一、什麼是錯位競爭
在一階課裏邊有8個思維模型，其中有好幾對是cp的狀態。比如第一個模型和第二個模型（組合創新和單點破局）就是一對cp，你可以稱它們爲決策方法論，或者說決策理論，比如你可以用組合創新，用供需連組合創新法是一個非常好的思考問題的一個框架，讓你不會遺漏重要的問題。然後你從供需連各個要素裏邊zoom in進去，拆解最小完整單元。在拆解的過程當中，如果你發現有哪一個要素正在發生10倍速變化，這就是上帝在給你打電話了，一定要一激靈一下，接到這個信號，然後把10倍的資源投入到那個點裏面去，把它拈出來，擊穿閾值，單點破局，成爲第二曲線的全部。這是一個非常簡潔優美的一個決策方法論，小到你在術裏邊做任何小的事情，大到你想任何一個事情的任何一個戰略的這個決策，甚至大到整個公司的價值觀，長久戰略，都可以這樣想。
遇到問題面對這個框架，拆得足夠細以後問自己，什麼是我的一，一定下來之後，它就是定海神針，所有其他事情你去比較一下，都變成了執行上的問題而已了。甚至到價值觀層面，你也逼問，最後哪怕你是有兩個要素的時候，都逼問自己，哪個是我的一，一定要這樣逼問自己。這樣人生啊就好像有個錨點和源頭連上了，你會有什麼呢？你會有篤定心。這就是這麼多年我一直在懷疑，伊隆·馬斯克說我有一種全然相信的力量，那個篤定感來自於哪裏，那個味道非常非常的棒。
接下來第三、第四兩個模型又是一對cp，你可以稱它爲創業理論。按道理來講，初創企業是無法戰勝巨頭的，在巨頭的飽和攻擊之下，我們似乎已經很少有藍海了。這個時候初創企業如何尋找自己的戰略根基地呢？如何把自己的創業或者創新的成功率提高起來呢？我們會提供一種思維方式，甚至有可能把創業的提供率成功率提高6倍之多。這是第三個模型錯位競爭和第四個模型低端顛覆，所有的創業者或者創業公司的高管，我建議你一定要學習第三、第四兩個模型。
所以今天我們來講錯位競爭這個模型。在組合創新裏邊，熊彼特提出創新方法論叫舊要素新組合，或者說把基本要素，所謂基本要素building block，最基本的那個要素，重新組合起來。然後熊彼特拈出5個基本要素的分類，技術、產品、市場、組織、資源等等。要知道這本書幾乎寫於100年以前，所以熊比特非常非常有前瞻力。但是這麼多的要素使得你在分析的時候有點亂，所以我更喜歡用克里斯坦森簡化的供需要素，供給這裏邊克里斯坦森拈出技術這個要素，當然他把產品等等都歸到技術這個類別裏面去，在需求端他拈出市場這個要素出來。所以克里斯坦森那本書有一句名言我特別喜歡，技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，技術和市場的組合才具備顛覆性。
所謂組合是有力量的，一旦你把這些要素組合起來，一方面它爲你提供了生存所需要的條件，另外一方面你也選擇了自己的主戰場，也就選擇了自己的價值網，甚至可以類比爲你企業所在的生態位，也被你選擇出來的。你有選擇的權利，但是你一旦選擇完成之後，你選擇的東西反過來對你也有制約力量，就是這樣一個味道。通常的價值網裏邊，我們稱主流技術和主流市場合成一個主流價值網，這往往是目光所及範圍之內最肥的一塊市場了。
是誰所在的地方啊？就是在位企業巨頭所在的地方對吧。與此同時有一種新興技術，在邊緣市場的用戶可能喜歡，我們稱它爲新興價值網，爲了分析的簡便，另外兩個價值網我不提了，其實你照樣可以分析，我只是爲了分析的簡單，只拈這兩個價值網出來。
我請你思考一個問題哈，作爲一個初創企業，你想到市場裏邊去競爭，爲了提高你的生存度，你應該選擇去到主流價值網，還是新興價值網呢？
我們可以做個這樣一個小測試哈。在位企業當然佔據了最肥的主流價值網，客戶多不多？對，毛利率高不高？高，而且已經教育完成了，幾乎就是收割期這樣的一個狀態了。初創企業應該選哪一個價值網呢？在座各位認爲應該選主流價值網的舉個手，認爲應該選新興價值網的請舉手。
我想在我強大的這個語境之下，大家系統二思考，你會選擇新興價值網。如果在市場上，真實的市場裏邊，其實我們的選擇是恰恰相反的。剛纔大家選擇從理論上是正確的，新興價值網可以成爲創業者的機會窗口。按照大數定律來講，符合大數定律，初創企業在新興價值網裏邊獲勝機會更大。but事實上現實生活當中，大部分的初創企業會進到現有大市場裏面去，試圖跟巨頭正面競爭。似乎現有那個市場有時候我形容它爲黑洞，它對創業者、對任何參與者有個致命的誘惑拉着你。
請大家想一想現有的市場對於創業者最大的誘惑是什麼呀？最大的誘惑是什麼？這個市場是不是確定性的？這個市場是確定的，模式也是確定的，客戶也是確定的，是成熟的吧。所以初創企業會說，嗯，我有執行力哦，我效率高哦，我用我的命進去與分大企業的一杯羹出來，我們會這樣想，是一種致命的一個誘惑。
初創企業呢當自己什麼都沒有的時候，我們會拈出精神的力量，這個精神的力量被冠以一個好詞叫創業精神。其實創業精神可以說是一個好詞兒，但另外角度來看呢，也是邏輯上你無法給自己找到致勝邏輯的時候，一種心理安慰。
我們經常在公司裏邊給自己貼一些標語，說沒有做不到，只有想不到，激勵自己、激勵團隊，去跟巨頭去做正面的這種競爭。我們的隱含假設是這個市場對於巨頭而言，我們有很多的說法來寬慰自己。比如我們說，對於巨頭就是它一頓飯，對於我們而言是我們的什麼？命。他說你看我以命相搏的時候，他怎麼可能爲了他一頓飯跟我搏命呢？各位想這是不是我們經常自我安慰的一個理由。
巨頭就一個部門，在這個市場裏邊，我是整個公司，我整個公司跟一個部門比，我當然會超過他。我們也會說，哎呀，巨頭大公司官僚，我初創企業我可以24小時工作，其實如果半夜，你去阿里巴巴辦公樓對面，或者騰訊辦公樓對面，你會發現即使半夜，巨頭的辦公樓還是什麼？燈火輝煌的。
