一、開篇引言
大家好，我是混沌大學張雷,歡迎大家參加這次創新學院，我們這次的案例話題叫故宮守護神。
故宮其實大家耳熟能詳了，就是我們北京最有標誌性的建築羣，也是我們一個博物院。守護神指的是故宮的院長單霽翔老先生，他是故宮的第六代的院長。爲什麼講故宮這個案例呢,它好像跟我們之前的案例反差很大，因爲來混沌，大家都是來學創新的，創新往往講的都是一些前沿的行業或者公司，但是故宮聽起來好像很老、很舊、很古典。確實是，故宮作爲一個建築羣,實際上它的成立是在1420年。大家想想1420年到今年正好是2020年，所以正好是故宮的600歲的生日，600歲的一個這麼古老的一個組織,這麼古老的一個故宮博物院，它好像跟創新離得非常的遠，這是我們所說的反差很大的一個點。
第二個點是什麼呢？第二個點是我們所說的故宮它本身來講，在近些年來講,在人們心目當中代表一種古典文化。這種古典文化和我們所說現在這種新興的互聯網文化，現在這種新興的年輕人的文化可能反差也很大，這是我們所說的反差的第二點。
第三點反差很大的點，那就要說到我們的故宮守護神，單霽翔老先生。單霽翔老先生實際上在他2012年接手故宮的時候，已經58歲了, 58歲的年齡實際上面臨着馬上就要退休，往往在這樣一個年齡之下，更多的人會選擇比較的安穩、比較保守，比較穩定地走完職業生涯。但是恰恰相反，單霽翔老先生把故宮帶成了現在互聯網的文化圈最創新，最有文化特色的一個組織。
現在一談到創新，大家可能想到的是故宮的文創，故宮的點亮故宮的上元節之夜，這些東西都是代表着這個領域，包括現在各個組織裏邊最創新的代表。這麼大的一個反差，一個600年的一個組織和現在最創新的代表，它中間這個gap是如何填補的呢？所以這是我們所要講的混沌大學最有魅力的一個模型，就叫使命,我們就是要把這個使命這個模型，用這個反差最大最極端的一個案例來呈現給大家，大家感受一下使命的力量。
今天主要給大家帶來四個部分。第一個部分，我們要看一下改變故宮這個力量是怎樣發生的;第二個部分，使命到底是什麼,往往大家覺得一說出使命，覺得好虛，但實際上它有它真正的價值，它真正的定義，實際上是非常實在的一個東西。第三點，使命跟我有什麼關係，我有沒有，我怎麼樣能夠擁有它,所以第三part是我們所說的叫發現使命。第四part，有了使命之後如何讓它發揮作用,它有什麼用,我如何能夠讓它發揮作用？所以今天這四part帶給大家，希望能夠幫助你，找到你的使命，發揮使命，成爲一個更高層次的一個人和一個企業。
二、改變故宮的力量
好，我們接下來逐步來開展我們的案例。我們要看一下有使命跟沒使命有什麼樣的區別。我不知道大家有沒有去過故宮，相信很多人都去過。以前的故宮可能是這樣一個樣子，給我的印象就是有點老，人很擁擠，非常嘈雜，髒亂差。因爲每天有諸多的遊客來自全國各地，會有很多的垃圾，然後廣場上七七八八橫七豎八，有坐着的，有躺着的，有喫方便麪的，有把礦泉水瓶扔了一地的，各種各樣不明不文明的一些行爲和不衛生的一些環境，非常的不好。過去的使命呢，給大家的印象可能是這樣的，到處你能看到一個牌子叫做觀衆止步，非常的不友好，哪兒也不能去，開放的面積非常之小，很多故宮的好東西都是躺在倉庫裏落了厚厚的一層灰，你根本是看不到的，他們也不拿出來，所以非常的封閉。
爲什麼這樣呢？其實我們可以看到其實故宮本質上來講，它是一個國立博物館，是國家在管的, 其實都是公務員。大家知道，在體制內公務員，如果說要創新的話是很難的,所以整個這樣一個大的故宮，本質上來講呢，它相對就是一個體制內的一個單位,後來的故宮發生了哪些很重要的一些變化？
大家看一下現在的故宮，我非常希望大家多去故宮看一下，這代表着現在的中國古典文明一個發展到一個最新最創新最好的一個階段。它的這個狀態比以前要好很多，比如說你看現在的故宮，地面上一塵不染，一片紙都沒有，一個垃圾都沒有，你想找一個垃圾是很難的。廣場上雖然有錯落有致的一些觀衆，但是呢基本上都是非常文明的，誰也不願意在這麼漂亮這麼幹淨的一個地面，這麼一個環境當中去破壞它。
很多人都會到故宮去，尤其是在下雪的時候，每次下雪的時候，故宮官網上那些帶雪的，這個紅牆、黃瓦、白雪皚皚這麼一個漂亮的圖片，都有三四千萬甚至過億的點擊量，因爲很多的年輕人都到故宮去，去拍這樣的雪景是非常美麗的。
