十六、模塊導論:爲什麼組織需要先搭班子
1.迷思:搭班子定戰略&定戰略搭班子？？？
2.先搭班子，再定戰略。
例:波音飛機人員結構跟不上全球化戰略——波音經常出事
3.組織就是由無數小金字塔堆積成大的金字塔。組織變革是滯後的。
4.組織進化設計圖。
十七、組織:去中心化組織裏誰最重要
1.層級組織有重點，衡量資源分配。
2.創新測量:促進員工互動水平。
3.節點人物最重要。
①帶頭髮起討論，組織協調，推動想法繼續前進。
②推動想法跨越小組向外擴展
③制定規則，爲信息傳遞保駕護航。
十八、權利:怎麼防止授權走樣
1.案例分析:新人接受大任務。
解決方法:事前明確責任邊界，過程必要輔導，失敗後風險、責任誰來承擔。
2.案例分析:巴黎銀行倒閉
問題分析:權責模糊，沒有給予能力指導，後果誰來承擔？
3.心理授權:
①目標內化:感受清晰責任邊界
②控制感:自我掌控感。
只能賺不能虧，一定要幹成。錯誤做法:都交給你，怎麼幹我不管。
③效能感:能力不夠的不自信。
4.怎麼做:
①交給下屬的目的:培養他而不是具體的事情。
③反饋:應該是能力增長的評價而不是具體做什麼事情。
②轉變思路:以培養個體爲目的。
十九、衝突:怎麼避免組織內耗
1.內耗原因:
①欺瞞上級:上級制止衝突，逃避衝突。
②權謀政治:過於尋求和諧文化避免衝突時；
結構洞:某些個體和其他個體不聯繫形成
2.衝突:避免內耗的關鍵在於衝突在個人身上，進而轉變爲關係衝突。
①任務衝突
②關係衝突
③程序衝突:授權問題。
3.處理衝突方法:
①衝突公開，詳細，明確衝突。公開吵，就像辯論賽。
②引入外部第三方評判。爲組織找個裁判:專家，記者或者用戶。
③人爲製造衝突:頭腦風暴。
二十、辦公室政治:如何避免政治手段的負面效果
1.辦公室政治:是獲得權利的技能。
分類:故意違規行爲，對上級指示做出有利的解釋進而拉幫結派，排除異己。
2.辦公室政治原因:資源不均。
資源有限造成，不能根本解決，是人和組織，人和資源之間的矛盾。
3.如何避免:
①前有預警:政治行爲帶來內耗，個人精力受到消耗，跟績效無關。要求大家:衡量個人目標&組織利益。
②中有干預:評估風險，縮短持續時間，快點過去。領導可以把自己作爲權利的砝碼，不要置身事外。
③後要跟上文化建設:善後解釋，迴歸決策本身。
二十一、共享心智:如何管理組織的知識資產
1.管理全員知識、經驗、思想。
①是一種資源。知識管理:是先付費，後收穫的過程。
②原始錯誤方法:讓大家寫總結經驗。
半強制，看不到對自己有什麼價值？
一些東西無法用文字描述。
通過書寫成爲確定規律。結果就是我們看到文字時的應付模式。
③目標:是讓員工有能力解決問題，提升技能。
創建一個知識地圖，有問題去找誰。
2.管理方法要點。
①搭建高頻率的知識分享活動
②保證相關人員都參與，建立對他人知識結構的認知。
③幫助員工換位思考，理解他人行爲背後的動力
④格外重視:失敗，妥協，變通的經驗分享
3.對應案例:
①海底撈:服務員文化程度低，採用傳幫帶培養更多店長。
②醫院護士和醫生:一臺手術需要更多配合，大家一起模擬手術過程。
③上汽集團員工，有知識底子:建立開放性廣場，每人做個海報寫出優勢，等人上門。
④橋水基金，精英:可信度得分分值。
二十二、高階理論:企業怎樣度過變革時期
1.變革是否進行:成功的變革是自上而下的。
是否按照CEO的想法。
2.注意事項:
①問題越大越要思考最高領導人的特質是否符合當下公司
②如果確定掌舵人，就給更多權利，讓公司向他的意願靠攏。
③自上而下的梳理認知。