2006年的時候，我出來創業，創辦了一家視頻網站叫酷6網，當時是中國視頻網站的可以說是百團大戰的這樣的一個情況之下，我幾乎是最後一家視頻網站，我自己掏腰包出來投資，天使投資做了酷6網。用今天的眼光看，視頻網站是不可能贏得一場戰爭，因爲這個戰爭的特點，最後發現它是資本的遊戲。你睜開眼睛欠帶寬的錢，你再睜開眼睛欠什麼錢呢？版權的錢，短期之內你的廣告費根本不足以支撐你這個投入。所以這個時候比的是融資能力。
我記得我前後融了大概兩三千萬美元，在那個時候好像已經不少了。但是我們行業有一個網站叫土豆網，號稱融資王，上市之前融了1.1億美元。但另外一個網站優酷，號稱融資王中王，率先上市，幾億美金，然後又再次增發，所以兩次加起來10億美金。你看，幾千萬美金和幾億美金之比，是完全不可能戰勝的一場戰爭。
而在這個情況之下，我記得那時候我給我們公司定的那個價值觀，四條價值觀，我都不好意思打出來，我的臉非常的紅哈，四條。除了一條與人爲善之外，全都是這種亮劍式的這個話語哈。也就視頻網站是要靠內容量的，原本呢我們是UGC，像YouTube一樣，其實後來發現早期YouTube在中國行不通，反而像門戶網站一樣，那些短視頻，各個類的分類，各樣頻道一樣分類短視頻大家可以看，所以就去做短視頻，然後越多越好。然後後來又發現呢，電影、電視劇，長的東西纔是吸引用戶的，於是走出了YouTube模式。這個時候你又去爭，大陸的電視劇，港臺的電視劇、韓國電視劇、美國電視劇，無窮無盡地去爭。所以每一家的策略幾乎都是這樣子的，同質化競爭，你沒有的我要有，你有的我比你更多，從影視劇最後到了綜藝等這樣來增長下去。大家想的就是在同質化之下，比的是那個勇氣，所以非常非常的艱難。
這個行業即使今天成爲BAT的遊戲，BAT這件事情還是沒有走通，在虧損過程當中哈。所以回憶這一個片段，當年是酷6網，成爲中國海外上市的第一家視頻網站，我能夠第一個安全這個下莊哈，安全地從走上岸來，只能是四個大字，叫祖上積德呀。
那回憶這個歷史，心裏其實非常痛苦，那個時候根本不懂什麼叫創業，只是把創業等同於創業精神。你只要有錢，你努力、你去拼命就一定能贏，這樣一個想法。所以爲什麼我現在來講創業，我從來不會講雞血、立志，其實跟我自己這樣創過業有非常大的關係。創業不是比血勇之軀的，僅僅有勤奮是不可能創業成功的。創業的一是我們的智慧、是思考，而絕大多數創業者認爲我們的一是行動，是我們的勇氣，是我們的勤奮的。
所以後來非常明確的看到一件事情，很多人拼命地勤奮，其實只是爲了延長思考的懶惰。所以王興講過這樣一句話，絕大多數人爲了避免思考，你願意做任何事情。
你看我們就是來比錢多，比自己的內容量多，這種同質化的去競爭，這完全沒有獨立思考，是別人怎麼做，你就怎麼做，你要比他更好這樣一種思維方式驅使之下的競爭，完全沒有思考，是一種從衆效應。
所以比較一下我講的哈斯廷斯那個案例，爲什麼我那麼欣賞那個案例？很顯然哈斯廷斯是在自己最艱難的時刻，把自己的一想清楚了那個人，而我們絕大多數做視頻網站的人沒有想清楚，大趨勢怎麼樣，我就在那裏滾而已。
所以德魯克也講過一句，跟我剛纔講很類似的話，他說我聽說大家講說創業需要有冒險精神，他說很奇怪呀，他說我認識的那些成功的企業家創業家，我發現他們很少有人願意冒險的。
相反，我認爲他們是思考之後的結果。你最後說創業需要有冒險精神，那是因爲你不瞭解創業背後是有一些法則的。這句話我非常喜歡，任何事情背後都有道理，創業背後也有道理。所以德魯克說，很多人是沒有懂創業背後的道理，才把自己的血肉之軀啊當做炮彈去來擋槍子兒啊，這是非常悲哀的一件事情，根本不值得我們拍掌前行的一件事情。
我們回到克里斯坦森，克里斯坦森在《創新者的窘境》這裏邊給出一組數字。的的確確講創新或者創業，背後是有一個法則的，如果你能遵循這個法則，你可以把你的成功概率從6%提升到37%。你看，6倍之高啊。我給各位這個實驗，簡單地給各位講一下。
他研究了1976年到1995年，美國硬盤行業這個發展歷史，他把所有的相關的這個數據，主流公司、初進公司所有的數據全部拈出來看一下，因爲它經歷大概5輪的歷史，雖然時間只有20年，但有5輪的歷史，參與者非常多，足以成爲一個大數據了。
比如剛纔我們在測試問各位，你作爲初創企業，你應該在主流價值網裏邊跟巨頭精爭最肥的戰場，還是進到一個新興價值網裏去搶冉冉上升的邊緣市場呢？我們在座各位幾乎100%選擇新興價值網，但現實生活當中呢2/3的人選擇了主流價值網去跟巨頭去競爭。這個價值網的優點，這個市場是確定性的，你只要執行力就好了，比效率。
爲什麼大家不願意去新興價值網呢？各位，新興價值網最大的缺點是什麼？不確定性，是未知領域。你看，人們的系統一呀，對不確定性的恐懼，甚至高過你跟巨頭競爭失敗的那個恐懼，這就背後人們不願意調動系統二來思考，系統一就會把你止步在那個地方去。系統一指的是我們直覺的、動物式的這種思維，系統二指的是我們調用我們的抽象的理性的思維方式，分析方式進去。
那我們看成功率是怎麼樣呢？如果你跟巨頭正面直接競爭的成功率只有區區6%，大歷史證明，初創企業如果你能率先進到新興價值網，你的成功率高達37%呀，37呀。當然有一些這個不太有經驗同學可能會挑戰說，教授，37也不高啊，各位這是創業，這是創新吶，平均成功率10%就不錯了，所以你看提高了6倍。我們再看產出，產出相差20倍，這就是創業背後的道理，是克里斯坦森拈出來的一個道理，如何提高自己創業創新的成功率。
我們把這句話拈成一句警告性的話來給各位。任何公司，向巨頭已經佔據的領先地位，正面直接發起挑戰，都無望獲得成功。