幾十年來故宮博物院都不會在夜晚跟大家開放，但是在去年的元宵節，組織了一次叫上元節之夜，把故宮用各種高科技燈光打造得非常的漂亮。很多人專門跑去過一個有意義的元宵節。
現在的故宮更加有一種親民化、年輕化，更容易被大家所接受的方式，更容易被大家所接受的方式呈現給大家。比如說做了一些綜藝節目，在電視臺、在互聯網的平臺上去給大家播放，引入了一些年輕人非常喜歡的一些演藝明星，也加入到傳播故宮和中國傳統文化的行列當中去，非常容易被接受，非常前沿。
現在的故宮有很多設計出來的文創產品，在各大互聯網平臺上來給大家傳遞，這種傳統文化跟現在產品的這樣一個結合，你不用去故宮，你不用到現場，就可以在網上買到你喜歡的東西。
你會看到故宮，從原來一個比較傳統的一個單位，逐漸形成了一些多元化的跟人民相結合的一些點，以及有很多新的一些產品服務大家。從2017年的這個數據來看，故宮文創這一個板塊的業務，已經遠遠超過它原來作爲博物院的一些收入，博物院賣票每年有8億的收入，但是文創產品已經有15億的收入。
其實故宮已經不是原來那種僅僅是一個文博單位，僅僅是一個非常古老的一個地方，它代表着現在人對故宮的重新的追捧，現在網上有故宮熱，故宮像一個網紅，像一個文化IP，故宮代表了新的科技，跟VR的結合，跟這種聲光電的結合等等,故宮還代表一種新的生活方式，大家在節假日在休閒的時候都願意到故宮去，去有意義地去度過自己的一個週末或者一個節日。
故宮現在在消費者的眼裏，在大衆的眼裏是一個創新的代名詞，很多人在談到創新的時候都會想到故宮，很多地方都會請我們故宮的代表人，我們的單霽翔老先生，去講故宮是如何創新的。這些創新對於一個古老的單位，對於這樣一個體制內的博物院來講，實際上難度是非常非常之大的，所以他一定要花大力氣。這個大力氣最有力量的那個模型，其實就是我們所說的使命。
爲什麼是單霽翔呢？我們要從他接手故宮博物院的院長這個故事開始2012年的時候，有人到故宮裏邊偷竊了一些故宮的文物，引發了當時對故宮的信任危機。上一任院長引咎辭職，這個時候單霽翔老先生臨危受命,這個崗位其實責任非常重大，因爲故宮裏邊可以說是一個國家級的寶庫，裏面任何一個東西都是民族的瑰寶出了任何的問題，其實是責任是非常重大的。
所以故宮之前，在單霽翔老先生上任之前，所選擇的方法是什麼呢？就是封閉起來不讓大家進來，減少開放面積。比如說我不知道大家知不知道，在2012年之前，也就是說單院長上任之前，故宮的開放面積只有30%,故宮有190多萬件的文物，有很多無價之寶，很多人包括我在內都特別想去看一看，特別想去欣賞一下我們老祖宗留下來的這些寶貝，但是你能看嗎？基本上看不了，原來的話展出率基本上0%。
對於單霽翔老先生來講，如果他延續這樣一個思路，可能他也會這樣做，故宮就不會有現在的這樣的創新，不會有現在這樣的改變。但是他的想法跟之前的人都不一樣。接下來有一段視頻，單霽翔老師用他自己的語言來表達一下他的想法，跟之前或者其他的文博單位的很多負責人的想法有哪些區別，大家可以從中感受一下，有使命跟沒使命是一個什麼樣的狀態不同。好，大家請看視頻。
好，從這個視頻當中我不知道大家有沒有發現，他講到所有的博物館的工作人員都覺得把這個文物保護好是我的責任，但是單霽翔覺得這個東西應該以更好的狀態給更多的人看，這不是他的責任，那是什麼呢？就是我們所說的使命。把文護文物保護好，是一個文物工作者的一個責任。但是如果你僅僅從責任出發，這個文物就可能永遠的躺在倉庫裏邊，那它的價值有發揮嗎？沒有發揮。只有把文物展示給更多人看，把文物所承載的文化價值傳遞給更多的人，這個文物纔有它活的價值。大家注意到他有一個詞叫活化，就這個作品它一定要融入人們的生活當中去，它才能夠活起來，這就是單霽翔老先生他的觀點跟其他人的不同，這個東西讓更多的人看到是他的使命，所以這是有責任和有使命很大的不同。
