，被它稱之爲叫重獲新生的日子。在法蘭克福宣言裏邊，把三星未來新經營的整個藍圖描繪得是很清晰的。大家清晰的知道，未來我們應該何去何從，往這個方向去走。
第三個方面，當整個公司取得很多勝利之後，我們往往很多人會變得鬆懈。這個時候有可能你的很多變革的基因，並沒有在公司裏邊沉澱下來。這裏面第三點是我們尤爲要注意，叫再凍結。我們來看一下，它實際上這個再凍結的過程做得是很到位的。就通過穩定變革，能夠讓變革持續地發展下去，比如說停產製，改變工作制度，不合格產品把它燒掉，等等這樣一些，整個過程，都是一個再凍結的過程。
我們看到是這是管理學者盧因提出來的，叫變革三階段的模型。這個模型應該來講，對我們很多企業家是非常有借鑑價值作用的。那麼這張圖裏邊也很清晰地描繪出，三星在整個過程裏面變革的一個路徑。那麼我想這張圖這張pattern，對大家來講是會非常有價值和意義的。
整個前面我所有講的內容，是三星整個過程裏面，它如何去識別公司轉型變革裏面最核心的一個阻礙因素，李健熙認爲最核心要素是什麼？就是我們講的叫組織心智。簡單來講，他並沒有從一些表層的方面去驅使公司變革，而是看到了在影響變革底下那個更深層的因素，是組織的心智，就我們講到的思維的定勢，利益的格局以及路徑依賴，這三個方面。他看得要比很多人更深一層，這更深一層使得三星在整個發展的過程裏面，能夠保持近30年的高速成長，這也成爲它發展裏面非常重要的動因。
四、他山之石：三星興衰給中國企業的啓示
那整個案例我們看完之後，我們需要去思考，三星的興衰對我們中國的企業家到底有什麼借鑑？我前面提了三個問題。第一個問題，三星是如何通過重塑組織心智來成功轉型的，這三個方面的挑戰，思維定勢、路徑依賴和利益格局，打破它用了一些手段方法，比如說直面殘酷的現實，通過讓大家到東京、法蘭克福、洛杉磯等等這些城市去看，來打開整個高層的戰略思維空間；通過鐵腕換帥，讓大家看到變革的決心，以及我那些舉措要去落地跟落實；同時引入最頂尖級的人才，來保證公司在科研領域裏邊的非常強的領先的位置。
那所有這些動作背後裏邊最核心的是什麼？它爲什麼會有思維定勢，利益格局跟路徑依賴？尤其我們前面講到，三星在這個階段做得應該來講還是不錯的，每年還有幾百億韓元的利潤，那爲什麼會有這三方面問題？這三方面有問題，恰恰在於李健熙的使命感跟危機感。如果沒有使命感和危機感，不可能有這三個方面的一些感受。所以我們講到，企業家的使命跟危機感，是驅使一個企業不斷往前走，非常重要的動因。那李健熙恰恰他就是這樣的一個人，他的危機意識非常強，有的人講說他5年，平均統計5年時間每年都提出新的這種危機，讓整個公司保持警惕跟警覺，這一點是值得我們每一位去要去思考的。我們有時候不能爲了轉變而去轉變，而必須要去思考我們遠方的那個更大的遠景是什麼。
第二方面，三星它是怎麼樣超越日本，它作爲日本的學生，不斷向日本去學習，但最後反而卻反超日本了。在整個案例裏邊大家看到了嗎？有兩個方面是值得我們去思考的。第一方面是在學習日本的過程裏面，不僅僅考察日本的技術有多麼先進，它更多考察是日本技術先進，背後的核心因素是什麼，經營哲學是什麼，文化因素是什麼，價值理念核心價值觀是什麼，它把那個更底層的東西挖掘出來，去學習這樣的一些內容。這就是我們前面講到，許倬雲先生講一句話說，我要把全人類走過，所有人走過的路，都當做我走過的路之一，就是這樣的一個意思。