這是一句斷言，非常強烈的斷言。我希望你使勁看着這句話，不一定能提高你的成功率，但是可以避免你的失敗率。跟巨頭做完全一樣的事情，去搶最肥的市場，你又希望自己能夠戰勝巨頭，成功的可能性0，幾乎沒有可能性。
所以我講了這麼多年的創業，如果你問我創業的第一法則是什麼？我一定不會說是創業家精神，創業精神等等。我認爲創業的第一法則，這也是混沌一句黑話了，與其更好不如不同。
絕大多數人比的是更好，就像剛纔我說的，如果你有我要比你更好，如果你沒有呢我要有，我在既有的一個領域裏邊我變得更better一下。其實這裏面的核心關鍵詞是不同，什麼的不同呢？價值網的不同，我們稱這種思維方式，把它擴大爲戰略的話，我稱它爲錯位競爭，就是我們這個模型的出處，叫錯位競爭。初創企業，提高自己的成功率，不是比巨頭做得更好，而是跟巨頭不同。我想這句話其實是跟常識有點不一樣，又有點反常識。
但事實上我們尺度放大一點，這並不僅僅是一個公司在商業裏邊的成功率，從進化，從整個生物進化裏邊也是第一法則。我們經常會認爲生物變成進化最後是強者成功了，根本不是，絕對不是強者最後成功的。達爾文提出叫性狀區域法則，他說在很多情況之下，一個物種取得成功，是因爲你變得不同，當你變得不同的時候，減少了跟在位物種的正面競爭，提高了你的成功率。你看，一個物種最後讓自己繁衍下來，不是比既有的物種變得更強，而是變得不同，這是多大尺度的一個法則呀。請各位牢牢記住這句話，甚至把這句話刻在你的腦門上去，初創企業的第一法則，與其更好不如不同，這樣一句話。
我想我想到這呢也有同學會跟我擡槓，他說你這句話有沒有邊界啊？說初創企業沒有資源，你幹不過巨頭，所以呢你找一個狹窄的領域，小而美你活下去。我想我根本不是這個想法，一會兒我會告訴你。然後他會說大企業需要嗎？大企業會不會大力出奇跡呢？換句話說那個大力，那個資源和力量和剛纔我說的這個錯位競爭之間，誰是一呢？這個原則是一，這個只要我有力量，我就是不是可以違反這個原則呢。
我舉一個案例給各位，馬化騰。早期騰訊的確好像把很多小企業剛做了一個東西，我就copy過來，對吧，然後最後做得比你更好，這是早期的騰訊。但你發現後來騰訊也不這麼做了，因爲他發現，長期而言這樣做不靈。所以馬化騰後來做了深刻的反思，比如說他說你看搜索，我們以前團隊完全照着百度，人家有什麼我們就做什麼，沒有想別的路徑，結果怎麼樣呢？騰訊搜索完全沒有戰勝百度搜索，而是把自己的搜索合併給了誰啊？搜狗，自己內部的搜索這個業務線砍掉了。你想跟百度做一模一樣的事情，你認爲自己有流量優勢，有產品優勢，結果怎麼樣？不靈。
各位，馬化騰爸爸可以說是流量的全都在他們家吧，全中國流量一半在他們家吧，也沒有贏啊，大力出奇跡，在這裏不靈。他又舉了個例子，電商，說我們電商團隊原來照着淘寶做，做來做去一點也沒有希望，一模一樣的東西很難贏。最後騰訊的電商給了誰啊？給了京東。所以自己電商怎麼樣？不做了。
又一個案例，我有這麼大的流量，按道理來說我有這麼大的流量哦，做電商，不靈啊。
然後再說第三個例子，微博。他說騰訊微博希望跟新浪微博正面去競爭，怎麼做都做不贏，最後怎麼贏的呢？是微信。微信出來之後有朋友圈以後，各位回憶一下，我們絕大部分人我們的注意力從微博轉向微信，是不是朋友圈出來以後的？因爲你的閱讀時間是有限的，當它已經滿足你的閱讀需要的時候，原則上你就不需要去微博再看了。所以你看他真正戰勝新浪微博，不是靠騰訊微博，而是朋友圈啊。
然後馬化騰在前年做了個預測，他說將來能夠戰勝微信的一定不是跟微信一樣的東西，一定是something else。大家記不記得前幾年的時候，出了很多跟微信很類似的產品，沒有一家贏吧，沒有一家贏。但是今天誰威脅了微信？抖音，結果你發現圖文的IM，當遇到一個視短視頻的IM的時候。由於有了抖音、快手的出現，歷史上第一次，馬化騰爸爸曾經在中國流量裏面佔了一半以上的流量，現在降爲一半以下。同樣我們也可以預測，如果今天你想戰勝抖音或者快手，也一定不是同樣的東西，是something else。我堅定地相信一定會有東西出來能戰勝它，但一定跟它也是不一樣的。
所以這四個例子你可以看出來，是不是有很不一樣的一個地方，力、大力出奇跡，也幹不過錯位競爭這個法則，何況我們小公司。如果有同學還想跟我擡槓，你說馬化騰爸爸，哎呀，他就是個產品經理，他不夠戰略能力，如果馬雲爸爸就能所向披靡，馬雲爸爸戰略能力中國第一，馬雲爸爸出手，沒有他幹不成的。其實在領先企業已經建立主導性優勢的環境當中，任何me too產品都會淪爲雞肋。
這又是一句斷言，這一句斷言很有助於提高你的生存率。在領先企業已經建立主導性優勢的環境下，任何me too產品都會淪爲雞肋，這句話對於馬雲爸爸依然成立。
大家還記得來往嗎？2013年12月份，馬雲爸爸突然醒悟，看到了微信如此蓬勃起來呀，把各位高管集中在一起，說我們必須做來往，然後宣誓。記得當年流傳的段子，說每一個員工必須拉100個人來到來往，否則你年底的紅包就怎麼樣？沒有了。可以說集集團之力來做來往。所以馬雲說寧可死在來往的路上，也絕不活在微信的羣裏，各位可以看一下這句話當年的這個這個力量哈。馬雲爸爸，這可是馬雲爸爸呀，阿里巴巴呀，中國最有錢，最有資源，最有運營能力，朋友圈最多的一家。怎麼樣呢？
我們看轉年，第一名微信，第二名手Q，來往第第15名，比例0.92。你看，阿里想做跟微信一模一樣的事情，根本沒有可能性，那比例連1%都沒過。
