1.當企業想要創新卻無從下手時
這個方法很有趣，拆解組合要素是創新的基本功，第一步是要把組合的要素拆解，拆解到最小單元，有很多種拆解的方式，有的讓時間拆，有讓空間拆。
那麼推薦一種方式，它未必是唯一的方式，它可能是其中一種方式，按照尺度拆，拆到基本要素，拆到最小單元，英文叫Building block。你會發現往往拆到越拆到最小單元的時候，你對世界的理解就不太一樣了。
當你看整個事物的時候，你是含糊不清的。你把整個事物拆解一下，它是由什麼組成的，當你拆到最小單元的時候，最小單元這個詞充滿着魔力。把不同地方的最小單元重新組合起來就是一個好的創新。爲什麼我推薦按尺度拆解，因爲按尺度拆解到基本要素，拆解到最小單元，這符合物理學和哲學的最基本的一個理念。
組合創新我們給兩個步驟。
第一個步驟拆解原有系統的基本要素。拆得越小越好。
第二，拆解到最小要素之後，把它要素重新組合起來。你的創新可能體現在這個重新組合上去。
Elon Musk非常了不起，他知道有一個方法論叫最小尺度進去，然後最大尺度出來。我們可以稱爲zoom in、zoom out。zoom in到什麼程度呢？要去拆解，他居然拆解到驚人的原子這個層面上來，拆解到這個要素、元素這個層面來。
他說這個電動汽車的電池如果我拆一下，它是由什麼要素組成的，這些要素如果我從市場上去買花多少錢？就這要素本身只有82美元而已，你要知道整體組合起來是600美元，拆分到要素只有82美元，於是你立刻知道，這個成本並不在於基本要素，而在於基本要素的組合方式上去。
接下來第二步，我要找到這些基本要素，我用什麼組合方式把它重新組合起來？這個地方他並沒有重新發明組合方式，而是借鑑了松下筆記本電池的組合方式，用到了汽車電池裏邊來，所以再一次證明創新不是從無到有發明什麼，而是把既有的要素重新組合起來，一定意義上來講，如果你開着特斯拉電動汽車，你屁股底下坐着一堆筆記本電池。
所以這兩個要素合起來，就構成了特斯拉的這個電動汽車，咱們全世界第一輛商業化的電動汽車。
今天的創新理論大師克里斯坦森也一樣認爲組合是創新的關鍵。那技術和市場分別代表什麼含義呢？技術代表着供給側，那這個市場代表着需求側，供給和需求中間有一個連接端，所以混沌大學給推薦給各位一種組合基本要素的方法論叫做供需連組合法。供給側、需求側、連接端三端組合起來。
比如說今天社交電商之王拼多多，拼多多的供給、需求是我們所謂的低消人羣，供給低端供應鏈。拼多多的單一要素最大化，最核心的單一要素是連接，那早期拼多多的連接靠什麼？是微信拼團。所以你看，供給、連接、需求模型，你定一個模型你看看你所在的公司或者產品，今天你是需求側需要發力，還是供給側需要發力，還是連接端需要發力，這個模型非常非常的棒。
2.企業思考如何實現基業長青時
第二曲線幾乎就是可以爲了解決第一曲線裏面出現那個問題。如果你非常資深，你還希望再創職業輝煌，你對你此前的工作已經很懈怠了，可以用第二曲線。對於成熟型的企業，你第一曲線已經陷入到一個很平的情況，你希望重啓增長引擎，也適用。很多同學學到第二曲線的時候，尤其創業公司同學說，“哎，教授，這個不太適合創意公司，我第一曲線還沒有，你讓我想第二曲線”。我想你這麼想就略微有一點狹隘了，如果你是個大公司，你有第一曲線，當然跟第一曲線對應是第二曲線。你是個創業公司對吧，你沒有第一曲線，但你也不是憑空出來的，你此前的競爭對手不就是你的第一曲線嗎？所以你寬闊地來想這件事情，第二曲線破局點對於我們大家都是非常之有幫助的。
企業有個隱含假設是連續性，我想做一個百年老店要傳承，所以管理和延續是我的關鍵詞。但企業的隱含假設是一定會有興衰的，一定會有周期的。我的隱含假設就是市場就是非常連續性的，所以它的重點是創新，創新硬幣的另外一面居然是破壞。請問各位，是破壞誰？是破壞原有的大公司。所以這件事情跟我們想法是不太一樣的，他說市場的祕密就是用創新企業去破壞老舊企業。有效的資本市場會靠不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，有句話叫“想生就生，該死就死”，正是新舊企業之間的非連續性才成就了市場整體的成功，市場是一個指數級的成功，是因爲有兩條曲線之間的更替。
第一曲線，一定會遭遇極限點，所以它第一曲線遭遇極限點之前一定要開啓第二曲線，如果第二曲線跟第一曲線之間有相互競爭增多資源的意義，且企業領導人要敢於破壞第一曲線，這個策略我們稱之爲第二曲線，它等同於創造性自我破壞這個概念。
比如說騰訊，大家還記得當年PC互聯網時代，它是PC的QQ，到了移動互聯網的時候，有了移動的微信，兩條曲線競爭的時候，馬化騰堅定地選擇了支持了移動微信。
馬化騰當年做的最偉大的戰略決策就是兩條曲線轉換，支持了移動微信。當年有中國移動跟他說，如果你做微信，用通訊錄，你的SP的業務我不跟你結算了，馬化騰說不結算就不結算，那我也要做微信，說這個時候頂住壓力來做微信的狀況。請各位想一下，如果騰訊沒有做微信，如果米聊起來了，今天騰訊還有今天嗎？第一條曲線一定會達到極限點，因爲你是移動互聯網，所以它做了第二條曲線，所以纔有今天。騰訊有今天是因爲第二條曲線出來了。我們在看另外一個馬爸爸。這個馬爸爸的第一曲線是不是阿里巴巴？阿里巴巴是toB的。今天把阿里巴巴再上市，其實已經是淘寶的業務了，不是原來那個阿里巴巴了。各位請想一下，阿里巴巴假如沒有淘寶這個業務線，淘寶業務線2003年SARS那一年的時候獨立去做的，我記得清清楚楚。如果沒有這個業務線，還有阿里今天嗎？請你理解一下第二曲線有多麼重要，馬雲還是非常了不起的。
企業長壽的方法論，把兩條線分開來處理，第一條曲線的關鍵詞是管理，儘量延長第一曲線的生命，應對既有市場。莊子有一句話叫“近期天年而不中道妖”，把第一條曲線拉得越長越好，越高越好，它有它的命，讓它去長嘛，叫管理。第二條曲線叫創新，不要把第二條曲線併到第一曲線，獨立的第二曲線應對新興市場機會，新組織、新機會、獨立小機構，說第一曲線是管理，它是保守，保守在這裏是好詞彙，第二曲線是創新，它是積極的。第一曲線是遺傳，我自己做得越長越好。第二曲線是變異，不停的變化出來，守正出奇這兩個關鍵點我希望我說清楚了。
大家經常犯錯誤，覺得第一曲線沒出息了，我轉型成什麼互聯網、移動互聯網，你發現了很多企業是死在這種瞎折騰上。另外一種錯誤，新的東西出來之後，一定要服務於現有的客戶，這都是有問題的。關鍵問題是什麼時候啓動第二曲線，是不是第一曲線起步的時候就同步考慮第二曲線，還是第一曲線到達極限點的時候，才需要啓動第二曲線？我想想我們大家考慮一下這個問題，如果過早啓動第二曲線，一定會影響對第一曲線資源的投入，而且第一曲線如果沒有過破局點，你根本就是在低水平重複。
所以啓動第二曲線的一個前提，你有一個紮實的第一曲線，如果連過了破局點的第一曲線都沒有，你何談第二曲線？所以一定要過破局點，這是非常重要。如果過晚，喪失潛在發展週期，所以我們給幾個建議。第一曲線過了破局點，而且要夯實第一曲線。那什麼時候開始考慮呢？第一曲線還在長，速度還在長，But加速度開始下降了，你能體會那個味道嗎？我還在增長，到二階導數開始下降的那個時候，截止點是第一曲線達到財務極限點之前。連財務都到達極限點了你再轉身已經來不及了。