那往往我們很多企業，在變革的過程裏面去學的很多東西，僅僅是術的層面的東西，而恰恰缺了這種經營哲學方面的思考，這是第一點。
第二點，就是對於整個人才方面的挖掘。在三星轉型變革的過程裏邊，它獵聘了選聘了非常多的日本頂尖的專家來到三星裏邊，對三星所存在的問題做剖析分析，然後他們再向李健熙去做彙報。比如說我剛纔講那個錄像帶，對整個三星的觸動發展是非常大的。所以它學的東西要更深一些，然後把這些東西又緊，總結爲公司的經營哲學，使得公司的那個基礎非常的夯實，這往往是我們很多企業走出去在學的過程欠缺的一點。
第三個，三星是怎麼樣去打破多元經營的魔咒，成爲多領域的領頭羊的。我們來看一下這張圖，應該來講每當我們看到這張圖的時候，是非常激動人心的。一個企業能夠連續多次跨越第二曲線，成就昂揚向上的這樣一個發展，30年的時間保持高速增長，這是非常不容易的事情。但是我想問大家，能夠30年保持高速成長，背後的動因在哪裏？我們來看它背後的動因有以下幾個方面。
第一個，技術領先。顯然在高科技的行業裏邊，技術領先是最重要的因素。我們可以去查看一下，三星在研發方面的投入是非常高的，這應該來講，我們從華爲身上也能夠看到，這是共性的第一點。
第二點，人才第一。在三星裏面它深深地認識到人才是最重要的，因此反覆講叫新樹種人才。
第三個方面，自律創新。就一方面，我們在公司裏邊，員工的道德美、人性美是很核心重要的，但是我依然會強調創新的重要性。
最後是一流企業的動力，希望把公司打造成一個一流企業，然後李健熙講得更加地能夠深入人心，他講叫超一流企業，那三星應該成爲一個全球一個超一流企業。那這樣的一個願景，也會不斷激發它的員工往這個方向去走。
這是我們往下打到能夠實現S曲線裏邊，四個在三星裏面非常重要的因素。那如果我們再往下去扒一層, 我認爲更核心的是企業家的精神。就是在整個這個案例的過程中，我們看到李健熙作爲三星的第二代接班人，他從他的第一代李秉喆接手之後，他希望把三星打造成一個超一流的企業，這種歷史的使命感跟擔當，才使得上面這個底層的一些因素髮生了。這是我們所看到這種企業家的精神，在整個企業的發展過程裏面，它的這種驅動跟核心的因素，它源源不斷的這種動力。所以這些因素導致三星能夠打破多元化經營的魔咒，成爲多領域的領頭羊，這一點特別值得我們每一位去做思考。
所以我們要看一下，這個李健熙到底是什麼樣的一個人。我們來蒐集很多資料之後，我們會看到他身上有以下的幾個特徵特點。首先，堅持跟目標長遠，在日本里邊很多總結把他稱之爲叫先知企業家，也就是說李健熙他通過這種洞察，他看到了整個數字產業發展巨大機遇，而日本在這一方面它是有短板的，他緊緊抓住這樣一個機遇，爲韓國的整個企業也創造了相應的一些機會。我們會看到，即使在他父親反對的情況下，他也會非常堅持這件事情，這在一個家族企業裏邊實際上是不容易的事情。
第二方面是集權管理，李健熙在三星裏邊是沒有人敢跟他說不的。那麼他也對他的祕書室做相應的重組，對公司裏邊299個高管做相應的一些變更變化，我們可以看到他的這種集權和他這種權威，在公司裏邊是發揮了非常的核心價值作用。
第三個方面是很強的憂患意識，注重變革，他是一個很有憂患意識的人。我們看到，每5年會提出會提出一個危機，對未來他的一個預判。那這一點，也使得三星能夠保持這種警惕。那我們講說生於憂患，死於安樂。他講說除了老婆孩子一切都要變，都是這樣的一個意思。
