“如果有1000個人在夏天就想到冬天要買一件某種樣子的羽絨衣，他們寫了聯名訂單給到一個生產廠商，並願意按去年價格出10%的訂金。工廠願不願意給30%折扣？”
早年創立拼多多時，黃崢開了一個公衆號，記錄自己的創業思考，他在其中一篇文章中寫下了上面的話。黃崢說，工廠是願意接單的，本質上是工廠可以從這個訂單裏獲得了一種需求的確定性，這種確定性可以轉變爲利用生產計劃低谷進行生產的便利，也可以轉化爲採購原材料時的篤定。
在黃崢看來，這是一種工廠用“30%的折扣”向這1000個人購買了一份“保證在未來購買這件商品”的保險。
現在，拼多多成功了，市值超過京東，給阿里帶來巨大挑戰。無數人總結它的成功經驗，但回望拼多多走過的路，它和淘寶、京東最大的區別在於：從需求側出發，激發下沉市場用戶的消費慾望，然後通過與製造廠商“議價”，獲得質優價廉的商品，滿足用戶真實需求。
從宏觀上看，中國目前是世界第一的製造大國，加之持續過年的供給側改革，中國的商品供給是過剩的，拼多多迎合了這種趨勢，爲很多工廠找到了銷路。
在國內，還有一家商業模式和拼多多很像的公司——水滴公司，和拼多多、快手等被外界稱爲“下沉市場四天王”，在健康保障領域復刻了一個“拼多多”。深入研究發現，水滴公司在下沉市場提供普惠保險的底層邏輯，和拼多多驚人的相似。
其一、善用微信社交紅利
拼多多誕生於2015年，當時，國內互聯網行業巨頭林立，電商領域的市場基本上已經被阿里和京東瓜分，前者幾乎全覆蓋，後者在中國的一二線市場佔據了絕大部分市場份額。
阿里京東幾乎壟斷了電商，而騰訊旗下的微信壟斷了社交市場。騰訊2015年一季度發佈的數據顯示，彼時微信月活用戶已經達到5.49億，成爲名副其實的國民級應用。
在這樣的背景下，一家新型的互聯網公司要成長壯大，不得不依附於互聯網巨頭，如果單打獨鬥，成功的概率極小。
上線之初，拼多多就依靠微信公衆號獲客，採用拼單模式：用戶向朋友、家人、鄰居等發起邀請，拼單成功後即可以更低的價格買到優質商品。“拼單”模式迅速激活了下沉市場用戶的消費需求，大量訂單湧入，豐厚的訂單使拼多多可以直接與供貨廠商“議價”，省掉諸多中間環節，價格優勢顯現。
當時，在微信社交體系，想通過社交裂變快速獲客的互聯網公司有很多，但絕大多數受制於微信限制，很難達到效果。拼多多玩得好，也和騰訊投資不無關係。
2016年7月，騰訊作爲投資方參與拼多多B輪融資。背靠微信，拼多多得以觸達主流互聯網用戶人羣，並藉助微信支付、小程序等簡化購物流程。同時，騰訊藉助拼多多，也實現了自身社交流量的變現。
拼多多誕生的第二年，從美團離職的沈鵬創立了水滴公司，2016年4月上線了第一個業務水滴互助，水滴互助依靠微信快速崛起。幾個月後，公司旗下另一個業務水滴籌上線，和友商相比，水滴籌一方面採取籌款0元手續費，另一方面簡化籌款流程，捐贈人關注水滴籌公衆號，通過微信登陸就能捐款。
沈鵬後來在解釋水滴籌的運作邏輯時稱，水滴籌是基於微信熟人傳播的個人求助信息發佈服務平臺，籌款在微信上熟人傳播的屬性以及大衆參與的監督機制助力對信息的驗證。
依靠微信的熟人社交，水滴公司快速獲得用戶。有人說，微信的好友關係是拼多多起飛的燃料，對水滴公司何嘗不是呢？
通過水滴籌和水滴互助獲得用戶後，爲了找到更好的變現方式，水滴公司2017年上線了水滴保險商城，一方面將從微信獲得的流量變現；另一方面，通過水滴籌、水滴互助和水滴保險商城，搭建了一個完整醫保外支付體系。
中金公司在最新發布的研報中稱，通過藉助微信生態的活力、利用衆籌和互助業務的場景以及打造穩定的業務生態圈，水滴的商業模式在獲客、用戶轉化、用戶留存等方面具備競爭優勢，已經在三線及以下城市建立了強大的品牌優勢，其主要用戶潛在保險購買概率更高。
目前，水滴公司的付費用戶超過3億，成爲國內少數用戶過億的互聯網公司。
不管對於拼多多還是水滴公司，依靠微信，通過社交裂變獲客，極大的降低了獲客成本。
1、社交裂變的本質是口碑傳播，能在用戶中迅速建立信任，一方面降低拉新成本，另一方面增加了留存率。
2、社交裂變迎合了自媒體時代的特徵，讓每一個用戶都變成“媒體”，節省了推廣費用。
上市前夕，有人根據拼多多招股說明書中的相關數據測算得出，拼多多2017年獲客成本在10元以下，2018年第一季度增長至24.3元，但仍遠低於傳統電商。
其二、激活需求側