這張圖，破局點、極限點，一定要在破局點之後。第一曲線還在上漲，但是加速度已經開始下降，它作爲一個最晚的一個時間點。然後一定要早於第一曲線財務到達極限點，這時候開啓你的第二曲線。
過去我們以爲基業長青就是做一件事，永遠做那件事。我們想起了千年老店來，他說所謂基業長青是一次又一次的跨越第二條曲線。
3.初創企業不知道如何實現定位時
當我們講創新的時候我們講的是組合而不是其中的一個要素，所以把它合起來畫了一個矩陣圖，縱座標裏面有主流市場、有新興市場，橫座標裏呢，有主流技術和新興技術。你會看到有主流技術和主流市場所組成的這個主流價值網，在整個這個定義裏邊佔了絕大部分，這也是市場上的現狀。那麼其中有一個地方由邊緣技術和邊緣市場所組成的新興價值網，你會看到這個區域非常的小，而且雙重的風險，既有市場競爭的風險也有技術成熟性的風險，雙重風險在這樣一個地方來。
我想很多人在這張圖裏邊如果讓你選擇，你會在哪一個裏邊去競爭，你假如靜態的看這張圖，我相信你的選擇可想而知。在位企業那些巨頭顯然他們佔據了最肥的主流價值網，所以往往主流價值網都歸屬那些成熟的在位的巨頭。
那接下來我請你做一個共情的思考，如果你是一家初創企業，你在這個四象限圖裏邊，你想生存下來，去跟在位巨頭去競爭，你應該選擇哪一個價值網？你有兩個選擇，選擇一，你進入到主流價值網跟巨頭去搶最肥的那塊市場；第二個選擇，你進入到新興價值網，在巨頭還沒有看上，看不起的那個地方開闢你自己的新興的陣地。對於一個初創企業而言，哪一個價值網是最合適的價值網，我希望你來選擇一下。
事實上，從理論上來說，從衆多學者的大數據研究結果來看，新興價值網是一個非連續性時期，這個地方是創業者的機會窗口，是因爲巨頭被禁錮在自己的主流價值網裏邊，他自己難以躍遷到新興價值網，所以在新興價值網裏邊你面臨的競爭非常之弱，不是巨頭競爭不過你，是巨頭競爭不過自己組織內部的組織心智，所以這是創業者的機會窗口。
但是現實生活當中，大多數創業者都進入到主流價值網，在現有大市場裏邊去跟巨頭競爭，現有大市場裏邊那個肥沃的市場是對創業者的致命誘惑，在這個市場裏邊是確定性的，比效率、比執行力。
我們會認爲做一個創業公司我們會比巨頭效率更高，我們的幹勁更足，我們可以把它搶過來，這地方是創業者的致命誘惑。
克里斯坦森在他的名作《創新者的窘境》裏邊，他發現一組數據非常有意思，他說如果你能率先採用破壞性創新，換句話說如果初創企業不是進入主流價值網和巨頭直接競爭而是到新興價值網裏進行錯位競爭的話，會把你的業務成功的概率從6%提升到37%，有6倍之多。
我們看這個數據，新興價值網我們稱之爲破壞性創新，主流價值網是跟隨策略，進入率在現實生活當中，三分之二的企業進到主流價值網裏面去，肯去（和）巨頭正面競爭，分眼裏這杯羹，成功率只有6%。不到三分之一的新興價值網裏邊吸引了那些新興的創業者，他們的成功率高達37%，同學會問，37%也不高啊，但創新創業的平均成功率也就是10%，所以37%也是個非常高的創業、創新的成功率。
但是我們的要義很簡單，什麼是創業的第一法則？經過這麼多時間自己親身創業以及跟中國這麼多的創業者，跌打滾爬了這麼長時間，到今天我還認爲這句話是對，什麼是創業的第一法則？就是與其更好，不如不同。
請你相信，這八個字是我用血與汗的教訓得來的，這八個字是大量的閱讀經典、大量的深入思考得來的，這就是我們講的錯位競爭的內涵。
生物學裏邊有一個很有趣的現象叫生態位，你會發現你在大自然中啊，所有的存在者都有自己的生態位，那即使具備同樣生活習性的物種，它也不會像人類一樣在一個地方競爭同一個生存空間。即使大家在一個空間裏邊，它也一定會有區隔，所以那句話大家你想想那句話，鷹擊長空、魚翔淺底。沒有哪個兩個物種的生態位是完全相同的。
我在說什麼，我在大尺度裏來講錯位競爭這樣的一個道理，所以德魯克把這句話也引入到創業裏邊來講，
那錯位競爭是不是自甘弱小？你找一個小的地方，你這個想法就靜態來看了。我們來看這個新興價值網雖然很小，但是它會變大呀，會變成這個樣子，這個棋盤會變大，所以盯着這張圖看，你不是在原有的市場裏面去挖，而是你會看到這個棋盤會變大呀，你會在更大的那領域裏邊去分得一杯羹，在那個市場裏邊呀，你會有絕對的優勢，因爲巨頭過不來，巨頭有創新者的窘境。
在創業競爭這裏邊我想留給大家兩個知識點。
第一個知識就是那個八字口訣“與其更好，不如不同。”我說的不同是在不同的價值網裏去競爭，而不在同價值網裏邊試圖變得更好起來，當我們找錯位競爭的時候，有一個很形象的方法論可以用就是AB分類法，橫切一刀、豎切一刀這樣的方法論。
4.企業苦惱資源不足，想要以小博大時
低端顛覆創新是個世界級的經典創新理論，這個理論來自一本名著叫《創新者的窘境》，克里斯坦森給它一個命名，叫Disruptive Innovation。顛覆性創新的產品剛出來的時候，他產品的性能往往低於主流市場，巨頭這種成熟企業。他們一開始只能擁有一些邊緣消費者，通常邊緣消費者也是一些新消費者所看中的性能指標。這些性能指標通常有這樣幾個: 第一價格更低；第二性能更簡單；第三更方便使用。
在連續性技術裏面，在位企業有80%的勝算。甚至在這個突破性技術裏面，在位企業也有67%的勝算。
我們會發現這裏邊有一種不對稱優勢，對新進入者有一種不對稱優勢。基本要素的重新組合，供給側我們連出技術出來，需求側我們連出市場出來。
我們發現，有一個力量叫右上角遷移力，請你一定要記住這個力量。會發現在需求側，用戶的需求不停得提升，有一個曲線，昂揚向上。用戶端的需求不停得提升。其實技術端也是進步的，會發現技術進步的速度也在加快，你又看到一條右上角遷移力的這條曲線，兩條曲線都是向右上角遷移的，但是中間的奧妙在什麼地方？克里斯坦森發現叫做第二條曲線的斜率高於第一條曲線，也就是供給側技術進步的速度，會超過需求側用戶需求進步的速度，這句話你聽起來平凡無比，但這句話就成爲克里斯坦森整個理論發展的原起點，可以說是它的第一新原理。這本書的書眼就是這句話，如果這句話你沒拈出來，我相信你根本沒有理解他書裏面的原理的本質。我用圖把它畫一下。
市場的需求速度一直在提高，技術的進步速度也一直在提高，但奧妙是克里斯坦森發現在有一些場景裏邊，技術進步的速度，會超過市場進步的速度，
有同學就會問這能說明什麼？這說明會產生一種效應，這種效應叫做性能過渡，
由於這種性能過渡效應會產生一個機會點，叫未被滿足的地段大衆市場，這裏邊有非常有趣的悖論，我繼續畫這張圖給你看，低端顛覆着創新的邏輯圖。原來市場需要的速度在提高，技術進步的速度也在提高，但你技術一開始往往滿足不了市場需要，但是你別忘了，技術進步的速度的斜率高於市場需要的那個速度，所以技術進步的曲線，會往右上角遷移，所以走着走着它會滿足市場，甚至超越市場進步的速度。與此同時你會發現，會有新的低端大衆市場的需求也會出來，當你這個技術用不着往右上角去，你眼睛裏都是主流的客戶，主流的市場，主流的這種價值網，你看的是這些客戶的需求，隨着你技術越來越進步，你會發現，對於高端客戶的技術，跟大衆市場相比較就產生了一種東西，叫做性能過渡。