接下來一點是沉默寡言，習慣傾聽，就是人有時候是會很兩面的，他雖然很集權，但是他特別習慣傾聽。李秉喆在把交接班給到他的時候，給他寫了倆字“傾聽”，那這個事情也成爲李健熙後來一直所遵循的，他一直會非常耐心地去傾聽別人提的相應的一些建議，這一點難能可貴。我們知道很多企業家一旦做大之後，就會變得非常的傲慢和自負，能做到這一點是非常不容易的。
還有就是李健熙敢於爲錯誤決策買單，在整個過程裏面也做了很多錯誤的一些決策。比如說投資汽車領域失敗，失敗之後他自己承擔了全部的職責擔當，那《財富》裏邊也對他這樣的行爲非常稱道，說爲錯誤投資決策承擔責任的CEO是不多的，那麼李健熙就是其中的一位。
另外他跟自己不斷地競爭。我們知道進入無人區之後，其實你往往原來是跟着最強的對手去打的，這時候你已經變成領頭羊了，你必須在這個無人區裏面去做探索。他自己在打高爾夫的過程裏邊也不斷地領悟，實際上我們在整個過程裏邊是不斷跟自己去做競爭的，這就要求要有非常強的自律精神才能夠做好。
這是我們會看到李健熙這個人，所以我們每一家企業在產業升級的背後，有很多企業家是希望去變革的，是希望把公司帶到更高的境界的，但是你怎麼樣能夠帶領這一羣人往那個方向去走，這恰恰是很多中國當今企業面臨的一些核心問題。李健熙把這些內容，他的一些領悟總結爲三星的核心價值，我們來看一下他是否是按照這幾方面去做的。
人才第一，這我們應該已經感受到的；第二方面叫最高志向，他希望成爲超一流企業；第三個方面引領變革，公司不斷地在變化，才能夠孵化出如此多的第二曲線；正道經營；還有最後一個追求共贏。
三星在整個發展過程裏邊，在正道經營方面，我認爲它是沒有做到的。比如說有X檔案的醜聞，電池門事件，以及李健熙重病，李在鎔身陷囹圄之中，這些都跟韓國的整個財閥是緊密關聯在一起的。尤其是電池門事件，對整個消費者產生了很重要的一些影響。電池門事件是什麼？三星的Galaxy Note7的手機發佈一個多月之後，在全球發生了30多起的爆炸事件，燃燒事件，而三星把這個原因歸結爲電池的自燃。但這個原因到現在還沒有完全查明查清楚，電池門事件對三星在市場裏邊聲譽起到了非常大的影響，也使得三星在中國市場裏邊失去了很大的市場。我們中國的很多手機現在做得確實非常強，我們發現到2020年4月份華爲已經反超，全球市場份額已經反超三星，成爲市場佔有率第一的企業。
但是這個案例本身是值得我們去思考的。在這些年的過程裏邊，二三十年的過程裏面，一個公司能保持如此高速的成長，的確是一件不容易的事情，而且畢竟韓國的本土的市場是非常小的，那不像我們中國的市場如此之大，本身就能孕育很多世界500強的企業。在一個國土面積不大，人口不多的國家裏邊，能產生出如此多的世界500強企業，這一點其實就值得我們每個人去做思考。
好，整個案例我就給大家講到這兒，最後我們有一個草莓時刻，有幾個核心問題需要大家去思考。第一個，如果您的企業也在產業升級的過程裏邊，您遇到的最大的阻礙是什麼？這是第一點。第二，三星的做法和底層邏輯，對您有沒有借鑑價值，請大家略加闡釋，這裏邊我尤其強調的是那個底層的邏輯，是大家需要去思考的。第三方面，請制定或者優化您企業的產業升級的路徑。這是我們整個課程裏邊給大家留的三道作業題，希望每一位能夠認真地思考。
好，今天的課程我們就到這兒結束，謝謝大家。