之所以我們能夠看到故宮有這麼多的變化，故宮打開門歡迎更多的人進來，就是因爲使命的驅動，而不僅僅是履行他的責任，這是最大的區別。所以從單霽翔老先生進入到故宮裏邊來，開始管理整個故宮之後，故宮的開放面積在不斷地擴大，從之前的30%，到2014年52%，到2015年的65%，到2016年的76%，越來越大的開放，承載越來越多的人，歡迎大家能夠到故宮裏來，讓故宮這個古建築羣和它的文物融入到人們的生活當中去，活化起來。到現在呢故宮的開放面積已經超過了80%。
用單霽翔老先生他的看法來講，故宮博物院作爲世界五大博物館之一，作爲一個文化設施，究竟給人們貢獻了什麼，纔是最重要的，而不在於擁有什麼。
有單霽翔這樣一個充滿有使命感的院長，來lead整個的故宮這麼多的職工，才能夠很好地改變一座城，讓它從原來一個封閉保守的這樣一個古建築羣，變成開放式的，變成歡迎大家都進來參與，變成讓大家能夠感受到更好體驗的一個創新實體。這樣一個變化是使命賦予單霽翔的力量，改變了這座城。
接下來呢我會給大家展示一下到底使命是什麼東西，我們如何來理解，以及使命有沒有高低大小之分。
三、 使命召喚：使命是什麼
其實使命說白了，就是用普通話來講就是爲什麼活着,人生出來，包括一個企業創業出生，他都有一個生命，這個生命從最原始的狀態，就是爲了自己能夠生存下去就可以了，或者過一點更好的一些舒服的生活。這主要是從利己的角度，從我本能的慾望的角度來考慮這個問題。但是使命是從另一個遠方來看我現在活着的意義，也就是說呢，我一個人的活着或者一個企業的生存，並不僅僅是爲了我自己活得好，可能更多是看更遠的一些地方，有沒有利他的價值，對別人來講，我有沒有對他們產生貢獻和意義。就像單霽翔講的，要看我們這個博物院貢獻了什麼，而不僅僅是我擁有了什麼。
整個我們說的整個生命的意義呢，就像一個帶寬一樣，從這邊離自己最近，最基於動物的本能，到最遠，這個基於我們的一個信念，基於他最偉大的一些價值分成好幾個層次。越離自己近的這部分，其實就可能大家感覺到就越自私一點，從整個世界的角度，從衆生角度來看，我到底能貢獻什麼樣的價值。簡單的理解，離那邊越近就是離衆生，離利他、離天理越近的部分，就是我們所說的越接近使命的部分。也就是說我們跟世界的連接，是更接近世界宏大的一面，還是更接近小我的一面，來決定我一個人生活的意義的層次。
我不知道大家有沒有這種感覺，就是我可能爲別人貢獻價值更多，別人也會回饋我更多，我幫助了更多的人，這更多的人也會幫助我。其實這個事業，一個人的意義，一個企業的發展和價值，其實很多就來自於你跟人的連接到底有多大。也是活着的層次，從我自己這個小我，到他人一個無我的狀態。這是我們所說的使命，就是我們活着的一個意義的層次，越往高遠越好。經常說一個人的使命非常的高遠，就是一個人的層次、格局很高很遠。
接下來講一講什麼是高，什麼是遠。我簡單地用這樣一個二維的一個座標來標了一下，高什麼意思呢，就是我們看這個縱軸，縱軸就是我能不能爲別人，就是利他，能不能爲別人產生一些價值。說一個人有沒有價值，不是他自己決定的，而是別人決定，別人是不是需要他。簡單的互聯網的語言來講就叫用戶導向。
有了這樣一個價值感，有了這麼一個利他的狀態，我們所說就會打破我跟他，我主體跟客體，或者我跟世界的對立，而是通過這種價值把我們連接在一起，這個價值越大越明顯，我們的連接度就越大，就更有利於我更有意義地生活，或者我的企業更有意義地向前去發展。
用單霽翔他自己的話，很好的驗證這一點。在他跟故宮的管理層或者他的員工開會的時候，他就提出這麼一個問題，說我們要重新思考我們過去的一些做法，究竟是自己管理方便爲中心，還是以我們服務對象觀衆方便爲中心。只有我們以我們的服務對象爲中心，我才能產生出一些更對用戶產生價值的一些創新出來。
舉一個例子，比如說這是故宮的太和殿，原來是狀態是左邊這張圖，大家看到就是裏面灰濛濛，黑，特別黑的這樣一個狀態。外面天氣越好越亮，裏邊其實反差是越黑的，到故宮來這些觀衆，其實很難能夠感受到皇上的寶座是多麼好看，多麼宏偉壯麗的一個狀態，因爲太黑了。很多觀衆反映說這個體驗不好，但是原來的故宮的管理人員跟這些觀衆理直氣壯，說這個沒辦法，我們這是古建築，有安全隱患、防火問題等等，就這樣了。