啥叫性能過渡，請允許我舉一個例子，比如請你思考一下，如果說一個汽車有一個技術，能夠讓你每個小時開到三百公里，你當然覺得這會是好技術。可是你要想想看，這個技術試用在哪裏，只試用在賽車場裏面去。對於絕大多數大衆用戶來講，我根本不需要跑那麼快，像我在北京城裏，能開到60邁就不錯了。當你再想一件事情，當一個汽車公司的產品研發，他的研發費用往往花最後把98%提高到100%，這一點點的頂尖上的實力研發上，耗費你大部分的研發費用。而事實上這種性能對於大多數用戶而言，他完全不需要。可是他買這個產品，假如先把這個產品買下來，他就花大部分的錢，買這些根本不需要的高端性能，這就叫性能過渡。
我們總以爲自己的產品技術越來越好，我們將來的收益就會越來越好，萬萬沒想到，這裏面有一個悖論，有一個窘境，你的技術越來越好的過程當中，你把自己逼到右上角，你離廣大的用戶就越來越遠，恰恰留給了競爭對手一個特別大的區域。這個區域我們畫一下，這個區域我們稱之爲低端大衆市場。你在右上角曲線越來越往這邊走的時候，你越來越不能滿足這部分曲線。這個曲線我就稱之爲上帝給後來者開的後門，由於在位企業的在位技術，有一個窘境的力量，你不得不往右上角去。有一句古話叫“由儉入奢易，由奢如儉難。”你回不來，你完全回不來。這個時候創業者的機會來到了，你採用了什麼創新，叫顛覆式創新，
請你看我這張圖片，所謂顛覆式創新很奇怪，顛覆性創新這個技術體現剛出來的時候，他的技術遠遠低於原有的技術，他把這些特別高端，花費巨多的高端豪華技術拋掉，我只拿60%-70%的技術服務於大衆用戶，但我的價格是原來的1/2，1/3，甚至1/5的時候，就把低端市場給佔據了。這就叫顛覆式創新。
我再請你看這張圖，我有一個要點向你解釋一下，很多人把這個要點也忽略掉了。所謂顛覆性創新，它指的是一條技術曲線，向另外一條技術曲線轉換期，叫做顛覆性創新，一旦顛覆性創新完成以後，又是一條技術曲線連續性進步了。所以有這種的三條曲線，中間轉換的那個轉換的動作，我們叫顛覆式創新。一旦轉換完成之後，又到了一個新技術的創新曲線。往往講到這兒大家就以爲低端顛覆性創新完成了，所以很多低端創新開始的時候，遇到了一個低端大衆市場，你撞上它了，遇到它了，但是你忘了那個最基本的那句話，叫技術進步的速度，一定會超過市場需要的速度。
所以這個低端的非連續性的曲線，雖然進入低端，但並不意味着它永遠低端，它還會往右上角走，隨着第二條技術越來越往右上角走，你可以設想有一天，他可以滿足高端市場需要了，對這高端的客戶來講有一個新的技術，能夠滿足我的需要，價格是原來的1/3、1/2，它一定會放棄原有的技術，原有的技術煙消雲散，這個時候才叫顛覆式創新完成了。
所以在這個環節裏邊，顛覆性創新有兩個步驟。
第一個步驟是從需求側進入到一個低端大衆市場。
第二個步驟是大家容易忽略掉的。我在供給側的時候技術需要連續性進步，所以兩個步驟合起來，一個動態的視野完成了低端顛覆性創新的邏輯圖，
接下來請我舉一個案例來說明一下，大家回憶一下2003年的時候，那SARS的時候阿里巴巴做了一款新的產品叫淘寶，淘寶和天貓其實就是對線下商業的一種低端顛覆，完全如此。你看線下商業右上角遷移，所以它對線上的電商右上角遷移，它對傳統的線下零售業造成致命性的打擊。
那麼有一個問題，淘寶這個巨人它是否永遠無人能敵？當年線下的零售商業遭遇了創新者的窘境，被淘寶來顛覆，那淘寶隨着自己的右上角遷移力，有沒有後來者有可能把淘寶給顛覆掉，這個思維方式是非常有趣的一個思維方式。
我們回憶一段歷史，淘寶上市之前，大家對淘寶最大的詬病就是假冒僞劣，大家記不記得當年全國工商總局甚至都跟淘寶之間有一場對戰，說淘寶假冒僞劣。但上市之後，淘寶主動打擊假冒僞劣，原來一些低價、低質的商品，在這個過程當中越來越難以在淘寶獲得流量，難以獲得流量就難以在線上生存，那同時另外一些所謂低端的用戶在淘寶越來越買不到自己想買的那些便宜的東西，所以淘寶也有一種右上角遷移力，有一種回不去的低端。它的右上角遷移力，一個體現在策略上的一個明顯的體現，叫做天貓化，2008年淘寶商城上線，把那些大品牌入駐策略，然後淘寶把流量傾向給品牌，2011年的時候淘寶商城分拆出來，2012年改名爲天貓，大家記得這段歷史，淘寶的天貓化右上角遷移力。
我們的的確確在數據裏面看到，在過去十幾年的時間裏面，京東和阿里的客單價一直在提升，客單價提升的背後是用戶一直在升級，可這個時候，淘寶的升級如我們按之前的理論所分析，它技術在升級、產品在升級、用戶在升級、市場在升級，右上角遷移力，它必然產生某種性能過度，所謂性能過度就是升級之後的淘寶的商品對於很多低端大衆商品來講性能過度了，每當性能過度出現的時候，都會給後來者顛覆自己的機會，這個機會留給了誰？留給了拼多多，其實從理論上來講，即使不是拼多多，也是另外一家，這個故事一定會發生，只不過拼多多恰好在這一點上出現了，正如這張圖所見，拼多多低端顛覆，從低端大衆人羣來做起。各位看這張圖，跟17年之前，淘寶低端線下零售商這個模式一模一樣，所以我們用低端顛覆性創新的模型來分析拼多多，完全正確。
最後小結一下，這張圖是我整個這張結構圖裏面是最重要的一張圖，低端顛覆性創新的邏輯圖，顛覆性創新的核心邏輯，邏輯基點，原起點就是右上角遷移力，用戶的需求會越來越苛刻，而技術的進步速度會越來越快，兩個速度之間有一個速度差，就是整個理論的原起點。
當然這個理論也有它的邊界，它的邊界就是技術的進步速度高於需求提高的速度，在這個領域裏面適合這個領域。
5.個人與企業想要抓住內外部變化，突破窘境時
單點破局，它的適用範圍是什麼？其實單點破局的適用範圍極廣，包括初創企業，我在第一曲線如何破局，或者成熟企業已經有了第一曲線，我希望延展到第二曲線去。那第二曲線如何破局？都是同樣一個問題。個人職場也一樣，也需要一個破局點的轉折。S創新曲線最重要的那個關鍵轉折點就是破局點。
你會看到任何一個S曲線，它代表企業，代表行業，代表產品等等都可以，S曲線的解釋力度極廣。它一開始的曲線是下降的，下降到一定程度的時候它會反轉出來。中間這個反轉點，這個轉折點，我們稱之爲破局點。破局點非常非常重要。過了破局點之後你就能產生自增長，就不需要再往裏輸入，它自己就可以來成長起來了。
如果一個企業或者一個人，沒有過破局點，你的一生只是低水平的重複而已。實際上我們大尺度看一下，95%的企業其實從來沒有過過破局點。95%的人生沒有過破局點。
關鍵問題一，如何識別破局點？給你一個價值千金的口訣，叫單一要素10倍速變化。你繼續可以用供需連這個模型，需求側，如果用戶需求發生10倍速變化，那就是個變化。就拿中國今天來講，我們的老齡化急劇在增加，我們新生人口在下降，你會看到這地方會有很多領域發生10倍速變化。供給端，技術革新的10倍速變化，比如馬上到來的5G，5G會對什麼發生變化，會對什麼有影響呢? 第三，連接組合方式的10倍速變化。我以前講過，其實過去20年中國互聯網的革命，本質上是連接端媒介方式的革命。任何一點發生10倍速變化，你都盯住它，有一個驚喜。你到你的行業裏邊去，一定要挖更細的顆粒度，才能找到那個點出來。
