我们总是知道用人之长，遇事却情不自禁的先考量此人之短，可能造成的后果。
如何发挥人的长处
一、要用人之长
第一关在于择人：
1、所谓样样皆通，只有长处没有短处的通才，实际生可能一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。没有真正全能的人，最多只是在某方便特别有能力的人。
2、着眼于发挥其所长，选用比自己能力更强的人来为自己工作。
3、两问两不问：问他贡献了什么？不问他跟我和得来吗？
问他能把什么做好？不问他不能做什么？
要用在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
4、做一个苛求的上司。先发掘一个人最擅长做什么，再来苛求他做些什么？明确目的，多问为什么？怎么做？还能如何调整？
5、因事用人，而不是因人设事。
怎样用人，才能发挥他人的长处呢？（四原则）
1、自己管辖下的职位合情合理：一个职位如果有两三个人担任都失败了，那可能是常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
2、职位要求要严格，涵盖范围要广。这个职位是否合适，自我检讨：是否充分发挥长处？是否具有挑战性？如果职位涵盖窄就会变成老油条，冻结了年轻人的热情。
3、用人时先考虑某人能做些什么？仔细考虑这个人的条件，不只局限于这个职位。有一套自己的评估考核人才的程序，我们的考评制度，专找下属的缺点，破坏主管与下属之间的团结。可以参考的考评方式：
①列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献；
②列出某人实际绩效记录和期望贡献对照；
以下四个方便来检讨合适与否：（可用于述职报告，不能关注经理短板，而是深挖长处。）
①哪方面做的确实很好？
②哪方便的工作他可能做的更好？
③如果充分发挥长处，还应该学习或获得哪些知识？
④如果有个儿子或女儿，会愿意在他的指导下工作吗？如果愿意，说明理由？不愿意，请说明理由？（品格正直诚实最为重要）
4、用人之长的同时，必须容人之短。
判断某人能否完成某项任务，任用前三问：
1、这个人在某方便是否确实有长处？
2、这个长处，是否为某一任务所需？
3、如果担任这项任务，是否会表现得与众不同？
如果三个是，可以直接用。
如果出现少不了某人的情况，也应该立刻调职，越快越好。用人着眼于机会，而非着眼于问题。
抓住某人的长处，这是合理的赌注。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，可以考虑这个人的弱点，如何运用工作或职业机会帮助这个人来克服弱点，协助下属得到应有的发展。
二、管理上司
上司分为读者型和听着型。有人依靠谈话来获取资料，观察反应；有人在读之后才能听进去；有人喜欢及早了解情况，以便做最后判断；有人非等你研究成熟之后，才愿意听你的报告。
1、运用上司的长处，不能唯命是从，而是从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
2、提什么建议不重要，更需要关注：如何提出这一建议；与事情的轻重相比，陈述的先后顺序更应该考虑。
3、重视上司的长处，知道上司能做些什么，协助上司发挥所长。
三、充分发挥自己的长处
我到底能做些什么？
1、了解自己的性情，了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
2、机会的开发，问题的消失。每个人都视为可以开发的机会，包括自己。
3、实践中改进，重新认识我们的下属，观察自己的上司，多问此人能做什么？不必问不能做什么。同样的问题问自己。
3、管理者的任务，在于运用每个人的才干，要让各人的才智、健康以及抱负得到充分的发挥，从而使组织效益得到成倍增长。
适用于工作，同时也适用于生活，我们用的人，如果合适，那么就是整个人。包含缺点。尤其优点多的人，缺点也更加明显。