阅读书籍: 《U型理论》
作者: [美]奥托.夏莫(C.Otto Scharmer) 著 邱昭良 王庆娟 陈秋佳 译 徐莉俐 审校
出版单位:浙江人民出版社
阅读时间:2021年1月16日
阅读章节: 第一部分 发现我们的盲点
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03 学习和变革的4个层次
——学习和变革的层次
回过头来看，我觉得那是生活给我的一份礼物：体验注意力和关注世界方式的深刻转移。这其实并不困难。
真正困难的是在团队和组织的环境中实现这种转换。转移注意力场境，才能让它和我们最佳的未来潜能相连，而不是继续基于过去的经验运行呢？我们怎样才能在没有非常突发状况的情况下完成这种注意力场境的转移呢？就是这个挑战在20世纪90年代把我带到了麻省理工学院的组织学习中心。
组织学习中心后的顿悟之一是：组织变革的方法有好几种不同的维度，其中一些比另一些更明显。最常见、最明显的一个维度就是：出现了危机或变革的需求，然后我们再想办法应对。
应对变革的4个层次:层次1是应付，即基于现存的习惯和常规方式来回应；层次2是再设计，即改变潜在的结构和过程；层次3是重构，改变潜在的思想模式。我们将层次2称为单环学习，层次3为双环学习。单环学习意味着对行动效果的反思；双环学习则更进一步，包括对行为背后隐藏的、深层次的假设的反思。学习和觉知的第4个层次：向涌现的未来学习。我把这个层次称为“在当下”，是因为它包含了理解和体验出现瞬间的特殊方式，表示了个人和集体直接与其最大的未来潜能相连接的能力。一旦个人或集体实现了这种连接，从那一刻起，他们就开始在一个更有生命力和更加真实的场境运行了。
——我们集体行为的源头是什么
我首先进行采访的人之一是彼得·圣吉，那时他是麻省理工学院组织学习中心的负责人。圣吉的书《第五项修炼》（The Fifth Discipline）是我当初加入该中心的主要原因之一。我以一种经常采用的方式开始了访谈，我问道：“您的工作想要解决什么潜在问题呢？”
圣吉说他最深的兴趣在于人类系统的自觉进化。他告诉我，一个总括性问题指导着他的研究：“如何帮助人们共同启动深层次的变革，面对似乎无法解决或不可能改变的事情？”他继续说道：“很多人会说，人类基本上是以自我为中心的、唯物主义的，这就是社会之所以为社会的原因。事情就是这样的。但是，‘事情就是这样的’仅仅是一个心智模式，在适当的环境下，人们会对抗这种模式并体验真正的从容大度。那么如何开始集中释放这种能量呢？”
南怀瑾大师说我们的主要问题是物质和心智的重新整合，这是否意味着：如果想提高团队行动的质量，我们就需要注意行动不可见的根源——我们运行的内在的场呢？