第一點我講清楚了，如何找破局點。就是10倍速變化的單一要素。但是即便你識別出一個10倍速變化的單一要素，如果你下不了決心去all in, 去擊穿，其實也沒有什麼用。最關鍵的第二個問題叫如何擊穿破局點？任何的系統，任何的事情都有一個點，叫閾值臨界點。
閾值臨界點是什麼道理？我以前看喬布斯有一句話，當年我以爲喬布斯很苛刻，我現在越來越理解他這句話了。喬布斯說，這個世界其實不是百分數的關係，而是0和1的關係。就算做到99%，他說等於0。你只有做到101%纔等於1。言外之意這個破局點，如果你擊不穿，永遠在一個低水平裏邊被禁錮着。一旦擊穿了以後，纔會有一個全新的世界全新的空間等着你。
閾值點這個詞對我影響非常的大。擊穿閾值之前，遍地是紅海，覺得沒有任何機會。而擊擊穿閾值之後，一花一世界，一葉一菩提，那個感覺非常之美好。
所以我們給出第二個口訣，如何擊穿破局點的口訣。我也認爲這個口訣，價值千金。這個模型是我特別喜歡的一個模型，單一要素最大化。當我們說第二曲線的時候，有一個最好的做法，你聚焦在第一曲線上，某一個10倍速變化的單一要素，你重度投入資源，可能投入十倍的資源進去，擊穿閾值，讓這個點成長爲全新的第二曲線。
我們舉一個例子，伊隆馬斯克當年創辦PayPal，一開始他希望用PayPal提供整合性的金融服務。伊隆馬斯克自己說這是個非常大，非常複雜的系統。結果跟別人介紹這個系統的時候啊，大家都不感興趣。可是他後來介紹有一個小功能，可以用電子郵件付款的時候，大家眼睛亮了。他說於是我們決定放棄所有其它大系統，只是把電子郵件付款這個小功能板塊拈出來，成爲PayPal的全部，結果贏了。我今天講的這個邏輯，非常之重要。
6.當企業想要組織轉型，但力不從心時
我們說企業面臨創新者的窘境，對外的原因體現爲價值網絡，對內的原因就是組織心智。
爲什麼組織轉型如此之困難呢？我聽了認知心理學一個教授的一個課，他說我們人類的心智模式有60%是自動化運作的，這就像我們每次打開電腦的時候，有些cookie，你被自動沿着既有的cookie引到某個網頁裏邊去，而你卻不自知。我們心智裏邊有60%的部分，已經是cookie式存在了，它在引導着我們，而我們不自知。所以組織變革最大的敵人就是這60%，你都不知道它存在，它卻在替你做決定，一旦形成之後很難改。
克里斯坦森在他的書裏邊來克服心智模式，提出一個RPV框架出來。R是資源（Resources），P是流程（Process），V是價值觀(value)。他這裏所說的價值觀並不是倫理道德上的價值觀，而指的是一個決策優先序。尤其是那種默認的優先序，就是企業共識的那個優先序。
資源、流程、價值觀越往深入去，越來越不容易看得到，越來越無意識化。裏面最容易看到的是資源，而資源裏最重要的那個資源是人才。資源通常包括你的員工、你的設備、你的技術、你的產品、你的品牌、你的渠道、你有多少現金等等，這叫做資源，我們這個是很容易理解的。
我再講一下什麼叫創新，創新的另外一面就叫資源配置。你資源流動到哪裏去，其實就是你創新的那個突破口。而在所有資源當中，最重要的資源是人才，人才當中最重要的是領導人才。
克里斯坦森在他第二本書《創新者的解答》裏邊寫了這樣一段話，我分享給你聽，一定要聽這句話。他說我們研究過無數領先企業，面對第二曲線，他也希望來創新自己新興業務，但是失敗了。在多達一半以上的失敗裏邊，原因在於選錯了開發第二曲線的那個領導人。
所以任何企業最缺乏的那種管理人才、領導人當中，最最缺乏的不是第一曲線裏邊的人才，而是面對第二曲線的那個人才。大多數的企業它發現當你開闢第二曲線的時候，都會把第一曲線那些成功的管理者調到這個第二曲線裏邊去，去做領導者。他發現這樣一句話，這句話值得深思。
第一曲線那些幹部，幾乎總是失敗於第二曲線。可是現實生活當中，我們總願意把第一曲線的老臣去開拓第二曲線，這就是一個悖論，非常非常值得你深思的一個悖論。原因很簡單，你在第一曲線當中獲得成功的那些技能是Do things right（把事情做對），你遵循流程、遵循既有的方法論。這樣的流程和方法論，卻把創新扼殺在搖籃當中。
管理者總是基於經驗來預測未來，當產業發展慢的時候，當處於連續性變化時期，這是最有效率的，可是企業、產業並不總是連續性的。你要知道第二曲線很多人會誤解，把第二曲線的性質以爲我在北京做成功了，然後把北京的事情鋪到廣州去這叫第二曲線，錯了，那不叫第二曲線。第二曲線和第一曲線的性質完全不一樣，很多時候第二曲線甚至對第一曲線還造成毀滅性打擊。所以第一曲線的經驗在第二曲線不但無用，反而有害。當發生重大變化的時候，無數次的事例告訴我們，越是擁有豐富經驗的人，表現就越拙劣。
所以福斯特在《創造性破壞》裏面講了這段話，講的非常地狠，很多人聽起來不太舒服，但是我還是想把這句話讀出來。在不連續性時期，除非企業領導層有所意動，引入更新更適當的心智模式，否則原班領導者是不可能放棄現行心智模式的。
所以第一Part我講的是資源，我希望我講清楚了，知道最重要的那個資源是什麼。同時如果這個故事你聽清楚了，往你自己身上想一想，記住那句話，最寶貴的資源就是把自己變成這種創新型、創業型的人才。
資源是最表象的，資源之下是流程。當我們講管理的時候，你用什麼管理, 其實就兩個東西，一個是有一個KPI，第二個是有奔向KPI的那個流程，
流程就是Do things right的那個東西。這就是管理的兩大工具，KPI和流程。克里斯坦森我認爲是一個具有哲學思考的這樣的一個管理學家，所以哲學思考不要陷在那裏邊，而是要跳到畫面之外來分析這個能力，這個能力太棒了。流程當然有好處，提高效率，這是特別棒的。But它有它的問題，就是排斥變化。
所以很多大公司陷入窘境，我們去看一些媒體記者的分析文章，會說這個公司的管理有問題、CEO有問題，技術有問題等等。克里斯坦森寫了這樣一段話，他說幾乎我所研究過的那些陷入窘境的在位的巨頭，幾乎沒有一個是因爲技術落後、管理落後的。然後恰恰相反，讓他們陷入窘境的，恰好是過於好的管理，
第三Part我先來講一個決策價值觀，這是最難的。這裏的價值觀不是關於道德的價值觀，而是一個組織裏邊默認的決策的共識，就是我們該做什麼、不該做什麼。你在做決策的時候，你每天優先序的排序，其實背後有共識的，Default的共識那個東西是什麼？有的企業的共識可能是領導者的權威或者其他什麼樣的意識的東西，但通常商業組織默認的共識是財務指標，我們之前講過，收入、利潤、市場佔有率、毛利率等等財務指標。
如果財務的增長率是一個指標，勢必遭受增長的魔咒，那這個時候會讓企業陷入到萬劫不復之地。原因很簡單，如果你盯着財務指標，其實它只是結果，造成這些財務指標背後那些隱性的能力，纔是你的真正的原因，我們把這種指標稱爲真北指標。
所以我們在講一個企業選什麼是一，選你的真北指標的時候，一定不要跟着行業共識或者投資人給你的看法、華爾街給你的看法去走，找到自己的指標，這個指標適合你公司的，跟你真正的能力指標是有一致性的這個東西。
