臨近年關，發現又有很多羣友在聊“裸辭”和“來年跳槽”的話題，好像公司和員工之間永遠存在一種敵對關係，那麼這種關係是否可以彌補呢？
恰逢在潤米諮詢創始人劉潤老師的進化島看到有一位朋友問：如何找到適合自己的人生使命和願景呢？
下面將劉潤老師對於公司和員工之間 關於願景使命價值觀的觀點進行分享，希望通過分析潤米的故事爲有創業想法的朋友提供解決辦法，也希望爲還在工作的朋友提供評估自身與公司發展的思路。
NO.1 什麼是使命？
使命是一個公司爲什麼要存在的理由。
是公司 過去爲什麼而生，今天爲什麼存在，未來爲什麼而發展 的理由。
願景是踐行了使命，在不同階段實現做到後的那個清晰可描述的畫面。
尋找使命，其實是在尋找公司存在的理由，每一家公司存在，都是爲了解決社會中一個具體的問題。
個人也是如此，需要在工作之中、創造價值之中慢慢尋找。
讓員工真正覺得個人和使命有直接的關係，會真正願意爲它付出，爲它獻身，這樣的使命纔是真使命。
使命可能是創立公司之初就有的，也可能是多次調整轉型轉出來的。
有的是在經營的過程中，慢慢找到的。“找”本身就是一個過程，找的過程本身就是激發和促進企業的成長動力。
個人也一樣，總想着自己想要什麼，尋找自己的使命，有時會很迷茫，容易想入迷。
很多時候，使命的意義是在做事的時候、創造價值的時候慢慢在某一個人生階段被賦予，慢慢浮現出來的。
想的太多，做的太少，意義不大。
很多公司剛剛成立的時候，其實沒有什麼願景、使命、價值觀。但是在創辦過程中做了很多事，才慢慢形成了自己的使命和價值觀。
NO.2 公司爲什麼而存在？
在回答這個問題之前，我們一起理解一下：在商業世界中，爲什麼會存在公司這樣的形態？
諾貝爾經濟學獎得主 羅納德·哈里·科斯認爲：公司之所以存在，是因爲公司的管理成本小於社會的交易成本。
這句話通常被理解爲：做成同一件事，公司中的幾個人用合同關係聚在一起來做，成本小於在商業社會中用買賣關係來做的。
因爲在公司中，協作的效率更高。
以潤米爲例，他們做微信公衆號，客戶在公衆號投放廣告，一篇廣告文字發出去，可能會有5萬人看到。
爲什麼客戶會選擇在公衆號投放廣告呢？
因爲在商業社會中，客戶想要觸達同樣的5萬人，所需要花費的成本更高。
由於長期在做公衆號，聚集了一大批讀者，在這個過程中，雖然花費了一些成本。但是這些成本均攤在50個或者100個客戶身上，要比客戶自己做便宜得多。
這是因爲公司的管理成本 小於社會的交易成本。
換句話說，做同一件事，公司的效率，要比社會的效率更高。
只有在這種情況下，公司纔有存在的價值。
現代管理學之父彼得 · 德魯克說：公司是社會的器官。
公司之所以存在，是因爲公司必然能解決社會中一個具體的問題。
比如，有的公司存在，是爲了解決物流運輸的問題；有的公司存在，是爲了解決產品營銷的問題；有的公司存在，是爲了解決信息觸達的問題。
每一家公司存在，都是爲了解決社會中一個具體的問題。公司的效率應該比社會的效率高，創造的價值應遠大於回報。也就是，爲用戶創造價值。
如果一家公司的出發點，不是爲用戶創造價值，而是怎麼掙到錢，那麼它一定不是長久的，終將被社會所淘汰。
所以，公司的存在應該是爲用戶創造價值的角度去思考，如果沒有拿足夠的東西跟別人交換，就沒有理由要求別人給予任何回報。
NO.3 好的公司喜歡和什麼樣的人走下去？
老闆和員工的關係，理想的應該是戰友關係。大家是向着同一個目標奔跑，並肩作戰的戰友。
例如，潤米的具體目標是：
1.讓公司整體能創造出遠大於回報的價值；
2.不斷提高自己的效率。
如果這個目標也是員工的目標，那就有了可以一起走下去的前提。