但是單霽翔不這麼認爲，單霽翔認爲那是以自我管理方便爲中心，我們要以用戶方便爲中心，單霽翔帶着專業的工作人員，用了一年半的時間，反覆測試找新技術，找LED的冷光源，反覆地去試着整個的一個光的狀態。既讓觀衆感受到，還是挺亮的，非常光彩照人，又不能超標，又不能損壞古建築，又不能產生安全隱患。一直試驗了一年半，終於找到了一個標準。現在的太和殿你再往裏看，就是右邊這張圖的狀態，是不是非常非常的漂亮，其實這就是我們所說的，有沒有使命，有沒有利他的一個精神。
你會發現很多偉大的人物，其實都有使命，都有這樣一個視角，都有一個利他，做出貢獻的這麼一顆心。跟外部世界做一個很大的一個連接。那並不一定你非要做一個特別大的一個事業，像雷鋒同志、像王進喜同志、像馬丁路德·金、像特雷莎修女，像我們的小野二郎，他們工作都很平凡，但是你會感覺到他們非常的偉大，爲什麼呢？他們一心要利他，一心要通過自己的作品，一心要把自己的作品做到最好。那種篤定感、那種將心注入的感覺，讓他們的作品能夠真正的跟用戶、跟別人產生一個連接。所以這樣的人，即便他是一個很平凡的崗位，也會讓大家感到是非常偉大的。
我們剛纔講到使命，遠的部分呢，我形象地比喻，這就是一個橫軸，是跟時間有關。我們生活在一個時空這個場當中，時間其實是一直在走，我們在當下這麼一個時間點，如何來正向包容的地看待未來，我們做這個事情跟時間有沒有一個什麼樣的關係，把時間看透，你就可以打破我們現在跟過去跟未來的一種對立，打破一種固化的這樣一個視角。
爲什麼說這個呢？我在對故宮的瞭解過程當中，其實跟很多文化產業的一些人做過一些交流，你會發現所有做文化的人都有一種價值網，都會時不時的要往回看，作爲文化產業的很多企業和公司都是這樣的，他們都會強調我這個東西非常正宗、很經典，是我們老祖宗留下來的一些遺產，這個東西不能動。年輕人接受不了或者理解不了，他們往往輕蔑地一笑，然後就說你不懂，這樣一個視角實際上是往回看的一個視角。
我們說你要傳承這個東西，我們要把故宮從上一個600年傳給下一個600年。如果我們的下一撥人年輕人接受不了，你傳給誰呢？你就會把你的這個作品，它的受衆面，它產生的價值，壓到一個非常窄的一個範圍，因爲你一直在往回看，未來並不歡迎你。所以呢我們一定要正向地看待時間的變化和趨勢。
單霽翔老先生其實看得非常透，他就講我們這些文化遺產，它們不但有燦爛的過去，還應該有有尊嚴的現在，還應該健康地走向未來，也就是說呢它們應該重新回到人們的生活中。因此我們應該重新定位我們對待觀衆、對待文化遺產的態度。什麼意思？就是我這些古老的中國文化，不是把你們拒之門外，說你們文化層次不夠，欣賞不了，你們不懂，不是這樣一個狀態。而是我們怎麼樣能夠更好地能夠把這些傳統文化能夠翻譯成現在人容易接受的這樣一種方式，把它傳遞下去，讓更多的新人，更多的年輕人更能夠接受中國的傳統文化，把這些文化遺產能夠繼承過去，這是完全的一種向未來看，向趨勢看的這樣一種視角。
所以你看，雖然故宮看着很古老，但是他認爲故宮要吸引更多的公衆，推廣我們的傳統文化，不能保持一成不變的嚴肅面孔，要吸引年輕觀衆，必須用年輕人的方式。所以其實他做了很多的工作，比如說2014年8月1號，故宮淘寶就公衆號就發了一篇10萬+的文章，把雍正皇帝本來很嚴肅的一個形象萌化，就是雍正皇帝可以萌萌噠，年輕人一看非常的有意思，非常接近於我的語言，非常接近於我的審美，或者我能夠接受這樣一個度。
你看這個60歲的老人家他並沒有故步自封，他願意接受年輕人的這種方式，年輕人可以用他們喜歡的方式，跟故宮產生連接，就更容易把傳統文化傳遞給他們。
包括一些新技術的一些使用，這也是時代發展向前走，單霽翔自己都說，說其實APP我不懂，VR虛擬現實技術這些我都不懂，但是我們要去着手，要去探索，要去嘗試，探索成功了，就把它逐漸地放大，逐漸地推出。所以呢我們一直在談一些新技術，在更新這些技術的使用。我們從中可以看到，什麼叫做使命高遠，正向包容地看待未來。
這是我們所說的，我們一定要做時間的朋友，要順這個勢而爲。你如果看到這個勢，把它結合到自己當下這個作品當中去，你把這個作品做好。隨着這個勢和時間的發展，你的價值會被更多的人接受，這樣的話你的使命就會傳遞得更遠。