在非連續性時期，你所有資源裏邊最缺的是帶到第二曲線那種創新性人才、創業性人才。
我們回到克里斯坦森的理論裏邊去，給一個建議，克里斯坦森說企業領導者兩個職責，第一個職責讓現有的核心業務發展到極致，讓第一曲線發展到極致，不要把第一曲線愣扭到第二曲線去。第二要領導者本人要帶領新組織開闢新的價值網曲線，如果你僅僅用組織創新的方式派人去開小組嘗試的方式去試新組織的話，成功率非常之低。所以對於戰略性新業務，對於第二曲線來講，克里斯坦森堅定地建議，要成立一個獨立的小機構來應對。
我們也看到很多的案例都是這樣來做的，比如說騰訊的微信它並沒有在深圳，而是在廣州。阿里的淘寶也是在這個原來B端的業務外設了這個機構，搜狐的搜狗、新浪的微博等等，幾乎都是這樣成功的案例。
回顧一下我們今天組織心智裏的要點，組織心智看不見、摸不着，那克里斯坦森都在組織裏邊捏出三個要點出來，一是資源，二是流程，三是決策的時候，默認的、共識的價值觀。
7.企業轉型期間, 陷入管理與創新兩難困境時
分形創新的適用範圍是什麼？分形創新適用於成熟企業如何來啓動第二曲線。企業裏邊往往面臨着創新的兩難困境。如果不創新，是等死，原因是什麼呢？任何曲線一定會遭遇極限點，而一旦遭遇極限點，企業重新啓動增長引擎的可能性不到4%。所以如果你不創新，大限來到的時候，你會等死。但是反過來，如果亂創新，是找死。背後的關鍵點是，你如果想創新成功，必須找到並擊穿破局點。找到破局點不容易，擊穿破局點也不容易，所以企業創新裏邊有這樣一個兩難狀況。
在創新和管理的兩難困境裏邊，如果小尺度看不清這個 pattern，我希望把尺度放大一點，給大家一個啓示。
達爾文提出進化論以後，其他學者和宗教人士挑戰達爾文，說一個物種怎麼可能變成另外一個新物種？達爾文說，不是我從一個物種這個尺度，突然變爲另外一個物種，這件事情是不可能發生的。他說了一句名言，說自然界無飛躍。達爾文在解決這個問題的時候，有一個巧妙的決定性的轉折，尺度的變換。在達爾文提出自然選擇進化論之前，也有人相信進化論，他們也相信生存競爭，但那個時候他們相信生存競爭的尺度，是物種對物種的競爭。但達爾文說不對，生存競爭的主體應該不是物種對物種，而同一物種之內，個體和個體之間由於生存資源有限而發生的競爭。
這張大的S曲線，我們可以把它表達爲一個物種的遺傳，讓這個曲線保持不變，一個遺傳。那什麼叫變異？變異發生在遺傳裏邊，隨時隨刻都在發生。很多人把變異跟遺傳放在同一個尺度裏邊，錯了。達爾文說，變異是遺傳這個大的S曲線裏邊的小S曲線，什麼時候發生變異？每一次父母生小孩的時候，一定會發生變異。所以你想這個變異的尺度是小的，而且恰恰是生出來那個小孩和其他小孩之間的競爭，纔是最主要的競爭。所以這裏邊有一個重要的尺度變化，變異是小S曲線，一個又一個的小創新、小變異出來。各位看，這麼多的創新變異。然後有一天環境發生了變化，原有的大S曲線、大的物種，在新的環境無法生存下去。但是其中有一個變異卻適應了新的環境，它就被自然選擇，成長爲獨立的新物種。
同樣，我們能不能把這個道理遷移到創新當中來？我們可以同構性地說一句話，創新無飛躍。所謂創新不是從第一條曲線突然變爲第二條曲線，從第一條曲線變爲第二條曲線，這叫多元化佈局。所謂多元化佈局，就是在我的主業之外，去佈局其它的行業，就是從曲線到曲線這樣的轉化。事實上我們給一個公式，創新+選擇=第二曲線。第一曲線是一個大S曲線，如果把它定義爲管理，管理是爲了讓這條曲線更長、更高、更穩健、更有護城河、更夯實主航道。但中間一定要像變異一樣注入變化。創新、創新，同樣當有一天環境發生變化的時候，很有可能原有大的第一曲線，由於遭遇極限點或者市場變化無法生存下去，但這個時候裏邊的某一個小S曲線卻適應了新的環境，它將獨立出來，成長爲獨立的第二曲線，請各位盯好這張圖看一下。這張圖裏邊就打破了第一曲線和第二曲線之間的二元對立。所以創新+選擇=第二曲線，我把這公式拈給各位。
各位看，在大尺度是S曲線，在小尺度裏邊也是S曲線，是個分形結構，我們稱之爲分形創新。我特別喜歡分形創新，分形創新是有混沌味道的創新，它打通了第一曲線和第二曲線，也打通了管理和創新的二元對立。所以今天我們重新定義一下創新。所謂第二曲線，不是從無到有創造出來的，而是從第一曲線裏邊長出來的那個味道。正是因爲長出來的這個味道，我才說創新下面的底層世界觀是達爾文的進化論，而不是牛頓的機械論。
接下來我給各位看一段視頻，這段視頻是我非常非常愛的一段視頻，它清楚地講了分形學這個數學，這個幾何的公式，我請大家一起來欣賞一下。 （視頻）
我不知道你看了那視頻，心裏感受怎麼樣。這段視頻我看了幾十遍、上百遍，我每一遍看的時候它都走我的心，真的太棒了。分形創新裏邊有個核心算法，就是z ⇋z²+c。其實你盯着這個公式看，你都可以看到很多很多東西出來，剛纔那個圖形，多美的圖形，一層一層地往裏進，這個公式其實很簡單，它最不簡單的地方是中間那個號，當我說z ⇋z²+c的時候，我說的不準確哈，它是一個迭代符號。它其實講的就是自指性。我自己這一代的輸出等於我下一次的輸入，我自己指向我自己這樣一個感覺，無窮無盡地迭代下去這個感覺。
所以如果把分形用到我們創新裏邊去，什麼叫分形？分形的是過程、結構、能力等等，一層一層地下去，有個同構性，那個同構性就是你這個企業獨具的某種能力，某種結構或者某種過程叫做分形，所以有句話叫做分形不分神。
舉個例子。阿里從淘寶分形到支付寶，它分形的不是電商這個業務，它的實質是交易。淘寶最重要的是用戶相信這個交易平臺，我願意把錢先遞給你，我相信將來你會把貨給我，這中間有一個交易過程，是電商裏面一個核心的能力，把這個交易過程分形爲支付寶。
我再講一下，分形創新適合那些規模型企業，已經有了第一曲線的企業。延伸思考題，我希望你自己，能不能用分形創新模型來分析你自己的職業生涯發展。
8.黑天鵝事件頻發，企業想要重新制定戰略時
創新戰略我們給一個小術語叫四個“一”，四個“一”的一個模型，第一個“一”我們講的是創新紅利，第二個是內在的核心能力，在你的核心能力的選擇裏面，我給你一個建議叫舍九取一，這個詞非常的有力量。然後基於外在的創新紅利以及你自己掌握的核心能力，開始建立你的增長飛輪，增長飛輪裏面一定要找一個評價指標、反饋指標，而且是能夠正反饋的指標出來，這裏有一個因素叫越什麼越什麼的因素。
所以對於公司而言，你這前三點合起來，就基本上找到自己增長的一個模型了，如果讓這個模型長期下去，而且形成一個戰略的話，你需要有一個戰略的基石假設，任何戰略都建立在個基石假設之上，通常你在裏面的時候，你想不到那個基石假設，這時候我有意的提醒你找到那個基石假設的時候，你的戰略就形成了，這個戰略的支點就是一個不變的“一”，就相當於你戰略裏面最根基的那個“一”找出來。
好，我們先進入第一點創新紅利。初創企業，尤其我們過去20年創業情況大家會看，初創企業往往興起一個外部機遇，所以我們經常會有幾句話叫風口上的豬順勢而爲這樣的一些想法，外部一個機遇，往往就促生一個或一大批的這個新創企業出來。