所以各位同學，我們作爲初創企業，難道我們的力量比兩個馬爸爸之一強嗎？連馬爸爸都過不去，你要知道這個力量有多強啊，這是今天我給你講的真是創業第一法則呀。當然對於大公司而言，人家資源很多呀，所以各種說辭也很廣。所以當年雙11的時候，時任CEO說來往是個戰術性產品，已經達到聲東擊西的目的了哈。對大公司而言，這樣的失敗無所謂，就當我積累一些經驗和資源一樣。
但當然這句話他其實沒錯，來往失敗了，but來往的遺腹子釘釘卻成功了，對吧。各位，在剛剛過去的疫情期，其實現在還在啦，有很多的這個絕大多數是受害者，有極少數是受益者，釘釘肯定是受益者之一吧，所以被很多小學生攻陷了釘釘對吧，哇噻，你可以看那些小學生都去釘釘裏邊去來學習去了，釘釘迅速起來了。
那釘釘爲什麼能夠起來呢？我請問各位，釘釘的屬性是2B還是2C呀？微信呢？2C。我們再放大尺度來看，阿里是有2B基因的，到今天爲止你去看一下阿里的主營的這個業務都是2B的，支付寶，包括到後來的雲，騰訊沒有2B的基因，到今天爲止，騰訊產業互聯網還沒有成功的案例吧。各位記得前很多年，微信就想做企業微信了對不對，它有做成嗎？沒做成。大概有三四年的時間都沒做成，結果活生生給了釘釘一個機會，對吧，是因爲阿里有2B的基因，而騰訊沒有2B的基因。所以你看來往跟微信是什麼？錯位競爭，把自己的優勢發揮到極致的一場競爭。
所以這些案例已經發生了，我相信給各位的印象應該是非常深刻的。如果對面是創業者的話，你切記要把我這堂課和顛覆式創新這兩堂課反覆聽一下，這是短時間一些歷史大量的濃聚出來的一些經驗教訓。
在互聯網前10年，我們有三座大山號稱BAT，我們認爲BAT這三座大山永遠不可超越。但今天呢你看，在BAT三座大山之下，有很多新生代出來了呀，頭條、美團、拼多多、滴滴、快手，這幾乎都是最近8年剛剛生出來的吧，以前都沒有。
然後請大家大尺度看一下，這些新生代跟BAT之間，是正面直接競爭還是錯位競爭啊？是錯位競爭。
錯位有很多方面，我先大尺度講一個方面。首先在BAT優勢是在PC互聯網，這些新興的企業是因爲有一個新週期是移動互聯網，移動互聯網這個浪潮是TMD起來的一個先決條件，移動互聯網對PC互聯網之爭。第二個錯位，從場景上來看，BAT的主要的邏輯是人找信息，它是流量邏輯，是搜索邏輯，而新興的移動互聯網由於那個屏幕很小，人們在搜索很難，所以這個時候必須是個推送邏輯。你看，就這麼一個小小的變化，發生巨大的錯位，使得原有的巨頭這麼小小的變化，他沒有注意到，他沒有注意到這是一個問題，變成人的邏輯是推薦邏輯。結果今日頭條是推薦，百度呢是搜索；快手是推薦，優酷是搜索；拼多多是推薦，淘寶是搜索。淘寶、百度、優酷都是廣告模式，所以搜索越高，我競價排名和廣告收入越高，而新生代根本沒有搜索邏輯，它是推送邏輯這樣起來的這個邏輯。
各位，大尺度有沒有看到錯位競爭呢。我再把其中一個案例拈出來給大家看一下哈，我們再詳細理解一下錯位競爭。
錯位競爭有很多的尺度，你可以在戰術裏邊用錯位競爭，比如說我跟一個巨頭在同一個價值網裏邊，我想跟他競爭，我沒有辦法，只好在同一價值網裏邊，也儘可能用錯位。另外有戰略上的錯位，指的是不同價值網之間的競爭，我們今天更多的是從戰略上講的，所以所謂錯位競爭，指的是不同價值網之間的一種競爭。這個價值網你可以把它類比爲什麼呢？生態位。你會發現很奇怪，大自然界裏邊每一個物種都有自己的生態位，甚至在同一個區域裏邊，它也能分層次分出生態位出來，所以鷹擊長空，魚翔淺底，沒有兩個物種是相同生態位的，看沒看到，錯位競爭啊，那個位。
所以德魯克講，一個小企業的成功關鍵點，是你找到一個小的生態位，在這個生態位裏邊你取得領先的優勢。那在這個生態位裏邊要達到這樣一個特性，它能夠讓你的優勢發揮到極致，讓你的劣勢變得不那麼重要這件事情，請各位把這句話牢牢記住。找到一個能夠揚長避短的領域，。---《好戰略壞戰略》
這就像我剛纔舉的那個例子，你面對劍手，你明知不敵，你要拔出劍來跟他去競爭，你幹嘛跟他比劍呢？你比劍是人家的長處，是你的短處，你肯定幹不過人家對吧？你比別的東西不就行嗎？肯定有一個東西你擅長的，一定有的嘛，你比那個東西啊。而且你爲什麼一定要在這個區裏跟他去爭呢？你能不能到另外一個區域，他根本打不着你，而那個區域又很肥沃，所以我們講的就是這個道理。我希望大家能夠把這個味道來拈一下哈。
二、美團的錯位競爭
2.1 美團團購與阿里的錯位
好，接着往下來講。我舉一個大案例，美團。美團作爲新生代的代表，它如何面對BAT這些巨頭，自己通過錯位競爭自己成長起來的，美團一錯再錯。
第一個案例呢我想講美團團購和阿里的錯位。我曾經深度研究過王興，爲了研究王興，我把他飯否裏邊的幾千個這個這個飯否的話，我全部摘下來進行整理。其實我發現王興可能不是一個興趣驅動型的一個創業者，而是一個理性的計算型的創業者。2005年他創辦了校內網，2007年創辦了飯否網，2008年創辦了海內網，2010年創辦美團網，有成功有失敗，前三個大多數都失敗了。然後你會看，這四個有什麼樣的一個特色呢？有什麼關係呢？我分析給你看。
在他2010年第四次創業之前呀，電商領域的第一巨頭當然是阿里，通常大家面對巨頭競爭的時候，你說我要在它這個裏邊我找一個細分市場，活下來不就完了嘛，絕大多數人會想細分市場對吧，說我做一個小而美的事情對不對。巨頭領域之下，我找一個細分領域，小而美。而王興的第一考量居然是我如何跟阿里錯位競爭，這句話我我當年研究的時候，我這句話讓我非常非常的震撼，你那麼小的一個企業，你立意之初居然想的是如何跟巨頭來錯位競爭。
我介紹兩個美團錯位競爭的思維方式，它未必是全部的錯位競爭的工具哈，但是我介紹這兩個給你，你可以用，你也可以有你別的東西，這是戰術性的。一個是四縱三橫，一個是AB分類法。