第二個維度就是說我們不僅僅是跟外界的連接，而是我跟時間的連接，我跟歷史、我跟未來的連接。你會發現，很多做宏偉事業的人是兩個維度，高、遠都符合的。即有利他的狀態，我要做一個好的東西，做一個好的產品能夠利他，爲別人產生價值，又符合和這個時間當下它的這樣一個趨勢。做一個宏偉大的事業，尤其是企業家，你一定要從兩個維度來看你的使命。正好兩個維度，把這個我們的一些狀態做了一些劃分。
一個狀態當然是這個縱軸，這個自己和他人，就利己還是利他這麼一個狀態，這是一個維度。另外一個維度是時間，是你是未來的眼光還是過去的眼光，其實沒有絕對對錯，但是這過程當中你要做一個選擇，這個選擇可能就會帶到那個地方。如果你在左下角那個象限，就是你只看你自己，更是一個保守過去的眼光；
另外一塊，我看的是未來的眼光，我看的是未來的發展，但是我以自己賺錢爲主，可能你會成爲一個成功的人士、一個成功商人，但是絕對談不上偉大，崇高的事業更是談不上。
更加受人尊重的應該是上面兩象限兩個部分，左上角那個象限呢，就是我是一心利他，我一個做出一個好作品，我要產生對別人的價值。但是其實更多的看不到未來，我主要是從過去的眼光來看這個問題，很多的小而美的一些事業，很多的匠人是在這樣一個狀態，我繼承了老祖宗的一些技藝，我把它做得好一點，我把它傳下去，我做出很多非常美好的作品。
但是我期望很多的企業家，爭取能夠站到右上角去，既有利他的一個價值觀一個狀態，又能夠連接時間，又能夠朝未來去看，這樣你可能更容易把你帶到一個宏偉的事業這樣一個狀態去。
作爲單霽翔老先生來講，他的使命是非常非常清楚的。就是我們要把一個壯麗的紫禁城，完整地交給下一個600年，這兩點其實帶着他，帶着整個的紫禁城，故宮的團隊，不斷地改造，不斷地優化，不斷地創新，把一個古老的紫禁城，變到現在一個真正是非常的美好，非常的引領創新，非常的親民，非常的開放，也贏得了越來越多的用戶，數以億計的海內外的觀衆和用戶的青睞。
使命知道了是什麼了，我怎麼能夠擁有使命，使命從什麼地方來，這是我們下一個要探討的一個話題。
四、發現使命：使命從哪裏來
首先，使命肯定不是刻意擠出來的，我要說一些很多企業犯的一個毛病或者一個誤區，就請一個外部專家來，或者一個諮詢公司來帶着你，做一些頭腦風暴，說我們的使命應該是什麼呀？大家舉出一些優美華麗，非常看起來很好的一些詞彙，然後把它定下來，放到牆上去，說這就是我們的使命，那是假使命。使命一定是從你的內心長出來的，然後跟你有關係，是你跟世界的連接。所以使命肯定不是刻意擠出來，那使命要從哪裏來？使命一定是你自己去發現的。
當然這個發現的過程當中，你需要不斷地提升自己這種格局，就是我不斷地要有利他的這種價值，我不斷地要有這種看未來的眼光，不斷地要從這兩個方向上來引導自己。那怎麼樣來做呢？
我們叫(金句)行萬里路，讀萬卷書，見萬個人。什麼叫行萬里路呢？就是從我的日常的生活當中，從我跟世界的交往當中，從衆生世界當中去汲取，從我自己的成長中去生長出來那個使命，它一定是跟你的成長有關的。
單霽翔老先生一直在老北京這個環境當中成長，後來他就去了日本留學，第一篇論文就叫做《關於歷史街區保護和利用的研究》，這跟他童年和少年時期一直在北京這個古老的四合院當中生活，一直在皇城根整個一個大環境下的童年生活是非常有關的，是在他自己的生活當中去找到自己那個價值點，自己那個興趣點。1994年到1997年，他是北京市文物局的局長，他引領了比如說筒子河保護治理，圓明園遺址的保護治理等等一系列的老北京的文化的一些保護，包括後面，他在北京市規劃委員會工作的時候也做了很多，比如說北京皇城保護規劃，北京歷史文化名城保護規劃等等一系列的工作，其實都跟老北京、中國傳統文化古建築的保護傳承有關。一直到他職業生涯的最後一步，就是到了故宮博物院當院長、做黨委書記的這個過程當中，他發現真的是宿命的選擇，用他自己的話講叫非常有幸我在最後一個工作崗位來到故宮博物院，這裏可是世界最大的四合院建築羣，每天行走在故宮博物院內，會感到責任的重大，使命的神聖。至今故宮將迎來600歲的生日，將壯美的紫禁城完整地交給下一個600年，是我和同志們的光榮使命。
