接下來我想跟你討論一個非常重要的模塊。這個模塊叫做競爭優勢。在這個模塊當中，我想帶着你，和你一起去思考，找到你的這家企業或者你這個項目最重要的競爭優勢。
談到競爭，我想很多人都很好理解競爭到底是什麼。不管你今天是成長型的企業，還是初創的企業，其實競爭是一項非常重要的武器。競爭不單單是爲了我們今天的業務的生存，它更重要的是爲了我們明天而戰的一項武器。
怎麼理解這句話呢？我想要引用一個創始人曾經說過的話。這個人就是餓了麼外送平臺的創始人張旭豪。有一次他在一個論壇上講過一句話，我覺得他的這句話講得非常令人深思。也是他作爲一個創始人的心路歷程。
他曾經說過這樣一句話。他說：“我從來不在媒體上曝光我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼一路走來順風順水。其實我是有反思和教訓的。我覺得最大的反思就是，我們過去已經發展了9年，但是最早創業的時候，沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麼事情這導致了我們現在被對手追着。如果當年想清楚了，我們每年都在覈心競爭力上不斷地提升，今天可能就沒有競爭對手什麼事。”
他這句話表面是講了一種競爭。但是其實講了一件對於企業長遠發展有意義的事情。因爲今天我們看到，美團已經獨立的上市發展，而餓了麼被阿里所收購，成爲阿里的一個模塊來做。相對來說，可能美團顯得更爲成功。
業務的早期其實餓了麼是更早開展的，但最終走向終點取得成功的卻不一定是餓了麼。所以他在思考說在很多時間點，他們都在跟競爭對手進行一種巷戰——非常激烈的肉搏戰，爲了爭奪市場。但是大家都是好像實力相當，沒有誰能夠真正的有一個必殺器去佔領另外一方。
所以他思考，如果我們在早期在企業的核心競爭力方面，我們做一些佈局或者做一些儲備，可能到了一定時間點，我們就能夠很輕易的去擊敗或者嚇退對手。
就像核武器。核武器是一項對一個國家核心競爭力的非常重要的武器。當你擁有了核武器，可能你對其他的競爭對手都產生了重要的威懾，但這需要你在平時和平時期去儲備的一項東西。
當然，我想對於任何企業來說，你的手裏有沒有這樣一種核武器就是你的競爭優勢。
提到競爭優勢，我想可能很多人會覺得這是一個我們經常會談到的東西。我們仔細剖析一下到底什麼是競爭優勢。
所謂的競爭優勢，其實是一種稀缺性。如果你擁有了某項稀缺性，你就擁有了競爭優勢。所以在你日常的經營和管理的過程當中做業務和業務模式設計的過程當中，你要找的到這種稀缺性。這種稀缺性會未來成爲你整個競爭過程當中的門檻和護城河，讓別人很難進入到你這個領域。
接下來要思考的問題就是什麼樣的東西會成爲我們的稀缺性的東西，什麼樣的東西會成爲我們的競爭優勢的東西。以下這些東西會成爲你的稀缺性的競爭優勢。
第一，專利技術。它會成爲一種稀缺性。因爲專利技術是獨有性和獨佔性。一旦你註冊了這項專利，其他的企業競爭對手使用這種技術專利的時候,就要向你要支付費用或要經過你的許可。所以我們看看今天在5級市場當中、在全球範圍中非常領先的華爲。正是因爲他過去一直的積累，擁有了這種稀缺性。
所以這張圖你看一下是華爲在研發方面的投入。其實它遠遠超過了我們國內絕大多數的公司。它每年的銷售額當中有非常大的比例是一定要投在研發當中的，包括上千億的研發投入。這就造就它數年頭如一日的去培養他的競爭優勢，培育它的稀缺性，所以到今天這個時間點，他在全球範圍當中具備無可撼動的這樣一種競爭優勢。
我們用的很多可能是高通美國的一些專利技術。華爲走到了今天，就擁有了這樣的核心技術。所以這是第一個專利技術，是這種稀缺性的我們核心競爭力。
第二種是品牌。品牌是一種無形資產，所以無形資產其實也是一種非常重要的稀缺性。一旦你佔領了這種品牌的這種賽道，其他人就很難進來了。比如說我們想到喝咖啡，大多數人會說，喝咖啡的品牌是星巴克。它就是用這種品牌和無形資產的方式來佔領了稀缺的資源。這是第二類的稀缺性。
第三類的稀缺性是什麼呢？是基準，准入行業所需要的東西。比如說在今天的中國金融領域，你要在這個行業當中開展業務，你需要牌照，需要資質。資質就成爲了進入這個行業或者在這個行業經營發展的一種非常重要的稀缺性的資源，也就是它的競爭優勢。所以這是你進入這個行業所需要的稀缺性。