王興提出四縱三橫理論，2009年提出來的，到今天還有一些投資公司也是按照這個四縱三橫理論在來做的。王興提出呀說互聯網應該主要有四大領域，資訊、交流、娛樂和商務。然後互聯網呢你看在2009年的時候，說互聯網有三個階段，web1.0，web2.0和web3.0。2009年的時候，web2.0還是很火的時候啊，指的是社交，以微博爲代表的社交對吧，web3.0指的是移動互聯網。
所以各位看，web1.0已經是BAT了，他在想web2.0的機會。然後你來看，我爲什麼說王興是一個計算型的選手，他幾乎把所有web2.0全嘗試了。2005年做的校內網，不就是交流這個領域的嗎？後來被人人給收購了。然後2007年做的飯否網，不就是跟新浪微博一樣嗎？然後海內網是跟開心網一樣，是遊戲領域呀。當所有這三個領域，當年還在web2.0時代哈，全都試完了之後，對他只剩下一個領域了對吧，就是最後一個領域了。他說阿里巴巴在web1.0，說其他幾個領域都有web2.0的東西了，一定應該有一個東西可以在這個領域裏，大家跟上這個思路了嗎？這是一個邏輯推理的一個結果，說邏輯上看，這地方有個邏輯的一個存在的方式，所以叫美團。
所以美團的團字兒，團購其實有點social的那個味道，用社交的形式來做電商，你看社交電商，組合創新，輪在這個地方來。這是他當年的這樣的一個想法，跟阿里巴巴來錯位。你看，他的第一考量是跟巨頭錯位，這個想法非常棒。當我們講錯位競爭的時候，你最好的一個應用是跟在位巨頭去錯位，你跟在位巨頭做一個benchmark，使得你的尺度是極大的。你跟一小傢伙錯位，沒有用啊，你跟小傢伙錯位之後，就算你跟他有差異，但在巨頭眼睛裏邊都一樣，他一下就把會把你給碾死了，你跟巨頭錯位是最佳着眼點。
那絕大多數人有一個誤解，我反覆講這句話，你看到巨頭所在的一個領域，它構成了一個已知領域，你認爲這已經是全部了。
然後你就想我作爲一個後來者，我能找一個利基市場細分市場就好了，就不錯了。那不是我說的錯位競爭，我說的錯位競爭是一個工具，我跟巨頭所在的價值網之外找一個新的價值網。我再重複一下哈，這句話非常重要。所謂錯位競爭，不是跟巨頭在同一個價值往裏邊，我找細分市場或者不同的方式，而是我尋找一個跟巨頭不一樣的一個價值網出來，這句話非常非常的重要。
所以絕大多數電商會把阿里所在的電商當做全部的生態位，而這個時候美團用了AB分類法。他說你看整個互聯網，我可以橫切一刀，有供給和履約在線上的，比如以騰訊爲代表的，包括百度；也有供給和履約在線下的，比如說阿里。先橫切一刀，他說我要去哪裏呢？我願意在B裏邊，我願意做供給和履約在線下這裏邊。哎，到這之後，這一刀沒什麼稀奇的，特別稀奇的神奇的一刀，是第二刀。第二刀並不是在阿里所在的領域裏邊我切一小塊屬於我，這是部分和整體的關係，而是我切了一刀，在阿里之外切了另外一刀。他說你看，你仔細分析阿里，其實阿里電商，應該加一個形容詞是實物電商，有另外一類電商叫生活服務電商，或叫以這個location爲中心的電商，哎，這是完全不同的。
在那個時候，阿里只做實物電商，而沒有人做生活服務電商，今天我們大家已經知道這已經很大了，那時候沒人做。這一刀神來之筆，切了這麼一刀，在阿里之外找了一個價值網。甚至這裏面還可以再切一刀，有異地生活服務是攜程，有本地生活服務纔是美團選的這樣一個領域。所以這個錯位競爭是在生活服務和web2.0找了一個新興價值網，是他當時的選擇。
我相信大家可能是有疑問，你看我剛纔那個圖裏邊，你回頭看一下，這張圖裏邊這個價值網非常非常小啊，甚至當時可以接近於0，說你你說那你這不是是不是值得進去嗎？
這麼小，你爲什麼要進去呢？我們看他的分析哈。
他說如果你要做實物團購，除非你的價格物流有更好的體驗，否則你根本打不過淘寶。淘寶有非常大的流量，如果你做的事它也能做，你根本幹不過它。所以呢一個一個第一點判斷，如果做實物電商，或者叫實物的這個團購，在在在現有的價值網你跟淘寶正面直接競爭，王興明白根本打不過巨頭。面對巨頭正面直接競爭的成功率是0，他說我，這就是一個這就是個頂級創業者的一個判斷。未仗，先知道在哪裏我一定會輸，我不要進去。他有一句話我非常喜歡，如果不能形成長久的競爭優勢，任何短期的快速增長都是沒有未來的，你靠資金或者補貼，一時虛增，但是在巨頭的射程範圍之內沒有意義，沒有意義，這是第一點，我在那兒幹不過 它。第二點，生活服務電商是一個非標商品，是一個髒亂差的苦活，是毛利低，巨頭願不願意來呀？它不願意來。在實物電商裏邊，是標準的，毛利率高，非常容易。你知道人們願意撿，先撿自己手頭可有的那個蘋果嘛，遠的你不願意去撿。說這個活是巨頭不願意乾的一個活，是髒亂差的活，這個活在巨頭眼裏面非常像什麼呢？像雞肋，就是毛利率太低了，不值得幹。
但是美團有這樣一個道理，他說雞肋是雞肋，但是如果我把雞肋串起來，不就成烤串了嗎。這句話非常糙，但很有道理。如果我把非標的、毛利率低的生活服務產品我把它做起來，我背後有東西把它串起來之後，一旦我把它合起來了，這是一個巨大的一個機會。我會建成非常大的一個護城河進來，即使巨頭也過不來。這是第二個考量，巨頭不願意過來或者過不來。
這裏最棒的是第三個考量，最棒最棒的是第三個考量。第三個考量是其實足夠大，我看到王興每年都會給他團隊做一次這個演講，這是2013年、2012年連續兩年他提到，他說2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年，而第二產產業產值就是實物啊，他說你看實物電商已經這麼大了，但第三產業生活服務還沒有電商呢，這不是有大機會嗎？各位聽到這個道理了嗎？這是一個巨大的機會，其實怎麼樣？足夠大，這句話纔是這裏非常棒的。