他從一出生在北京的四合院，工作當中一直跟北京的古建築、四合院有千絲萬縷的聯繫，產生了他的興趣，產生了他工作的熱情，找到了他的工作的價值所在，一直到他最後一個工作，跑到中國最大的、世界上最大的一個四合院當中。其實是使命牽引着他，還是他有意着追隨着這個使命，其實不重要。就是他通過這個過程當中，長出了那個使命，就是要把中國的古建築，這種古老的文化，把它傳承下去，這就是他的使命。
另外一種方式我們叫讀萬卷書，這個跟行萬里路有個很大的區別，讀萬卷書能夠幫助你穿越時空，就像毛主席讀《資治通鑑》，完整讀了17遍是一樣的，這樣才能帶給他一個大的時間觀的看未來的一個視角，能夠掌握到大的趨勢，能夠讓你的使命隨着這個趨勢帶着你，擴大它的價值。
單霽翔單院長也有這樣一個習慣，他自己講說我從當工人的時候就開始讀書，一直到現在，我都認爲每天最好的時光就是自己靜下來看書的時光，這個習慣一直到現在，50年沒有變，每天閱讀，每天看書，能夠感受到那種超越時空給到你的那種價值和力量。
我們說讀書讓你提升格局，找到那個使命高遠，有從近處到遠處拉昇的這麼一個狀態，所以讀書也可能是從近處到遠處。近處就是我讀這個書就是爲了解決一個事，比如說一些分成工具類的書、方法類的書。但是你讀這些書可能很難提升你人生的這種格局和這種視野，更好的能夠幫助你穿越時空，其實是一些遠處的一些書。
遠處這些書主要分成三類:第一種，我們叫做哲科類的書，是幫你提升對世界的認知的；第二種我們講叫做跟人類相關的一些書，對提升你對人的認知，讓我們找到我們跟自己、我們跟別人，就人與人之間的這樣一個關係，深刻的一些理解；第三種，我們是關於時間的書，它就是提升我們對時間的認知，讓我們找到我們跟時間的關係。
舉個例子，像我非常崇拜和喜歡的一個大企業家就是比爾·蓋茨，
推薦大家去看新出的一個比爾·蓋茨一個紀錄片，其中有一個我感觸非常深，就是他每兩週左右會讓他的祕書幫他找一批他非常感興趣的書看，一批大概是十幾本左右，非常有意思的一點就是說，真正講商業的書實際只有一本，其他的書全都是討論一些大問題的，比如說講傳記的、講歷史的五本，講科學技術的，就哲科類的5本，講人類相關的四本，你會發現讀這些書能夠讓這個有智慧的人其實更有智慧。
無論你是行萬里路還是讀萬卷書，其實還是發現一個連接，讀萬卷書其實更多的是幫助你找到跟這個時間，跟這個時空的連接，我們發現使命的本質實際上是發現一段關係，就我跟他人的關係，我跟歷史和未來的關係。這個關係呢如果更朝向他人，如果更朝向未來，可能我們找到那個使命會引領到我們一個更宏偉的一個事業，或者一個更好的自己。
最後一個，假設我已經發現我的使命是什麼了，它到底有什麼用？如何來用？所以第四part我們講踐行使命。
五、踐行使命：使命有什麼用/怎麼用
先說說使命的應用價值，它有什麼價值呢？分對內和對外，是從一個人出發的。對內就是說對於我個人來講，我有了使命來講，它能夠發揮怎樣的價值。你會找到真正值得你一生懸命，全身心地投入進去，其實就是混沌話講就是一個熵減的過程，在不斷地朝向一個方向去探索的過程當中，你會把你的精力、你的生命的價值，投入得非常的集中。它也會很很集中的給你相應的一些反饋，其實你收穫的也會更多一點。當你面對一些決定的時候，你會非常的篤定。
使命除了對於自己來講，對於外界實際上是一個星星之火可以燎原的這麼樣一個，我們叫做火種。使命本身就是我跟他人的連接，你把使命拿出來，跟別人做一個連接，用使命來感染別人，我們就可以一起把這個使命能夠做好，只要你的使命對外界是有價值的，別人爲什麼要拒絕你呢，能有更多的正向的人會加入到跟你的這個配合當中去，一塊來完成這個使命。
很多人問領導力跟管理有什麼區別，我認爲最大的區別就在於你是通過什麼樣的方式來帶動大家一塊來完成一件事情。是用錢、用利益、用目標、用計劃，還是用什麼。我們認爲最有偉大的這些領導人，他的領導力是基於使命，點燃他人一塊來完成的。像故宮其實就是這樣一個狀態，不僅僅是單霽翔他自己有使命，他把他的使命就是我們要把一個更好的紫禁城，傳遞給下一個600年，這個使命是傳遞給整個故宮的這些職工。這些職工呢，就在他們的工作當中也有這樣一個使命，也是讓故宮這一部分用更好的一個狀態傳給下一個600年。
