公司考核什么，经营结果就会得到什么，考核销量，销售上去了可能利润下降了，考核利润，可能利润上去了，与产品相关的服务质量可能下所影响了。所以在客观上，是激励制度把员工在某段时间的工作行为变得短视，只关心当前的考核指标。我记得当年老东家的老板娘直管财务，对我们说得最多的一句话就是，如果结果不对，不是员工问题，是领导问题是制度问题！
一、概念：行为奖励
引入“行为奖励”，就把短期和长期，定量和定性，结合起来，基本工资不变，但是为了平衡短期利益和长期行为，减1份销售奖金，加1份行为奖励。
用公式表示，销售员工收入 = 基本工资（60%） + 销售奖金（30%） + 行为奖励（10%）
其他非销售员工的收入：
技术员工收入 = 基本工资（80%） + 工作量奖金（10%） + 行为奖励（10%）
行政员工或其他部门员工收入 = 基本工资（90%） + 行为奖励（10%）
二、运用：
销售奖金是秒表，行为奖励是指南针。管理，是艺术，但首先是门技术。那方案应该如何设计 ？
这是个系统工程，大约需要三步：
第一， 年度考核长短并重。销售奖金，是实时奖励，越快越有激励效果。所以按季度、甚至按月发。行为奖励，是长期考核，所以按年度发。
第二， 分级评价。行为目标，与公司宣传的价值观相关，跨部门相互协作，学习性组织等，主观考核 。
第三， 逆向反馈。上级有主观考核下级的权力，同时让员工同时可以逆向考核领导反馈，防止领导权力被滥用。
三、思考
《基业长青》这本书的作者吉姆·柯林斯，向所有管理者发出过一个诘问：你是报时者，还是造钟人？如果所有的事，都要由你决策，那你是个报时者。你最终会累死；但如果你懂得把组织设计成齿齿相扣、精妙运转的钟表，那你就是一个造钟者。
作为目前公司政策，销售员工收入=工资+0.025%提成，季度发放，低于60%无奖励，对于其他员工收入=工资+年末适度一点奖励，确实也没有和公司长期目标挂钩。是否在销售员工的提成中加入，销售新客户增加数量，重要老客户维持数量 ，新产品销售数量考核，把季度发放调整为月度发放，把某些优势不明显产品定为走量定价低提成低，某些优势明显产品定为做利润的定价高提成高。对于把出勤率，对销售支持率，对工作成及时性，准确率，对公司合理化建议作为行为奖励的考核纬度？