所以我們看到，在金融行業當中，有牌照的很多公司，他其實的業務就非常的好開展。甚至它不開展業務，它的牌照就成爲它重要的資源方式。
第四種的稀缺資源其實不是天生的。它是通過我們對客戶的有效的經營和管理所帶來的轉換成本。這種轉換成本就成爲了一種稀缺性的門檻性的東西，成爲了我們的競爭力。比如說我們說航空公司，使用這種轉換成本的競爭優勢是做的最明顯的。
比如說有兩個不同的航空公司，而今天我要從上海飛到北京，我可以有不同的航空公司的選擇。但是因爲我過去一直在飛東航，所以我經過長時間的飛行經歷，我是東航的金卡的客戶。
因爲金卡的客戶就會得到一些差異化的東西，建立其壁壘。除了你說有累積積分，他可能還會給你升艙。還有你在後期有專門的通道和休息室這一些無形的東西。他就樹立了一個門檻。
或者他用對你長期你的飛行、你的數據的收集給你了很多針對性的東西，這也是有價值的東西。所以當今天我從上海飛到北京的時候，可能別人告訴我說，你可以飛國航的航班，但這時候我的選擇也許只有一個，那就是東航。因爲這時候，東航已經把我這個門檻已經建立起來了。
同樣國航也在做這樣的事情。很多用戶因爲長時間飛了國航，他也被國航建立了一個非常長的門檻。這就是我們所謂的叫做轉換成本，轉換成爲就把你的用戶去牢牢的鎖定了。
第五個稀缺資源，其實在今天包括互聯網的時代顯得尤爲明顯，叫做網絡效應。我們在最初其實提到過，比如像微信這樣的產品，它很重要的一個競爭的價值和競爭的優勢就是它的網絡資源。
你今天在微信使用，不是因爲APP,而是因爲在APP上你所能夠關聯和聯繫到的人。比如說你的朋友,你的同學,你的親戚,你的一系列的夥伴.他們都在這上面。而你離開了這個網絡，那就沒有任何意義和價值了。所以這個網絡也成爲了你重要的競爭優勢。
當然我前面也講到過網絡效應，其實不僅僅是說在互聯網時代。很多線下運營服務的企業都有網絡的效應。比如說連鎖零售、比如說電信、比如說交通，很多的領域都是因爲這場網把用戶給牢牢的綁定在這裏面。這就是網絡效應所能帶來的價值。
當然還有通過你經營用戶、不斷的精細化的服務所帶來的這種管理上面的優勢、競爭上面的優勢這也能夠成爲這種護城河。
我前面講到大概6個方面。你去思考一下，在這個方面可以獲得什麼。今天可能我們這家公司的競爭優勢不是特別的明顯。
你想想你能不能夠通過一段時間的培養，通過三五個月、一年兩年三年的時間培養，培養出你手裏擁有某項東西是別人沒有的，或者是絕大多數99.9%的企業所沒有的，是你獨佔的稀缺的。這就是你這家企業所賴以生存、面對未來的競爭的一個非常重要的競爭資源。
所以今天沒有不可怕。要像我最初講到，像餓了麼的創始人張旭豪所說的，我們今天雖然沒有，但是我們今天要提前的思考和佈局。當到了一定時間點，我們手裏擁有了核武器，我們去競爭，就會變得更加的有效了。
在這個過程當中，我們說其實稀缺性競爭力的還有一個最重要的極端叫做什麼？所謂的極端就是壟斷，消滅競爭。
所以你這時候就可以理解，爲什麼大概12年左右的時候，滴滴快車和快車共享出行的最初的一些巨頭在競爭的過程當中，他們互相燒錢，一定要讓自己成爲市場的獨佔的品牌，成爲這個市場的唯一的領導者，包括投資人？他們背後思考的東西是什麼呢？
就是通過壟斷的方式消滅競爭，讓我成爲市場的唯一和稀缺的品牌。那我就擁有了持續的價值。所以滴滴當年就是這樣做的，消滅了所有的國內的其他的共享出行的品牌，消滅了快的，同時收購了優步，達到了我們變成國內最大的這樣的品牌，爲他未來的持續發展奠定了道路，避免了很激烈的這種對頭的競爭。
同樣，我們在共享單車的過程當中，其實當時的策略和投資人策略也是這樣，通過不斷的燒錢把競爭對手給燒死，最終壟斷市場。但是可能最後共享單車的結局沒有像出行的滴滴的結局這麼好，是因爲可能在創始人的決策的過程當中，最後的兩大巨頭很難達成一致，也導致了最後他沒有一個非常好的方式去去結束。
所以這是我們要去關注的一個內容。同樣，我們來看摩拜競爭的核心是什麼。在這張畫布當中，摩拜的競爭是通過市場壟斷的方式來建立了競爭.這就是他去尋找他未來的競爭優勢的一種考量。
所以請你跟着我一起去思考、去找到我們核心的競爭的優勢。今天在你的業務當中，在你的項目當中，有沒有你的競爭優勢。如果沒有，那你在未來的1-3年會培育什麼樣的競爭的優勢，找到你的稀缺性的資源，你就會爲未來明天的戰役打好基礎。