我不知道大家看沒看過之前拍的一部紀錄片，這個在豆瓣上評分非常高、非常火，叫《我在故宮修文物》，看這部片子的大部分的人是年輕人，這個單霽翔自己都沒有想到。其實這個故宮《我在故宮修文物》，其實演得非常非常的樸實，非常的樸素，也沒有什麼人在做一些表演。其實每一個人都是在做他日常的工作，在做他自己，有的人在修鐘錶，有在修木器，有的人在修漆器，有的人在修瓷器，有的人在修一些字畫，但是這個工作狀態你會發現他們非常的投入，真的非常的珍視自己眼下手頭的這份工作，非常的臨在當下。因爲他們也是有共同的一個使命，就是我一定要把這個故宮的這個部分，更好地傳遞給下一個600年。
大家知道作爲一個體制內單位的這個公務體系，修文物的這些故宮的工作人員，其實他們的學歷是非常高的，都是碩士、博士以上，但是拿的薪酬是非常低的，因爲有限制，大家拿幾千塊錢的工資，這麼高學歷的人，幾千塊錢的工資，幹着每天看似很枯燥重複的一些事情，但是從他們身上你會看到他們無怨無悔，非常有使命。而且有更多的人願意參與到這樣的工作當中去。你像2018年的時候，故宮計劃招聘88個人，來完成故宮的工作，有4萬多人的報名，這個比例比考公務員要要低得多得多。是什麼樣的方式讓這麼多中國現在年輕人願意到故宮去工作呢？就是大家感受到了這個工作的意義，我到這個工作不是爲了掙多少錢，是爲了我人生是特別有意義的，度過這樣一段時光，去做一份工作，去貢獻一份價值。所以使命並不很虛，它真的發揮了價值，在故宮你會看到真正發揮了很大的價值。
使命這麼有用，但怎麼樣來用呢，一般來講分成三步: 第一步叫建立連接，第二步建立信任，第三步建立文化哈。
第一步建立連接，使命本身就是連接。單霽翔老先生去外部演講的一些視頻，你會發現他講的內容重複度是蠻高的，但是你他每一次講的時候，都跟第一次講一樣的有激情，因爲他真正地相信這些東西，他希望把他相信這些東西能夠讓別人能夠接受、能夠理解，這就是一個重複的一個力量，大家不要小看這重複的力量。你說得多了，更多的人就能夠get到、能夠記住，能夠理解你。
建立連接之後，第二步要建立信任。接下來給大家看一段視頻，你看這個單霽翔怎麼做，這是他衆多的行勝於言的很多的案例當中的一個。(視頻)。
所以你看，你說故宮裏邊不能有一片垃圾，大家主要看你怎麼做的。你踐行你說的那些使命，大家逐漸就會對你產生足夠的信任。所以單霽翔自己也總結，正是因爲我們不斷地說，幾乎我們每一件說出去的事情都做到了，我們取得了信任。這個信任，一方面是員工的，另一方面也是外界的，這些觀衆，包括一些媒體。有了這些信任之後，你的使命才立得住，所以建立信任是大家參與進來的基礎。
有了使命，建立連接，建立信任，大家都信任你之後，你就第三步可以建立一個文化，把你故宮的這種文化傳遞出去，大家就會更多地適應你這種文化，於是呢你的文化輸出就會形成你一個強大的影響力，更多的人會在你這個文化當中去行事，參與它，貢獻，產生這個文化之下一起輸出這個價值。所以文化影響力是最強大的，是最強大的一種影響力，是基於你前面做到那些，以及你有使命去引導的。
像阿里巴巴爲什麼要做湖畔大學呢？大家知道這個阿里巴巴馬雲一直是特別注重組織，特別注重文化。他作爲一個這個這麼大集團的創始人來講和管理者來講，他一直是推崇叫文化管人，大家就是遵從同一個文化、一個行爲準則去做這個事情，所以他管理過程當中，其實這麼大個集團，其實他沒有太做細具體細節的管理，但仍然能運作得非常好。他在做湖畔大學，就會用他的文化，對更多更廣泛的生態，對外界的這些新興企業的企業家、創始人，產生一些文化輸出，大家就會按照阿里的文化來做一些行事。它就會讓阿里巴巴有更強大的影響力，有更持久的影響力。
作爲單霽翔來來講也是一樣的，他把故宮建立了一種叫故宮文化，這個故宮文化向外傳遞，影響了更多的人，而且逐漸他把故宮的文化跟中國傳統文化掛起鉤來，變成中國傳統文化的一個代表。也就是說呢我們一起參與到故宮的整個的這個使命當中來，也是間接地對中國的傳統文化的生根發芽、不斷地升級，不斷地生根，不斷地傳遞，不斷地向下傳承，貢獻了力量，越來越多的人就願意參與進來。