接着講第二part，核心能力，對一個初創企業而言，通常抓住一個外部機遇，然後走着走着慢慢形成自己的核心能力了，當然我們希望我們是全能的，我們什麼都能做，但現實的生活當中，最好的方法其實也是最難的方法是舍九取一。比如說這麼多能力裏面，你說我技術也好、產品也好、運營也好、服務也好、渠道也好、品牌也好、管理也好，什麼都好，你說有可能嗎？
沒有任何可能性，不要說初創企業沒有可能性，即使是巨頭企業，即使那些今天已經是萬億美金級別的巨頭企業也做不到，這不但是資源分配做不到的問題，其實也是方法能不能的問題，你只要抓住一個點成爲“一”其實就好，比如你特別熟悉的喬布斯，你說喬布斯是不是天才？當然是天才，但你看喬布斯選什麼？
當公司和產品發生衝突的時候，產品是一，公司只是幫我做出好產品的載體而已，當技術和產品發生衝突的時候選什麼？產品是一，那我要找全天下最好最新的技術，只是爲了實現我產品上的要求。那當管理和產品發生衝突的時候他選什麼？又是產品。
當然，以前講這個模型的時候有同學會說教授你講的是舍九取一，是不是我只做這一個能力，其它就不做了?不是的，舍九取一是把那件一作爲你的第一性原理，作爲絕對參考系，所有其它要素要按照這個參考系來對齊，來找齊就行了。比如對於喬布斯而言，他當然是個管理大師，但是他把產品設爲一以後，他會定義什麼定義呢？公司就是產品，他會不會做營銷呢，當然也會做營銷，蘋果的營銷做的全天下最好，他怎麼做營銷？營銷就是產品，用產品思維，用產品第一性原理來統率所有一切，那這個風格這個公司的風格就會非常非常之明確。
那內部的能力必須匹配外部機遇的變化，如果內部原來的核心能力和原來的創新紅利是匹配的，這個時候公司是昂然向上的一個局面，但是你知道任何外部紅利並不是永久存在的，如果外部的機遇變化了，這個時候你有兩個選擇：
第一個選擇，拓展你原來的核心能力，去尋找新的外部機遇。
第二個選擇，你改變核心能力，去抓住新的外部機遇出來。
比如我們看蘋果，蘋果不論外部的變化是什麼，它的核心能力是不變的，就是產品，你看他做PC、做iPod、做iPhone、做iPad，都是他產品作爲核心能力是不變的，這個公司是這樣一個風格。
講了外在的紅利以及內在的能力以後，我們需要把它合起來形成一個增長模型，我們把這個增長模型稱之爲增長飛輪，增長飛輪就把它合起來了，其實這個時候對於一個初創公司他談不上戰略，但他的的確確需要一個增長模型出來。
好的增長模型、增長飛輪有一個特徵叫正反饋，請你一定要牢牢記住正反饋這個詞，它都有越什麼越什麼的句式，只要你有正反饋模型，哪怕你一開始很小，但你是值得投入，它的好處就是說一直有一個臨界點，一旦過了那個臨界點之後它就能自增長了，是這個模型的好處。
所以在這個模型裏面有三件事情是很重要的，你合成這個飛輪：
第一，外在的創新紅利。
第二，內部的核心能力。
第三，找到一個真北指標來指導你正反饋的，這個正反饋指標是很有趣的。
所以說我們把這個輪畫起來做一個增長模型的簡單的模型，當然你可以變形，有的是從核心能力出發的，有的是從創新紅利出發的，然後再定義一個真北的正反饋指標來轉動起這個模型起來，這個模型我們稱之爲增長模型。
蘋果公司他的增長模型是什麼，他的增長飛輪是什麼，首先他抓住的創新紅利是什麼？其實從iMac開始，再往前從Mactouch開始，我相信按喬布斯自己所說，他說我抓住了一波紅利，過去大家的銷售是企業端的，企業端的產品是沒有個性的，黑黑的、方方的、冷冷的那種情況，但我相信電腦應該滿足個人的需求，我看到他一個視頻很有趣，他說蘋果，整個蘋果界面這樣一種基礎的哲學之下，我相信我們的電腦加上用戶會產生某種神奇的效果，所以我的電腦不是說是設計的是爲了你，而是PC就是你，iPod就是你。
我重複一下這句話，當時我看了特別打人，不是說我的PC是設計起來爲了你，而是PC就是你，iPod也一樣，並不是說我做一個好的iPod爲了你去使用，而是你的iPod就是你這種感覺。
所以，這件事情微妙而神奇，在整個蘋果的產品裏面，那個祕方所在的那個地方，他抓住了人們這樣一個內心深在的一個創新需求，產品就是我，我就是產品。那他的核心能力是產品，他的正反饋指標很有意思，是口碑。所以蘋果的增長飛輪的引擎是他的核心能力好產品，而不是外在的需求。
就是這張圖，這張圖裏面我特意把產品加重了，加了個顏色，是他的驅動的引擎，然後產品好、口碑好，銷售就會好，這就是喬布斯最著名的一句話，非常非常打我的話，我也把這句話作爲混沌大學自我激勵的一句話，
喬布斯說我們堅信如果能打出好產品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們就會買，我們就能賺錢，這就是他對增長飛輪裏面最好的一句話，他的那個引擎是好產品，好產品是來自於他的核心能力，所以喬布斯是內在能力驅動型的創業者，是一個不忘初心、使命驅動的、興趣驅動、能力驅動的創業者。
我稍微停頓一下，什麼叫真北指標，爲什麼我提了真北指標，我想表達的意思是說通常的公司用財務指標來作爲正反饋，而我提真北指標的時候，建議你最好不要用財務指標，因爲一旦你用財務指標，你就會陷入到創新者的窘境和價值網依賴，這是一個原因。
第二個原因，財務指標是顯性指標，顯性指標是滯後指標，當他在財務指標上兌現的時候，如果一旦變壞已經來不及了，一定要找到隱性指標驅動顯性指標的那些指標出來。
增長飛輪成立了以後，企業基本上就可以轉起來了，但大約你做到三年四年的時候，你必須有自己的戰略了，對我而言，我有個感觸，對於戰略最主要特徵不是它的戰略內容，而是戰略的基石假設、戰略的基點，你還記得咱們講的第一性原理那個模型嗎，第一性原理定了以後，那個圈裏面的內容就全部能夠推出來了，所以當你想戰略的時候，第一點就找到我整個戰略內容的第一性原理。換句話說，我整個公司的商業模式建立在哪個基石之上。
所以當我們講戰略的破界創新的時候，你最主要的要看我原有的戰略建立在哪一個隱含的基石假設之上，你識別並且打破這個基石假設，建立一個更加深的基石假設出來，這是找新戰略最關鍵的一步，甚至是唯一一步，這個基石假設成立以後，新戰略的形成已經是必然推導的結果。
那我以前看過一本書叫《好戰略壞戰略》，裏面其實就提到這樣一句話，好戰略就是槓桿作用，大家還記得我們小時候看過這個這句話，阿基米德說如果你給我一個支點，給我一個足夠長的槓桿，我可以把地球來撬起來。當然能不能把地球撬起來，其實我們不知道，可這個道理是很明顯的，你把地球想象成什麼呢？
其實你可以把地球想象成我們今天要解決的核心的問題，其實我們今天要解決的核心問題都可以約化爲增長問題，就像Elon Musk把所有問題約化爲成本問題一樣。對於創業公司，尤其在今天的創業公司，我們幾乎可以把所有問題約化爲增長問題，把它約化爲增長飛輪。
所以我們畫一個戰略槓桿出來，那個地球就是我們形成的那個核心的問題，增長問題，增長飛輪。然後那個杆，那個槓桿越長越借力，相當於創新紅利，找到一個10倍速的一，核心能力相當於壓在那槓桿上面那個力，下面那個戰略支點我們認爲你戰略的那個基石假設是不變的一，我們用這樣一個具象的模型合起來給大家一個具象的感受，
