績效體系的核心框架是什麼?6月19日，創商學院一週一咖活動邀請到北京師範大學MBA、華夏基石諮詢專家李振濤老師對話分享：構建經營閉環邏輯的績效管理（下）。
以下，Enjoy：
倪雲華：不同業務之間，績效目標應該有所區分，具體應該如何區分?
李振濤：首先，目標的起點來自於每個業務以及對它的期望。起點和終點是一體的，通過有效區分每個業務側重的目標制定不同的績效目標。
每個業務的特點不同，有的業務現在很有優勢，有的卻已經是夕陽產業。夕陽業務利潤不行，應該要求優先保住利潤，因爲市場有限。
大家都應該聽說過一個模型：波士頓矩陣，兩個維度，四個象限。
很典型，四個業務類型。從考覈角度來看，現金流的部分，收入和利潤兩個指標都要掛上。
本身企業已經在走下坡路，考覈方面就是應該儘快把利潤拿回來。因爲要求收入就要投入資源，如果戰略定位不同，儘量多的榨取剩餘價值就OK了。
但是波士頓矩陣的模型是四五十年前的，與現在瞬息萬變的大環境不同。就現在來說，模型方法論是不夠的，需要每個業務不同定位。可以分成以下四種：形象型，收入型，利潤型，戰略型。
倪雲華：之前看過一篇文章《績效主義毀了索尼》，主要內容就是說索尼在使用績效管理企業的過程中，出現了業績下滑。對於這種情況，您怎麼看?
李振濤：曾經的索尼開發出了很多劃時代的產品，當時的企業文化是給你有價值的工作，就是對你最好的回報。
後來索尼定了很多績效考覈的指標，員工爲了完成指標不用考慮其他。創新永遠是未知的，而績效目標定了之後就是確定的已知。這就帶來了一個問題，一個未知的動作和一個已知的動作，本身之間存在衝突。
谷歌10%的時間，讓員工做創新。華爲每年硬性要求一定研發經費投入到基礎性研發，雖然短期內看不到明顯結果，但這個事情還是要做。
索尼在設定目標時候沒有考慮短期和長期，可量化和非可量化，財務和非財務之間指標的配合。
如果一個公司的指標都是財務指標或短期內的量化指標，短期之內的確可以看到效果。但假以時日，就像飲鴆止渴，企業透支了未來長期的發展。
績效目標就像一個指揮棒，往哪兒指員工就會往哪裏做。所以說這篇文章批判的不是績效管理工具，批判的是績效主義。
目前爲止，不管企業怎樣運用，怎樣去看待績效，這個管理工具依然是很多優秀、成熟的公司都在用的，這是不可否認的一點也擺脫不了。
倪雲華：當總體目標制定出來之後，如何分解?
李振濤：什麼樣的理念和方法是相對正確的?一定是綜合類的目標體系，要搭建好的部分，不僅僅是財務性指標。財務結果是建立在經營動作、管理動作做好了之上的一個應得的回報。
財務目標制定出來之後，要思考是從哪裏來的?通過邏輯拆解，爲了達成目標繼續深挖。比如賽道、轉化能力、分銷網點、交付效率等等。經過拆解找出薄弱項，提出來放到目標裏。
爲了拿到結果我們要梳理我們的產品，爲了做好產品並服務好客戶，要幹一些在當前不賺錢，未來賺錢的事情。
比如和人相關的：加強培訓，職業通道的規劃;組織相關，建立流程，體系建設。還有信息建設，大IT和流程一起來做，監控執行情況，要時刻更新和升級，持續深挖。
倪雲華：經常有一種困惑，績效指標定的很好，但最終的結果卻不盡如人意，原因是什麼?
李振濤：這是一個多因素的問題，管理看起來簡單又複雜，和數學相關又和藝術相關。常見原因是定完目標後，就萬事大吉。標準應該是定完目標後，(原則上年初制定好，目標不能變更)在年中可以回顧，做年度目標完成審視，來調整。
每個月的會議，要重視。會議上要回顧和目標做比較，有偏差就查缺補漏。開會的目的是協調資源，大家在會上暴露問題，通過決策後下個工作週期按照這個會議改進。
這就形成了經營閉環，年度大閉環形成半年小閉環，然後每個月、部門內到個人，形成閉環。每一次的會議都是對上一階段工作的回顧，對下一次拿到好結果的鋪墊和奠定基礎，讓目標更加可控。
倪雲華：有些指標不可量化，對不可量化的崗位和部門現實中怎麼操作？
李振濤：兩條路徑，可量化的指標可以通過技術來操作。不可量化的部分，我採用的方式是，不再追求指標量化(例如定性指標)，而是做出組織流程：誰來評價，什麼程序來評價要制定好。這樣通過數值和規則等多種路徑，來看出單位和個人誰做得好。
倪雲華：現在一個不可迴避的話題，關於OKR。越來越多的企業採用OKR的管理思想和方法，想聽聽您對OKR的看法。
李振濤：爲什麼會有OKR工具的出現?底層邏輯：當一個企業和業務進入到無人區的時候，OKR是有效的。因爲你無法精確判定未來往哪裏走，沒有先例和參考。這時候用OKR可以激發所有人的鬥志，創造和激發潛力。
OKR可以用在績效體系的基礎上，創新工作裏我們可以用OKR的工具。但不要和工資和獎勵掛鉤，這樣會扼殺一些OKR的本質。
學員提問：績效薪酬和股權激勵之間的關係是什麼?
李振濤：績效是價值的評估，創造和價值的分配，績效是在評估環節。無論是薪酬還是股權激勵實際上是在分配的環節，這兩塊要先分開。
另外涉及到全面薪酬的概念，股權激勵本身也是一種激勵方式。只是力度更大，不確定性高，範圍更小。因爲涉及到一些工具和資本市場相關，具有一些特殊性。
做股權激勵的時候，績效可以作爲一個門檻設定。股權激勵要先明確目的，是爲了吸引人才，還是其他，可以把績效考覈結果與獲取股份數量做掛鉤。
總的來說，這兩者的關係沒有那麼緊密。因爲工資薪酬等對應的是過去，過去幹得好，我纔給你這個錢。
股權激勵面向未來，績效考覈對應的也是過去，承認過去一段時間內幹得好。對應的關係不能完全的匹配上。
學員提問：我想做管理，但老是在底層有沒有好的方法?
李振濤：這是一個職業規劃，職場的問題。迴歸問題的本質，爲什麼想做管理?你是看到了管理帶來的回報，工作模式的改變，待遇的提升?還是說第二種，我喜歡做管理。
如果是前者，要具備一些管理者相關的素質和能力。管理是結果不是原因，組織規模越來越大，纔有了分工和層級，出現了管理的空位。如果你已經準備好了，就有機會坐到這個位置上。
如果是後者，喜歡或覺得自己適合做管理。有些公司職位體系的建設，是雙通道。你只是看到了待遇，那我在自己的崗位上做到專家級也會得到待遇的提升，不是一定用成爲管理者。
管理要回歸八個字：計劃、組織、領導和控制。中層和基層的管理幹部，貫徹這八個字，就是管理。
定計劃，分配工作，學會激勵下屬，包括物質方面。控制不是時刻盯着，過程中確保過程可控，結果可預期做好。這樣基本上，基層和中層的管理就是可以幹好的。
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