每隔幾個月，在有知有行，我們就會因爲各種各樣的原因進行自我反思，看看有什麼可以做得更好或需要改變的地方。
上週一個夥伴問我：「我們總是碰到問題。解決了老問題又蹦出新問題，你不會焦慮嗎？」
我的回答是：「不會」。
回到幾年前，我會。人都希望生活的「平靜」一些，畢竟我們經常用的問候語就是「萬事順利」。
但現在，我不會了。這並不是因爲我們已經做得足夠好，問題越來越少，前路越來越順利，而是因爲我的視角發生了變化。
爲什麼一個企業會有發展的限制？無論是從市值規模，還是從生存時間的角度。
根本的原因，是它最終被自己限制住了，被那些根深蒂固形成的認知限制住了，被那些長久存在於企業身上的一些缺陷限制住了。
世界那麼大，如果一個企業真的能一直更新自己的認知，修復自己的缺陷，它一定可以不斷成長，穿越時間。
碰到問題，解決問題，我們就會成長，放到企業身上，它就能突破之前的天花板，再上一層樓。而完全可以預期的是，它一定會遇到下一個制約它發展的問題。如果能解決，就繼續向上，如果不能，就停在那裏或者慢慢消亡。
把問題當作是對自己的指責與評價，還是當作一個可以成長和突破的機會，這個視角轉換，會決定你是否會焦慮，也會幫助你做出更好的應對。
前一段我推薦了迪士尼 CEO 羅伯特·艾格的自傳《一生的旅程》，他在書中也分享了類似的視角轉換——「我一般不會在事情出差錯時太過焦慮。我習慣把壞消息當成可以處理和解決的問題，是可以主動掌控的東西，而不是降臨於身的事情。」
今天我想分享幾個我從書中讀到的有關「視角轉換」的例子，再來聊聊背後的共性原因。
如何看待失敗
我很喜歡皮克斯創始人艾德·卡特姆寫的《創新公司》，在這本書中，他分享瞭如何幫助團隊切換視角，擁抱失敗，從而最終激發創新的故事。
對於皮克斯來說，創新是公司的靈魂，而對失敗的恐懼是創新最大的敵人。雖然「擁抱失敗」這樣的口號很多企業都在說，但這遠遠不夠，因爲失敗就是失敗，它是痛苦的，這種痛苦的感覺會扭曲大家對失敗的真正價值的判斷。
艾德的做法是幫助大家切換視角。
他告訴團隊失敗包含兩部分，我們不僅需要面對痛苦的真相，還要感知失敗帶來的成長有何益處。如果在感受痛苦之外能切換到另外的視角——感知到失敗是一種反饋，是一種信息，能幫助我們成長，大家就可以慢慢顛覆失敗的負面含義。
更進一步，他還幫助團隊把失敗看成學習和探索的象徵。
如果一個人或者團隊沒有經歷過失敗，那麼他犯下的錯誤可能要比失敗本身嚴重得多，因爲他將規避失敗當成了自己的動機。
這樣的視角切換，幫助皮克斯形成了不爲犯錯而擔驚受怕的文化，我們看到的《玩具總動員》、《海底總動員》、《飛屋環遊記》等充滿創意的電影，只是這樣文化下的結果。
最後分享一句艾德書中的原話，在管理皮克斯的過程中，他也會碰到各種各樣的意外和問題，他是這樣轉換視角的：「我自有一套方法。我不會因無常而心生恐懼，因爲我相信我們可以主動出擊，洞悉無常的真面目，讓無常爲我們所用。無常的不可預測，正是創意誕生的土壤。」
這句話我記在心裏了。
如何看待抄襲
這個案例來自 Basecamp 創始人 Jason 和 DHH 的新書《重來 3》。
Basecamp 的各種產品，大到商業目標，小到產品設計和文案，經常被各種抄襲。他們在書中分享了自己對於抄襲的思考：
「喫虧更大的是抄襲的一方，而不是被抄襲的人。當有人抄襲時，他們抄到的只是那一刻的成果。他們不知道那個成果背後的思路，而且他們也不會知道能幫你日後做出無數新成果的思路。他們被困在你的過往裏了。」
我有時候也挺煩的。
之前我們的產品理念和設計被各種抄襲，這也就算了。最近看到更有趣的事，有些產品連日常推送的文章都是用我過往的話語拼湊而成。我覺得太搞笑了，當一個企業的領導告訴員工：「按照孟巖的公衆號文章來尋找選題和潤色文字」的時候，你在傳遞什麼樣的價值觀和企業文化呢？
這句話背後的視角轉換敲醒了我：「他們被困在你的過往裏了」。
沒有任何必要去糾結別人「抄襲」你的產品和文字，第一你控制不了，第二他們也過得挺糾結的，被困住了。
做好自己的事更重要。
如何看待競爭對手
我前一段看了西蒙·斯涅克的《無限的遊戲》（不是詹姆斯·卡斯那本《有限與無限的遊戲》），書中有一段對於如何看待競爭對手的視角轉換很有趣。
西蒙·斯涅克回憶了自己和另外一個管理學大師亞當·格蘭特暗中較勁很多年的經歷：「光是聽到他的名字，我就會不舒服。若聽到有人讚美他，一股嫉妒之情就會湧上我的心頭。」