像我們過去講了很多的模型，有的可能過於抽象，一是掌握不了，但這個模型由於比較具像，它就像清單一樣來檢查你的增長戰略，其實你很容易來執行，會和你發現，甚至用它來做一個簡化的商業計劃書都可以，是個非常非常有效的模型。
如果一個企業增長到5年以上，除了以上的模型之外，還要增加幾個本質的模型，比如說在能力之後應該有組織、組織能力，比如說在戰略支點不變的那個基石假設之下，更根基的那個“一”是使命，當然創新的紅利裏面，當你對你的用戶端運營久了之後你也會醞釀出你的價值觀出來，所以這是戰略槓桿的幾個要素。
合起來，我重新定義這個這個順序，我喜歡的順序，尤其對一個長期的一個企業來講：
第一，你的增長問題，所有問題簡約爲增長問題、增長飛輪問題。
第二，你得審視一下你的核心能力是什麼，永遠不要忘了你能力圈。
第三，外部的創新紅利有沒有發生變化，有沒有新的紅利出來。
第四，你的整個戰略的那個基石假設有沒有變化。
第五，基於你這個戰略形成你的組織團隊、組織能力。
第六，形成你長期的一個使命，就像太陽一樣照在你整個公司裏面去。
大概這樣六個小步驟，六個要點。
9.個人與企業找不到解決問題的起點時
我講一下第一性原理。歸納法有問題，但是演繹法也有個結構性的問題，就是不能證僞。因爲演繹法的是說，如果前提正確，結論一定正確。你可以追問演繹法，憑什麼相信前提是正確的？歸根到底，演繹法的前提來自於歸納法，所以演繹法終極無效。如果你的前提來自於演繹，如果演繹法的前提來自於歸納法，那麼演繹法終極無效。你看，所有人都會死，蘇格拉底是人，所以蘇格拉底也會死。這個時候你如果想挑戰演繹法，你可以問一個什麼問題，憑什麼說所有人都會死？你只能說，在我的記憶當中，在我的經驗裏，就沒有長生不老的人。所以你看，你說所有人都會死這個結論來自於歸納法，而歸納法是不能保真的。所以演繹法的結論也不能保真。
三段論演繹法的根據是前提，那你的根據也是你的困境，如果前提正確，結論一定正確，所以演繹法的隱含假設是它的大前提，大前提是演繹法，三段論必然地給出，並不是演繹法本身推出來的。演繹法是從前提往後邊導出、推出其他結論出來，所以大前提是演繹法的隱含假設。
演繹法的價值在於它的可保真性，而它的可保真性取決於前提的確定性，但是來自於歸納法的大前提，不能確定爲真。所以一個問題來了，如何確保演繹前提一定是真的？別忘了，如果演繹法的前提必定是真，它的推論過程也必定爲真，所以結論也必定爲真。所以它關鍵點就是前提，但前提不能來自於歸納法，那怎麼辦？
這時候有且僅有一條路，三段論的前提如果不能來自於歸納法，它就必須來自於一個更高鏈條的三段論推理的一個結論。如果一個更大系統推出的一個結論，對於子系統而言，可以把它繼承過來作爲你推論的大前提，可以保證確定爲真。那這個時候問題又來了，你怎麼能保證那個更宏大的系統，演繹前提的確定性呢？同樣它不能來自於歸納法。這時候又只有一個辦法出來了。那個大系統的前提，來自於一個更大系統演繹推理的結論，那個更大的系統推出來的一個結論，你繼承它作爲你的前提，保證你在那個大的系統裏邊必然爲真。當然這個鏈條不能無限地倒推下去，最終必須有一個基石，最終必須有一個自確定的元起點、元前提，放在那兒說它一定是真的那個東西，才能保證整個三段論的推論一定是真的，必須有一個元前提。
那個元前提就是偉大的第一性原理。我們放一個焰火哈，英文叫First Principle，大前提是First Principle。第一性原理這個詞兒來自於亞里士多德，我把這句話拈出來給你聽一下，任何一個系統都有自己的第一性原理，第一性原理是這個系統根基性的命題，它不能被缺省，也不能被違反。
更重要的說法是，這個第一性原理來自於這個系統之外，它是個不能變的元前提，它不是在這個系統裏邊推理出來的，而是給定出來的那個東西叫第一性原理。如果有了一個自確定的元起點叫第一性原理，加上演繹法這個推理方式，當然就能推出一些必然爲真的思維模型出來，由這些思維模型組成整個理性系統。
請你盯着這個公式，這公式幾乎是今天哲科思維裏邊最根基性的底層的一個算法公式，依據某個第一性原理，給定的第一性原理，加上演繹法，就把系統之內的所有其他命題推理出來。我把它畫成一個模型，這個模型就是我們通常用的一個模型，是我們在講課裏邊最常用的一個模型。任何理性系統內部是用演繹法來推論，它必須建立在一個第一性原理之上。
請你注意到，我把第一性原理放在了這個系統之外，它是系統之外的大前提，由它加上演繹法，推出整個理性系統的其他內容出來。
這裏邊有一個非常重要的叫單向性法則，第一性原理到所有其他命題，有一個單向性的法則，你通過所有其他命題是無法推導出第一性原理來的，所以第一性原理是給定的一個東西。第一性原理的味道呢，我們可以給幾個秒懂的類比，第一性原理就好像大樹的根。我們大家通常會看到，在地面之上，我們會看到大樹的幹、枝、葉、花，但是我們看不到地下面的根，我們看不到地下面那個根生髮出整個這個樹木出來，說這個樹根相當於這個樹的第一性原理，它在我們可見的系統範圍之外給定的。它有點第一性原理的那個味道，我們只是給一個類比而已。
今天我們來講我們最經典的那個模型，第一性原理。第一性原理像地基，當我看摩天大樓的時候非常高，越高的大樓，它下面的地基越深，地基扎的越牢，它蓋出來樓層就越高、越穩當。所以地基相當於這個樓的第一性原理，而我們看到的是可見的樓層，看不到第一性原理。第一性原理是根。大概是這樣一個意思。第一性原理的重要的幾個特徵。我反覆來講，它是系統之外的，它是自確定的，它是元起點。
第一性原理，幾乎就是我們從中學學到那個概念叫公理，它也是我們日常生活裏面說叫基石假設，它也是我們整個推理裏面的第一因，你也可以稱它爲邏輯的奇點。在我們以前的版本里邊，有的時候把第一性原理和邏輯奇點區分開來，這樣雖然更精確一點，但是大家掌握起來增加了複雜度。所以對我們而言，只要是決定這個系統的元前提，你都可以稱爲第一性原理。
比如說第一因，科學家相信宇宙當中的任何一個運動都是由其他運動產生的，而第二個運動又是由第三個運動來產生的，那這個過程不能無限倒推，它最終必然有一個第一動力因，而這個第一動力因必然是個不動的施動者。你看這是第一性原理的那個味道。追到頭，哲學有一個專門的術語叫做追究終極。追到終極的時候，你會發現，追到第一個的時候，它也會變成唯一的一個了，那個東西的味道就叫第一性原理。
我們經常把第一性原理當成這個系統的中心思想，錯了。第一性原理不是這個系統的中心思想，而是這個系統之外、之前的一個元前提是第一性原理。請你再看這個句式，所有人都會死，蘇格拉底是人，所以蘇格拉底也會死。第一性原理位於元前提的位置，而不是結論的位置。所以第一性原理是樹根，而不是樹幹，這件事情我一定要講清楚。所以很多人講第一性原理的時候，把它誤解爲這個系統的一箇中心思想。
我們知道根據簡一律，我們相信每一個理性系統都可以簡約爲一箇中心思想，但是中心思想又來自於一個元前提叫第一性原理。中心思想是在系統之內的，它是由第一性原理加上演繹法推導而出的。第一性原理在系統之外，第一性原理是給定的一個假設。我講的這段不知道你有沒有聽清楚，這段話非常非常重要。