所以我講錯位競爭會有人有誤解，誤解什麼呢？你說我幹不過巨頭，所以我找一個小的地方，我自甘弱小，做小而美，你看，他根本不是這麼想的，而是巨頭有一個有一個盲區，我找一個更大的一個地方。比如說2017年的時候，《財經》雜誌小晚對話王興，她說你在生活服務領域是否能夠誕生BAT體量的公司呢？你看他的你看他的氣魄有多大，他說你不要說生活服務領域了，光餐飲我就能做出跟淘寶一樣大的東西了，你聽明白了嗎？這個案例的最美妙的地方是這個地方，其實足夠大。
大家很容易受限，現有的東西你就把它圈住了。其實他是向一個更大量級過渡的中間量級而已，美團有機會成爲AT一個量級的公司，這幾個領域每一個領域都能值幾百億美金，但需要的時間大概5到10年吧，這是2017年。事實上兩年以後，其實其實到現在算三年以後吧，美團的市值已經1000多億美元了。所以美團上市那一次的時候，王興對外宣佈，他說5年以後，我的日訂單量要超過淘寶。這纔是這個案例非常美妙的一個地方，他選擇了一個阿里之外的一個領域，事實上非常大，但大家不相信的那個領域，而他看到了一個10倍速變化的單一要素。千團大戰其他友商的選擇是什麼？各位看，58%選擇了商品團購，只有8%選擇了生活服務。所以事實上很多團購網站不是被美團打敗的，而是被阿里淘寶的聚划算打敗的。
2.2 美團酒旅和攜程的案例
美團跑到一個生活服務那裏邊去，是阿里打不到的一個地方，而實際上它又足夠大。這是第一個錯位競爭的案例，我不知道有沒有touch到你。
我講第二個案例，也很精彩，美團酒旅和攜程的錯位。我們今天回憶一下5年以前的2015年，是互聯網併購大年，那年攜程併購了去哪兒，投資了藝龍和同和同城，那年攜程酒店市佔率40%，2016年擴大爲60%。同學們，在互聯網上你在某一個品類已經佔了60%的市場份額了，這代表什麼？你已經在這個市場怎麼樣？幾乎壟斷了吧，你壟斷了。所以2016年的時候，攜程佔了60%的市場份額，如果你看這個數據，你幾乎可以認爲，在線住宿這個市場這個戰爭已經怎麼樣？Over了。CEO可以再次退休去享受生活了，對不對？如果看這個數據的話。
但是各位，你看到60%的市場佔有率，這個數據有一個極大的bug，你沒有看到什麼，你看到了60%，你沒有看到的是什麼呢？認知越深，邊界越寬，如果把分母擴大爲整個酒店市場，其實你會看到完全不一樣的場景。2014年，各位看2014年的時候，在線渠道，只佔中國整個酒店市場27%，如果你往後再推個兩三年，大概也就是三四三十左右。
你聽明白在說什麼了嗎？所謂60%指的是在已經有的在線這個市場裏邊的60%，其實有很大的分母未知市場你怎麼樣？沒看到。我不知道各位有沒有跟上我的思路，絕大多數人看的是一個小領域裏邊的一個百分之數，其實你沒有看到更大的未知市場。所以短時間，而有另外人看到了，就是美團，所以美團迅速殺進去，兩年時間，酒旅市場翻天覆地。他根本沒有在剛纔那個領域裏面把它變多大，而是把原來沒有那個領域裏邊來鋪進去了。
所以你看王興有一句話，我們入場之前，攜程號稱60%，其實只佔了小几萬家而已，還有幾十萬家他沒簽呢，我們去了。我不知道你看到這句話的感受如何，認知越深，邊界越寬，你原有人只是看了很小一塊而已。2013年美團做了一個獨立小團隊，他在一個很不起眼的城市麗江去做MVP，想跑通一個業務小閉環，尋找關鍵成功要素。他們很快發現了一個攜程沒有覆蓋的市場，有兩大特徵。第一大特徵是三四線城市，第二個特徵是本地人在本地住宿的需求。然後2014年他建立酒旅部，2015年由於他以前在打千團大戰，最後到了2015年，他那預訂系統才建成。我請問各位，美團的預訂系統建立起來難不難啊？那非常難。那大多數沒有在線的那個酒店，是不是小酒店呀，在三四線城市。我看到傳記裏有這樣一句話，他說有很多的邊緣城市裏邊你你就算去拜訪對方，對方連普通話都不會說，你都聽不懂他在說什麼，大量的大量的小酒店。而美團有原有線下團購的實力啊，一家一家去談，我上門去幫你把這個系統建立起來，所以用了幾年時間把這個系統建成了。這個系統裏邊的量要10倍於攜程裏邊，從數量上看攜程裏邊的量。
我們再回來看攜程的隱含假設是什麼。你想一下攜程當年是怎麼起來的？它在哪裏發小廣告啊？在飛機場，還有呢，那個火車站對吧。飛機場和火車站是不是商旅人士居多呀？所以商旅人士一直是攜程的第一高頻場景，到了今天這還是它的應用的這個主價值網所在的地方。商旅有兩個特徵，跟剛纔恰恰相反，商旅是不是三四線城市往一二線城市去的多，沒問題吧？好，你到了一二線城市之後，你就去想去辦事啊，是不是在中心酒店比邊遠酒店更大一點，大酒店比小酒店更多一點，這是商旅人士的一個特徵吧，這是商旅的這樣一個特徵。事實上在之前，跟所有其他人跟它搶的是一樣的，異地商旅一二線城市。
再回到那句話，之所以起前所有人都沒有戰勝攜程，包括去哪兒，都是你想跟攜程正面直接競爭，攜程在前打呢，你跑到它對面去了，攜程啪一巴掌就把你打到了，那是它主價值網所在的地方啊。你看美團是什麼？美團本地消費，三四線城市錯位競爭，完成了自己一場完美的顛覆式創新。
各位看，首先我們看本地住宿，本地住宿在一線城市的預訂比例已經到了40%，在全國已經超過30%了，在三線城市今天到了2019年，已經到了60%。各位再看，三線以下城市上升爲60%，同時在同一個城市裏邊本地住宿的需求也上升到40%這樣一個數量起來。我不知道各位是否理解在本地住宿的需求。
很多年輕人，他們在住宿的需求用的APP居然沒有下載過攜程，攜程大部分是商旅人羣，而很多年輕人是在本地住宿，他都沒有下載過攜程，這句話本身充滿了悖論。攜程幾乎等於住宿，而那些年輕人在本地住宿一個巨大的空間，是在美團裏面完成的，這些本地住宿的需求已經變得非常之大了。這件事情居然被美團抓住了，然後佣金比例也是比攜程小一半。
