我們總是知道用人之長，遇事卻情不自禁的先考量此人之短，可能造成的後果。
如何發揮人的長處
一、要用人之長
第一關在於擇人：
1、所謂樣樣皆通，只有長處沒有短處的通才，實際生可能一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。沒有真正全能的人，最多隻是在某方便特別有能力的人。
2、着眼於發揮其所長，選用比自己能力更強的人來爲自己工作。
3、兩問兩不問：問他貢獻了什麼？不問他跟我和得來嗎？
問他能把什麼做好？不問他不能做什麼？
要用在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
4、做一個苛求的上司。先發掘一個人最擅長做什麼，再來苛求他做些什麼？明確目的，多問爲什麼？怎麼做？還能如何調整？
5、因事用人，而不是因人設事。
怎樣用人，才能發揮他人的長處呢？（四原則）
1、自己管轄下的職位合情合理：一個職位如果有兩三個人擔任都失敗了，那可能是常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。
2、職位要求要嚴格，涵蓋範圍要廣。這個職位是否合適，自我檢討：是否充分發揮長處？是否具有挑戰性？如果職位涵蓋窄就會變成老油條，凍結了年輕人的熱情。
3、用人時先考慮某人能做些什麼？仔細考慮這個人的條件，不只侷限於這個職位。有一套自己的評估考覈人才的程序，我們的考評制度，專找下屬的缺點，破壞主管與下屬之間的團結。可以參考的考評方式：
①列出對某人過去職務和現任職務所期望的貢獻；
②列出某人實際績效記錄和期望貢獻對照；
以下四個方便來檢討合適與否：（可用於述職報告，不能關注經理短板，而是深挖長處。）
①哪方面做的確實很好？
②哪方便的工作他可能做的更好？
③如果充分發揮長處，還應該學習或獲得哪些知識？
④如果有個兒子或女兒，會願意在他的指導下工作嗎？如果願意，說明理由？不願意，請說明理由？（品格正直誠實最爲重要）
4、用人之長的同時，必須容人之短。
判斷某人能否完成某項任務，任用前三問：
1、這個人在某方便是否確實有長處？
2、這個長處，是否爲某一任務所需？
3、如果擔任這項任務，是否會表現得與衆不同？
如果三個是，可以直接用。
如果出現少不了某人的情況，也應該立刻調職，越快越好。用人着眼於機會，而非着眼於問題。
抓住某人的長處，這是合理的賭注。在弱點可能影響這個人充分發揮長處時，可以考慮這個人的弱點，如何運用工作或職業機會幫助這個人來克服弱點，協助下屬得到應有的發展。
二、管理上司
上司分爲讀者型和聽着型。有人依靠談話來獲取資料，觀察反應；有人在讀之後才能聽進去；有人喜歡及早了解情況，以便做最後判斷；有人非等你研究成熟之後，才願意聽你的報告。
1、運用上司的長處，不能唯命是從，而是從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
2、提什麼建議不重要，更需要關注：如何提出這一建議；與事情的輕重相比，陳述的先後順序更應該考慮。
3、重視上司的長處，知道上司能做些什麼，協助上司發揮所長。
三、充分發揮自己的長處
我到底能做些什麼？
1、瞭解自己的性情，瞭解自己能做些什麼爲基礎，然後以最適合自己的方式做下去。
2、機會的開發，問題的消失。每個人都視爲可以開發的機會，包括自己。
3、實踐中改進，重新認識我們的下屬，觀察自己的上司，多問此人能做什麼？不必問不能做什麼。同樣的問題問自己。
3、管理者的任務，在於運用每個人的才幹，要讓各人的才智、健康以及抱負得到充分的發揮，從而使組織效益得到成倍增長。
適用於工作，同時也適用於生活，我們用的人，如果合適，那麼就是整個人。包含缺點。尤其優點多的人，缺點也更加明顯。