所以建設文化最後是一個最終極的一個巨大的事業，我相信單霽翔老先生他也產生了巨大的文化的影響力，這個影響力並不僅僅是故宮的，更多的是跟中國傳統文化的精華的一個結合，是讓我們中國人重新喚起了我們中國自己傳統文化的自信。
後面有兩段話請允許我原原本本一字一字地給大家念一下，大家感受一下故宮文化以及中國傳統文化的厚重的魅力，以及它接即將發揮的作用，它即將發揮的作用。
單霽翔講文化是什麼：“它是一個國家，一個民族的靈魂。文化自信是什麼？它是一個國家、一個民族發展中最基本、最深沉、最持久的力量。當我們一個地區一個單位擁有文化自信，再加上我們腳踏實地，一步一個腳印地把我們的工作幹好，我們一定會擁有未來。”文化、文化自信，最持久的力量，我們一定會擁有未來，這是他講的。其實這段話跟我們現在中國的當下這個偉大的時代，是有非常好的呼應。
接下來這段話是來自於我們習主席的，其實非常好的一個呼應。他在聯合國教科文組織的大會上的一段發言，其中我摘抄了一部分: “我們從哪裏來？我們走向何方？中國到了今天我無時無刻不提醒自己，要有這樣一種歷史感。中國有堅定的道路自信、理論自信、制度自信，其本質是建立在5000多年文明傳承基礎上的文化自信。”中國走到今天，我們在不斷地創新，我們從一個跟隨別人到現在可以說在引領別人，我們不斷地往前走的過程當中，中華文明的偉大復興，其實最根源的底氣靠的是什麼？絕對不是靠一些財富積累，或者一些GDP，靠的是我們底層這種文化自信。這種文化自信引領我們，其實它背後的是我們要有這種使命，其實無論你從故宮的領導人還是咱們中國國家領導人，你從他們身上你一定能感受到這種使命驅動。在尤其像當下疫情之下，全球都在這個有很大挑戰，你會發現中國這種狀態，就是一種我們背後有使命的驅動，讓我們願意貢獻更多的價值力量。
其實使命是解決大問題的，一個人如果你想有一個更好的、更大宏觀、更有格局的自己，或者一個更有格局，做出一個偉大事業的企業，我相信使命是一個很重要的一部分，是你力量底層的源泉。
今天講了很多都是圍繞着使命的，其中有一部分的理論和方法論，我給大家做一個總結:
首先，我們講的使命是什麼，使命其實就是一種存在的意義，是我們回答我們爲什麼活着。使命的本質其實是一種連接，我們跟世界的連接、跟他人的連接，站在整個的一個宏觀的時空軸上，我們跟過去、未來，我們跟時間的連接。這個連接決定着我們的價值怎麼樣來綻放，這是說我們的使命。兩個方向，叫使命高遠，一個我們要能否產生更多的價值，另外一個能夠站在未來來看，能力順勢而爲。
如何來發現這個使命呢？它絕對不是硬擠出來的，它是我們在成長當中使命長出來的。行萬里路，讀萬卷書，見萬個人，過程當中我們自己去體驗，我們找到它，它找到我們，這是我們所說的如何來發現使命。
使命有什麼用呢？有什麼價值呢？對內來講，使命是安頓我們自己最重要的那個太陽，照亮我們自己，能夠讓我們篤定，能夠讓我們熵減，能夠讓我們有複利，能夠讓我們有終極的幸福感。對外在來講，它就像一個火種來講，連接別人，能夠照亮別人，點燃別人。其實點燃別人的過程當中，我們也對價值貢獻給別人，別人對我們有回饋，其實是最好的一個自然的、正向的互動連接。
使命如何來用呢？三步，第一步建立連接，第二步建立信任，第三步建立文化。如果你能把它用好的話，我相信其實你一定能夠感受到使命的一個大的力量，這跟所有其他的商業管理，包括一些領導力的一些方法、一些技能，都並不在一個level上，它解決最大的那個問題的。
做使命這個案例，其實我一直在問這個問題，一個人的生命的意義能否衡量，它肯定不在於一個人的生命的長短，物質物質文明的貧富，使命就是我們在尋找和追求生命當中的意義，它是我們心目當中的這種信念。這個信念，它是可以超越時空的，可以在一個平凡中當中塑造偉大，平凡當中來找到我們那個最大的力量。有了使命，可以說一個人就活明白了，就用老百姓的話叫“你活明白沒有”，我認爲當你找到使命的那一刻，你就算活明白了，這個世界上活明白的人還不多，我們希望更多的人能夠找到自己的使命，能夠活明白了。
在最後又到了我們的草莓時刻，給大家留一個思考題，大家可以去想一想，你內心當中那個值得你一生懸命，要守護的那個“故宮”，也就是你的那個使命是什麼。
好，我們的案例就到此結束，謝謝大家。