然後各位看2016年的時候，大家還記得攜程佔60%，2018年第一季度攜程佔到了49.6%，兩年時間一個大逆轉。我查了2019年的數據，美團基本穩定在50%左右。然後2019年美團酒店間夜量，全年持續超過攜程系的總和。第一季度是攜程系的102%，第二季度112%，第四季度到了攜程系的122%，美團一個APP的間夜數總量已經是攜程系總數還要高出22%。這個戰役非常精彩，非常精彩。
像思考這個過程當中，攜程其實知道美團是威脅，攜程有辦法嗎？攜程沒辦法。等下堂課我會講到顛覆式創新，有一個右上角遷移力，人們只會越來越高大上。如果你在他高大上的前面，他一下子就把你打倒了，但是你在他的後邊，你看這個動作，你你打不着他，你先打他的時候你先打自己，你根本打不着他。所以你會注意到攜程的路徑，前些年包括也現在一樣，越來越高大上，越來越高級，越來越國際化，他人，他是往這個角右上角去的，而美團是他在後面來打他的，他打不着，所以這是美團的一個錯位競爭，一個完美的錯位競爭，三線城市本地住宿。
我再講一下，千萬不要把錯位競爭當成，巨頭我幹不過他，所以我自甘弱小，選一個小而美，我根本講的不是這一點。我講的是如何讓棋盤變得更大，你你如果看起來新興價值網很小，如果我從邏輯上判斷它未來很大，中間又有一個窗口期，就是機會窗口期，你可以把它怎麼樣？變大起來。實際上你會10倍於主流價值網這麼大，剛纔這個案例就是這樣一個精彩的一個案例。
我們再稍微回顧一下，美團出行跟滴滴一戰爲什麼沒成功啊？他跟滴滴那場戰爭是跟滴滴正面直接競爭。那這件事情其實到了滴滴的主戰場了，所以程維說，爾要戰便戰，在你所在的領域你多低價位，我也低價跟你戰，而我原本有一個很大的市場佔有率，所以你這件事情它是打不到滴滴的，那是滴滴的主命根啊，他是他是沒有辦法這樣競爭的，所以這場戰局沒有打贏，他就不是一個什麼？錯位競爭。
所以這個案例講的是錯位競爭，錯位競爭不是市場細分戰略，也不是所謂《定位》那本書裏面講的靜態的定位策略。市場細分戰略是在一個既定的結構化市場裏邊，我尋找一個小的利基市場，錯位競爭是創造一個全新的大市場，這是一個不同的一個地方。比如你比如《財經》雜誌去問王興，說你這個競爭是怎麼樣呢？王興說我不是在原有的領域把原來人擠掉，而是新的戰場擴大了，新的玩家佔了新的戰場，說創新永遠在邊緣。所以你會注意到，當美團起來的時候，不是把攜程裏面的東西挖到自己自己這邊來，而是他在美團的視野之外，開闢了新的棋盤這樣出來，這叫錯位競爭，希望各位來理解這句話哈。
那剛纔我所舉舉的案例，要麼是巨頭的案例，要麼小巨頭的案例。你可能會說他對我們初創企業有沒有幫助呢？接下來有一個案例我非常想跟大家分享一下，我想請出案主本人來講一下，這也是第二次我來放這個案例了。這是混沌大學的一個同學，一個非常平凡的同學，梅豔玲，大家稱她爲燈姐。在去年遊輪思維模型大賽裏面的冠軍，她用的模型就是錯位競爭。我給大家一起來分享一下。
我非常喜歡這個案例，我這個放了很多遍，每次看，我都挺感動的。其實中國有大量的這種中小企業創業者是這樣的一個狀態哈。所以如果混沌的理論能夠幫助到燈姐，我相信也能夠幫助到其他的中小創業者。我們的錯位競爭和低端顛覆創新這兩個模型合起來，幾乎可以成爲創業理論裏邊非常棒的一套理論了。我希望能夠幫助到中國的中小創業者們，如果能夠那樣的話，我覺得混沌大學的價值是非常非常大的，在幫助大家取得成功的過程當中，混沌大學也實現了自己的價值，非常非常非常好的價值。我非常非常的感動，希望我們的理論能夠幫助到更多的這樣的一些同學們。
好，我們把今天的內容做一個整理。我們講所有這些內容內容是爲了借假修真，所以錯位的競爭裏邊，我們加上一個美團一錯再錯的這樣一個案例，以及燈姐的一個小案例。那錯位競爭的知識點，與其更好不如不同，關鍵是不是在同一個價值網裏尋找細分，而是我要錯出一個全新的一個價值網、生態位出來，所以不是自甘弱小，而是我要切出更大的一個天地出來哈。我們借用美團的一個AB分類法，推薦給大家，當然你也可以用你的其他的錯位的方式。
三、邊緣創新
接下來我想在理論上再延伸一點，做一點延展學習。這個錯位競爭的背後是什麼？說每次我講錯位競爭，爲什麼大家總是會有一個誤解說，哎，那你是不是就投機取巧一樣？不，它背後有一個大道理，有一個大規律，所以你錯位才能夠成功。會發現幾乎每一個顛覆的創新，及錯位競爭背後，有一個貌似不起眼但非常重要的詞彙，叫邊緣。
比如說凱文·凱利有這樣兩段話我讀給你聽，他說，顛覆式創新通常來自於邊緣，而不是中心地區，邊緣地區是一個看起來不太好的市場，低利潤、不可靠，風險又高，所以沒人去競爭。
一些初創企業，原本是因爲錢少進不到中心領域，進到了邊緣市場，但是他萬萬沒有發現，這些邊緣勢力背後有一個力量，在推動這個邊緣領域本身在變大。我原本是被動地偶然地進到一個邊緣市場裏邊去，我只是想跟巨頭錯開，作爲小而美而已，沒想到那個邊緣領域自己又變大了，然後我跟着它變大起來，自己也成長起來了。
所以KK說，如果你想跟巨頭競爭，切切不要迎頭而上，如果你迎頭而上，在巨頭的前面，他一巴掌就把你打倒了。你一定要錯開來，找到一個新的角度，找到一個你有優勢的邊緣市場，你才能夠起來。
那爲什麼創新總是起源於邊緣呢？爲什麼我跟主流錯位，我好像能夠取得這麼大的競爭優勢呢，這個背後有沒有道理呢？我想引入王東嶽先生的遞弱代償原理，作爲錯位競爭和邊緣創新背後的理論，解釋一下來告訴你說，邊緣並不僅僅是偶然性的，它其實是個勝算極大的一種理論。