西蒙會定期查看網上排名，看看自己的書賣得怎樣，比亞當·格蘭特又如何，而排名結果將會決定他是開心還是焦慮。
最終幫助到西蒙的是一種思維方式的切換，不再把其他玩家視爲要打敗的競爭者，而要把他們視爲可以促使我們變得更好的值得較量的對手。
我摘錄一段西蒙在書中的話：
我們必須爲自己選出值得較量的對手，明智的做法是要有策略地去挑選。僅僅爲了優越感而挑選一直遜色於我們的玩家是毫無價值的，這對我們自身的成長几乎沒有或毫無價值。他們不一定要是最大的玩家，也不一定要是當前的參與者。將他們選爲值得較量的對手，僅僅因爲他們身上有某些東西能夠暴露出我們的弱點，促使我們不斷改進。如果我們想要強大到可以不被這場遊戲所淘汰，他們的存在對我們而言就是至關重要的。
這種微妙的思維轉變會對我們的決策方式，以及我們對資源的優先排序產生深遠影響。傳統競爭會迫使我們拿出爭勝的態度，值得較量的對手則會激勵我們拿出改進自己的態度。前者讓我們關注結果，後者讓我們關注過程。這種簡單的視角轉變會即刻改變我們看待自己企業的方式。對過程與持續改進的關注才能幫助我們發現新的技能，增強我們的適應性。過度關注贏不僅會逐漸耗盡我們的精力，還會真真切切地扼殺創新。
我喜歡看網球，費德勒、納達爾和德約科維奇就是這樣的例子。
三位球王生於同一年代，他們的狂熱球迷經常會互相攻擊，詆譭對方。我不這麼看。
雖然我是納豆的鐵粉，但我知道納達爾之所以能成爲今天的樣子，作爲他一生的對手，費德勒和小德起到了巨大的作用。正是他們對 GOAT（Great of all time）以及大滿貫次數的競爭，迫使納達爾不斷改變自己的打法，把自己曾經的弱項變成了強項：反手、上網、發球……
他們不僅讓彼此都變成了更好的網球運動員，也提升了網球運動的水準。
如何看待資產波動
最後舉一個與投資有關的例子。
在 1994 年致股東的信中，巴菲特提出了「透視盈餘」的概念。簡單說，就是用「每股收益 X 持股數量」來衡量你的資產賬戶，而不是用常用的資產盈虧。
舉個例子，假設「有知有行」上市了，每股股價 100 元，每股盈利爲 5 元，PE 20 倍，你持有 1 萬股，市值 100 萬。
在普通的券商資產賬戶，會根據每天的資產波動來顯示你的資產變化，今天 100 萬，明天 105 萬，後天 95 萬。
而在透視盈餘的賬戶中，則會忽略每日的價格波動，一直顯示爲 5 萬（5元 X 1 萬股）。直到公佈新的季度報告，有知有行的每股收益變成 7 元了，這個賬戶也會變化爲 7 萬。
你也許會說，這不是自欺欺人嗎？爲什麼放着「真實」的市值盈虧不用，而要通過被投企業的盈利狀況曲線來描述自己的收益情況呢？
原因也在於視角轉換。
市值嚴重依賴於每日股價的波動，而每日股價則是由市場其它參與者決定的。你的收益並不取決於你，而取決於市場的表現。
你應該專注、努力的方向，與你每天關注、測量的數字並不一致，長期下來一定會出問題。
用透視盈餘的視角，可以拋開瞬息萬變的市場角度，幫助你更好的審視自己的投資。這樣的視角轉換能讓你把注意力集中到企業的本質上來。
最後
「換一個視角」的方式，在很多事情上幫到了我。我最近在想的另一件有趣的事是，爲什麼很多時候換一個視角就會不一樣？
我覺得有兩個原因，用我寫過的兩篇文章來說。
第一篇文章是《空》。
我在那篇文章裏寫了我對事物「本質」的思考：其實一件事情本身無所謂好壞，這些都不過是被我們賦予的意義，事物背後蘊藏着無限的可能性。換一個視角，可以讓我們擺脫已有、根深蒂固的認知，從不同的角度來觀察同一件事情，去發現其它的可能性。
正如唐·璜所說：「普通人和勇士的最根本區別是，勇士把一切都當作一種挑戰，而普通人只會把一切分成好事或壞事」。
第二篇文章是《放回一臂的距離》。
無論是放回一臂的距離，還是換一個視角，都是讓我們從對 Ego 的自戀、焦慮、控制中抽離出來，站在空中，以更高的視角來重新審視。
很多時候，當你站得更高，你會看到原本的「困局」不過是被自己的 Ego 所綁架後的近視而已。
回到開頭的對話，平靜其實不來自於一切順利。
我覺得平靜來自於認識到世界的廣袤和自己的渺小，我們已有的認知角度可能都是錯的，我們自己也根本微不足道。
寫到這裏，想起《Why Buddhism is true》中的一句話，作爲結尾：
真正的平靜，來自於認識到世界並非你想象的那樣。