劉潤老師提到，他非常喜歡和那些特別渴望進步、不斷給自己提要求的人一起工作，他會去了解員工對自己的成長是不是有着巨大的渴望？
當員工有這樣的渴望，那事情就變得簡單多了。
只要員工內心有這樣的動力，老闆就會花資源去培訓。
如果沒有，也能接受，只是因爲沒有進步的渴望，就不會花資源去培養員工。
老闆和員工一起朝着一個目標奔跑，員工必須有自己的動力，如果靠老闆拖着往前跑，那是拖不動的。
動力的問題員工自身解決，能力的問題老闆提供幫助。
好的老闆應該做到的是：在奔跑路上，看到員工的姿勢不對，會幫忙做一些調整。
劉潤老師說：”如果在奔跑的路上，你跑得比我快，公司的發展已經滿足不了你的成長了。我會特別爲你高興，也特別願意把你推薦給更大的平臺、更好的公司，提供力所能及的幫助；
但是如果我跑得比你快，你的成長跟不上公司的發展，那我也很難拖着你往前跑，我們只能好聚好散，你可以去一家適合你速度的公司發展。“
所以，一家好的公司或組織，裏面的理想成員應該是：目標一致、價值觀相同；渴望進步，能夠不斷狂奔。
NO.4 好的公司是怎麼待人接物的？
能力上把自己當作甲方，態度上把自己當成乙方。
劉潤老師經常說：世界上沒有甲方乙方，只有交易的雙方，擁有稀缺能力的一方，就是強勢的一方。
潤米做培訓、諮詢、商務等等，他們雖然是乙方，但是他們要求所有的員工在能力上必須把自己當作甲方。
員工的能力必須非常強，員工的交付必須遠超對方的預期。
但是在態度上，千萬不要真的把自己當甲方。能力要高到天上，但是姿態要低到地底。
什麼叫姿態要低到地底？
比如，有一件事，因爲戰略選擇的原因，因爲價值觀的原因，無法跟對方合作時，千萬不要高高在上地說：”對不起，我們不幹這事兒。“
而是要說：”真的特別抱歉，目前我們的資源還不夠幹這件事兒，以後如果我們有能力做，我們會第一時間找您合作。”
在跟客戶溝通的時候，要盡一切努力讓對方感受到，我們在他的身上花費了全部的注意力，讓他能夠感受到熱情和真誠，以及我們足夠的謙卑。
不能讓一個人覺得我們很傲慢。能力要高到天上，姿態要低到地底，這是一種待人接物的價值觀。
NO.5 阻止熵增
任何一個企業或組織，在沒有外力干預的情況下，都是熵增的。
什麼是熵增？
熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。
一個公司，如果放任不管，一定會越來越混亂。
因爲從總體上來說，每個人都在尋找最短路徑。
做一件事，在價值觀的指引下，我們要求大家走Ａ路徑來做。
但是Ｂ路徑更短、更省力，但可能會傷害到公司。
這個時候，如果沒人制止，Ｂ路徑就會成爲常規路徑，公司就會越來越平庸。
所以，在沒有新能量介入時，公司一定是熵增的，會越來越平庸。
那麼怎麼來抵抗熵增呢？
必須有一股力量來把它往回拉，這股力量是高效的協作機制。
科技的發展，加劇了全球化的速度和資本的流動速度，隨着疫情的到來，分佈式辦公和遠程工作隨着通信和確權技術的噴湧，正在逐漸成爲未來的工作模式。
在這樣的背景下，一個好的公司應該從以管理和控制爲主的傳統金字塔組織，向以願景和共識爲核心的網鏈組織過渡。
企業的核心是人，對於想創業的朋友來說，如何賦予團隊成員使命感和使用更加高效的協作機制，比如何盈利更爲關鍵。
工作的核心是提升自身能力，對於還在工作的朋友來說，如何使自己變得優秀和找到能賦予自身使命感的公司，比如何漲薪更爲關鍵。
喬布斯說：好的藝術家抄襲，偉大的藝術家剽竊。
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但願，你我他，成爲一個洞察、知曉和駕馭趨勢者。