王東嶽先生的遞弱代償理論是一個尺度很大的理論，他說遞弱代償其實就是分化代償的過程。而分化代償要建立在不圓滿的基礎之上，只有你自身不圓滿，你才需要代償。
這句話本身道理很深，我不用不想過分來闡釋了。然後有一句很有趣的話，他說對於一個主體，缺憾越深，它的演化前程越遠大，而一個相對圓滿者反而會淪爲進化樹上的盲端，這是反常識的。
我們原本認爲一個巨頭擁有特別多的資源，你什麼都有了，你能夠突飛猛進。但他發現大尺度發現恰恰相反，恰恰是那些稀缺者才一路狂奔，造成了進化裏面新的勢力出來。
比如說整個進化裏邊，他發現一個很有趣的現象，叫側枝盲端，這個現象非常非常有意思，我把這個理論放給你。
（東嶽先生視頻）
所以看了這個側枝盲端的這個道理，這個大尺度的道理，我相信你對錯位競爭，對邊緣創新，你會發現，它不是歸納法歸納歸納出來的偶然的現象，它背後是有巨大的力量來推動的。我們的主流價值網通常在那個盲端裏邊去，將來所能生髮出來的一定是側枝，你看側枝就意味着什麼？錯位，就意味着邊緣，你才能夠成長起來。這是錯位競爭和邊緣創新背後的理論依據，它並不僅僅是個表象的一個現象。
我們再把它進行一個規律性的歸納，可以稱爲主流衰喪和異端興起。其實如果沒有這個道理的話，創業就是不可能的，創新也是不可能的。所以我們接着請王東嶽先生繼續闡釋一下這個道理。
現在我們回頭再問一個問題，我們爲什麼要創新？如果在課程之初你問我爲什麼要創新？我會告訴你說，創新是爲了增長，創新可以獲得10倍速的增長。在剛纔的語境裏邊，我會告訴你，創新是不得不的一件事情。由於我們的生存度日趨下降，你不得不代償自己，你才能活下來，創新就是跟以前主流不一樣，換句話說就是對自己的代償，它是一個不得不的行爲。
我讀完王東嶽先生的《物演通論》之後，我跟他說我讀出三個字，叫不得不。在你看到的各種進步的背後，都充滿着不得不的一個力量。過去我們談起創新，我們會認爲是一種奢侈品，而今天我會說，創新是不得不的事情，尤其在今天的這個時刻，在疫情之後，我們會發現今天想生存下去，必須靠創新纔行。所以我們提出一個口號叫創新是生存，那個道理就在這個地方。所以創新就是在原有的主流之外，做點something new，而且你不得不又做點something new出來。
所以王東嶽老師有一個隱喻，讀起來印象特別深刻。他說就像一個陀螺，你爲了讓陀螺立起來，你就必須使勁抽它，讓它越轉越快，只是爲了保證它不停下來。這句話我希望你品一品，我們今天越來越快的創新，只是爲了讓自己活下來而已。創新今天變成了剛需，就是這樣一個道理。無獨有偶，一個非常令人驚異的一個巧合。我之前看了另外一本書叫《規模》，《規模》大尺度地研究了生物的進化，城市的發展和企業的繁榮繁榮，它發現經濟創新的結論，因爲剛纔王東嶽所講的結論完全一樣。它用的詞兒跟我們第二曲線的詞兒幾乎都是一樣的。它說一條曲線上的指數級增長，必將由於它臨近奇點而崩潰。它這裏用的是奇點，而我們用的是極限點，幾乎是一個詞。這個時候你怎麼活下來呢？你必須通過重新啓動增長曲線，實現曲線轉換，這就是第二曲線嘛。而且它預感到這個曲線轉換的頻率將越來越快，它畫出這樣一張圖出來，任何一個經濟，它由於它即將臨近按照它說要臨界奇點而崩潰，你爲了避免崩潰，你必須轉換到另外一個曲線裏邊去，而這個曲線又會很快接近奇點，爲了避免崩潰，你就必須怎麼樣？再拉一個曲線出來。各位看這張圖，就是我們講的非連續性創新第二曲線這張圖，你會看到後來的越來越快的一個轉換期，你會看到了對吧，那個轉換期越來越快。
王東嶽先生和《規模》這本書，這兩個兩兩個說法是完全一致的，我把它命名爲非連續性，說非連續性是一個大尺度的定理，我看了很多不同學科的書，然後我驚訝地發現，在不同的學科裏邊也幾乎都是那種非連續性的。生物學如果我們讀懂《物種起源》，你會看到側枝盲端，你會看到這個現象，他說這個物種啊一旦一個物種形成，你從你開始形成這個物種，一直到這個物種毀滅掉，這個物種基本保持不變，直到它毀滅。然後突然有一段時間，一個新的東西就開啓起來了，這種非連續性的。從地質學裏發現也是非連續性的，你看整個生物進化這麼大的尺度，是非連續性的。科學呢，名著是科學革命的結構，通常我們認爲科學的進步是連續性的呀，所以我們逐漸逼近一個真理，一點一點地逼近，對吧，這是我們從小對科學的這個觀點。做着忽然說不對，科學的進步是非連續性的，他說每次發現科學革命以後，後一代科學家根本不是繼承了前一代科學家，而是把它推翻了，你才能取得進步，它稱爲革命或叫範式革命，paradigm shift，你又看到什麼？非連續性。
社會學裏邊有一本書叫《第二曲線》，我整個第二曲線創新這個名字就來源於這本書，它在社會學裏的各個領域都是非連續性的。如果你去看熊彼特的經濟發展理論，經濟大週期也是經濟週期非連續性的。你看克里斯坦森《創新者的窘境》，在企業這個程度又是非連續性的。所以這個非連續性啊，真的是不同尺度的一個規律，一條曲線在到達極點之前，啓動第二曲線，然後又啓動第三曲線，兩條曲線之間不是連着過來的，是非連續性這樣過來的，曲線越來越陡，週期越來越短，這樣一個狀況，叫非連續性。
所以講到這兒，我再把今天講的錯位競爭連在一起，你就知道，錯位競爭背後的道理是什麼樣一個狀況了。它並不僅僅是一個表象的一個現象，是背後一個大尺度的規律所決定的這樣的一個現象。所以很多企業經過錯位競爭成功了，如果你不理解這個規律，你會變成一個偶發性的。如果你理解了這個規律呢，你就可以利用這個規律繼續去錯位，繼續去邊緣創新，可以找到一種破壞性增長引擎哈。
好，今天錯位競爭的一節課，講到這就結束了，希望對你有所幫助。我們下節課見。謝謝大家。