拿到商業裏邊來說，舉個例子，說你公司的商業模式是什麼呢？你的商業模式一定不是你的第一性原理，你商業模式得以形成的那個元起點，那個基石假設叫第一性原理。如果問你的你的戰略是什麼呢？你把你戰略拈成一句重要的話出來，這句話不是你的第一性原理，但是你的戰略得以形成的前面的基石假設是你的第一性原理，這個區別非常非常的重要。 所以第一性原理，如果你要換一個詞彙來表達，其實它更像第一前提或者邏輯奇點。
但是第一性原理是有層級之分的，你要知道大系統的中心思想可以成爲小系統的第一性原理。我們再舉例子來給你聽，比如天文學，我們講行星運動定律的第一性原理是開普勒的行星運動，行星三大定律。人們開玩笑說開普勒是行星立法者，星星怎麼轉，開普勒同學說了算，是天文學。但是你會發現，開普勒的行星定律，其實它是來自於牛頓的萬有引力。如果把牛頓的萬有引力作爲公理，你完全可以推導出開普勒的行星定律出來，所以它就變成了牛頓大系統的子系統了，牛頓的萬有引力成爲開普勒行星定律的第一性原理了。但你再可以把它擴大一下，其實牛頓的萬有引力又是愛因斯坦廣義相對論的一個基石假設而已，所以愛因斯坦的廣義相對論成了更大系統的第一性原理。
所以我在說什麼？每一個系統都有自己的適用範圍，第一性原理隨之有自己的作用範圍，幾乎沒有任何一個第一性原理是絕對普適的。同樣，每一個系統也並不是只有一個元前提，有可能有兩個或者兩個以上的第一性原理支撐了同一個理性系統。所以每個系統大概有2-3個第一性原理，推導出一個理性系統出來，所以大家也不要被一這個詞來給這個遮蔽住。
但是最後一句話來送給大家，我們再體會一下第一性原理那個味道。道生一，一生二，二生三，三生萬物。所以同學們，再次問問你，什麼是你的“一”呢？“一”是什麼呢？找到它，踐行它，會讓你過一個很幸福、很篤定、很踏實的生活和工作出來。
10.個人與企業嘗試打破問題的邊界時
請你看看這張圖，我特別有意地把第一性原理塗成黃顏色，而這個理性的邊界呢，我也把它變成黃顏色。其實我是有意而爲之，向你表明第一性原理一方面支撐了整個理性系統，另外一方面它也禁錮了這個系統的邊界。
任何的系統都成立於某一個第一性原理之上，即使你不知道，所以如果你跳出這個系統，找到了這個系統的第一性原理，你想把自己變大的方法論，最好的方法論就是打破這個第一性原理，然後整個系統就變大了。打破系統得以形成的那個第一性原理，反而是系統變大的那個方法論。
我們說不破不立，但是你一直不知道破什麼、立什麼。破的是系統得以形成的那個第一性原理，立什麼呢？立一個新的第一性原理，這個方法論就叫破界創新。
就像一個大樓，你想把這個樓給拆了，你有很多拆的辦法。有的人說我爬到樓頂上，一個磚一個磚，一個瓦一個瓦的拆，你想想看，你當然可以這樣拆下去，但你得拆到什麼時候？另外一種拆法呢，你看到這個樓得以形成有個根基，如果把你根基那個地方給它炸了，整個樓就轟然倒塌了，就是那個味道。我把第一性原理換了一個你更熟悉的詞，叫基石假設這個概念給你了。我希望我們同頻往前去流淌。
但是呢，對於既有的系統，由於你在這個系統之內，其實你已經把基石假設給忘了，甚至你都忘了這個系統有基石假設這件事了，這就是一大悲哀。所以這個時候，把既有的系統的基石假設，我們稱爲隱含的基石假設，可以建成叫隱含假設。這個概念極其重要，是今天我講破界創新第一重要之概念，就是隱含假設。所謂隱含假設，你都不知道它存在的假設。把破界創新給各位一個方法論，這個方法論我們分爲三個步驟，很簡潔。
第一步是破隱含假設，這一步最難，最重要。
第二步是立基石假設，第二步需要你在知識上有更大的系統。
第三步是見全新系統，第三步反而是最簡單的那個事情，是結果了。
所以這是破界創新的三步曲。破界創新的難點和重點，就在於如何發現和打破隱含假設。
很有意思，當你看到隱含假設的時候，你就開始打破到它了。那你怎麼能看到它呢？我又一次強調了，我對一些重點我總是像轉圈圈一樣強調。你只有跳出系統，你才能看到這個系統的隱含假設。就像一隻魚，這個魚生活在水中的時候，它永遠不知道自己生活在水中，它從水裏跳出來，回望水面，哇，我原來生活在水裏啊，那一刻你就突然頓悟了，從系統裏邊跳出來了。
我們最有趣的一個破界創新是喬布斯設計iPod屏幕的設計，我們邀請喬布斯本人來講一下這一段的破界創新，非常地精彩。如果你看過這段視頻，跟我一樣看過這段視頻的話，同樣，用你的心來看這段視頻，試圖跟他同頻共振一下。（視頻）
我每次看到這個案例的時候總是很驚歎，真是不知道喬爺怎麼想出來的，他總會有一些跟我們常人不太一樣的思維方式。事後諸葛亮你覺得好簡單，但回到歷史裏邊，在喬布斯做這件事情之前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、索尼，這麼多的手機公司、這麼多的聰明人，怎麼就沒有發現這是個隱含假設呢？
再回到那句話，什麼是隱含假設？就是周圍人的羣體信念就是隱含假設。往往那些大家認爲都不需要值得質疑的東西，纔是最限制你的隱含假設。
到此以後把話題再展開一下，有一本小書叫《證明達爾文》，但是我不建議你看了，特別難，它用數學的方式來證明達爾文的公式。但在那個序言有一段話特別精彩，我看了之後很打動我，我念給你看，我又一次提打動了。到今天我都記得，對我影響很大。他說數學家有兩類：第一類解題家；第二類是理論家。
理論家最榮耀的時刻，是發現一個新理論，新理論根本不解決老問題，卻讓老問題本身變得無關緊要了，那一小撮人叫理論家，這纔是真正的科學家的形象，是這種人。他建立新的邊界出來，至於裏邊的細枝，由常規科學家幫你填充就可以了。你問我什麼人是最聰明的，或者我最崇拜什麼樣的人，科學家裏邊我特別崇拜理論物理學家，理論物理學家基本都是這一類人。
我們把他可以做一個類比，有兩類創業者，絕大多數的創業者是解決問題的。比如說有一個詞叫痛點、用戶需求，這類創業者非常非常地棒，把現有體系裏面的Bug、痛點解決掉，他應對的是極限點問題、痛點問題、解決問題，絕大多數創業者是這個類型的。But，有一小撮人，我可以稱他爲創新企業家，他是破界創新。他不解決原有體系裏邊的痛點問題，而他打開邊界，做新的東西的那個人，叫創新企業家。
我舉個例子，亨利福特的一句名言，我跟這句話很有共鳴，非常喜歡。如果你問消費者需要什麼，他會回答說需要速度更快的馬車，如果你解決痛點，你會做一個速度更快的馬車。但是福特做了汽車，汽車沒有解決馬車的任何問題，卻讓馬車本身的存在變得無關緊要了。我不知道你渾身有沒有一股顫抖的力量。我講這句話的時候，我身上感受到這樣的力量。福特沒有解決馬車的任何問題，他連馬車本身的存在都變得無關緊要了。
再回到這張圖上，我請你看一下混沌大學第二曲線分量之所在。第一曲線的極限點問題變長、變大，這幾乎是主流商學院在管理裏面解決的問題。我們在講什麼，我們說中間跨越非連續性，跳到第二曲線裏邊去，這是我們所推薦的。用什麼辦法跳過去呢，第一性原理，具體的方法論是破界創新，這就是我今天講的題目。