在經濟學上，決定用戶需求的因素有很多，但核心因素有四個：商品價格、消費者偏好、消費者收入以及消費者預期。一般商品和服務不具備投資價值，所以預期可以忽略。
商品的價格很好理解，要和消費者的收入相匹配，價格過高，銷量就會降低（炫耀性消費除外），低價能吸引更多消費者，下沉市場很多用戶都是價格敏感型消費者，商品的價格是決定他們消費行爲的主要因素之一。
對於拼多多和水滴公司來說，前者通過社交裂變，聚集用戶，然後和廠商議價，獲得低價商品；水滴公司在這方面的做法和拼多多有很多相似之處，聚集大量用戶後，通過大數據對進行用戶畫像，然後聯合保險公司定製普惠性保險產品，滿足用戶需求。
再來看消費者偏好。“偏好”反映消費者對不同產品和服務的喜好程度，本質上是商品對消費者需求的滿足程度。
關於這一點，黃崢曾經說過一句很著名的話：“消費升級，是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果喫。”水滴公司創立之初的使命就確立爲“用互聯網科技助推廣大人民羣衆有保可醫，保障億萬家庭”。
以上兩句話，說法不同，但本質是一樣的，既通過提供高性價的商品和服務，滿足用戶的有效需求，讓消費者有獲得感，有了獲得感，用戶在消費時就有一種“物超所值”的感覺。
用戶敢不敢消費，最關鍵是要有錢。儘管這些年中國居民的可支配收入連年上漲，但仍有超過6億人月收入不足1000元。居民收入少，一方面不敢花錢，另一方面，抵禦外來風險的能力也不足，而高性價的保險產品可以在很大程度上增加這部分人羣低於風險的能力。
在激活用戶需求方面，水滴公司的做法更值得細究。
水滴公司通過水滴籌、水滴互助和水滴保險商城三個業務搭建了一個三位一體的保險場景：水滴籌爲用戶提供了一個“危機教育”場景，會觸發用戶購買保險的慾望；水滴互助作爲一種低門檻、高性價比的“類保險”保障方式，可以讓用戶對保險有初步瞭解，如果覺得保障水平不夠，可以購買保險產品，獲得更高水平的保障；水滴保險商城是這個場景中的最後一環，通過與保險公司合作，推出高性價的保險產品，用戶在這裏完成購買保險的行爲。
中央財經大學中國精算研究院陳輝認爲，互聯網保險這幾年正在悄悄地改變保險業，最重要的是提高了消費者保險意識，保險意識薄弱的普遍性意味着大量的潛在剛性需求等待被喚醒。
再回到拼多多，其通過社交裂變，用戶在拼多多設定的場景裏沉澱了下來。拼多多通過拼團瞭解人，通過人推薦物，讓用戶的需求被激發，被滿足。
其三、改變供給側
提起供給側改革，最容易讓人想起的是“國人瘋狂購買日本智能馬桶蓋”事件。
2015年春節期間，中國遊客在到日本搶購智能馬桶蓋，3月份，全國兩會開幕，該話題成爲兩會上的熱點話題，很多人在反思，中國號稱世界工廠，國人卻成羣結隊的去國外消費。
受該事件刺激，國內隨即開始了長達數年的供給側改革，目的就是增加有效供給，解決消費者“買不到”的問題。拼多多和水滴公司正好成立於這個大背景下，拼多多爲下沉市場用戶提供了“買得起”的商品，水滴公司爲這個市場的用戶提供了“買得起”普惠保險產品。
在此之前，儘管電商領域有淘寶，用戶已經覆蓋了中國絕大多數市場，但和拼多多相比，還是不夠下沉，部分用戶的需求還是沒有被滿足，這給拼多多提供了契機。
拼多多的“供給側改革”還包括2019年開始的百億補貼。通過百億補貼撒幣，降低了蘋果產品、Bose耳機等大牌的價格，讓更多用戶有能力買到更優質的產品。
在供給側改革中，拼多多有一個核心邏輯：攜龐大用戶量和廠商議價、通過補貼降低商品價格，本質上並沒有改變商品的成本結構，而是轉嫁給了自己和合作商家，讓消費者獲利。
水滴公司在供給側改革方面的邏輯和拼多多一樣：選擇傳統保險公司沒有太多顧及也暫時看不上的增量市場和增量用戶——中國三線和三線以下下沉市場，水滴和各大保險公司合作，挑選和定製一些高性價比的健康險產品，幫助他們去覆蓋年輕用戶、老年人、藍領等人羣，推廣普惠性保險。
相對同行，水滴公司提供的保險最大的優勢就是下沉、普惠和科技賦能。
沈鵬曾經說過：“更想在有需求的用戶裏，去做一些更有消費意義的產品，去滿足他們”。“水滴公司最大的成就就在於，通過產品和服務創新，爲用戶提供更加全面的保障，減輕用戶的保費支付壓力和醫療支付壓力，讓用戶買得到、買得起。“
拼多多和水滴公司能在下沉市場進行供給側改革，也得益於移動互聯網的發展，讓他們有機會以更低的成本服務這部分用戶。和一二線城市相比，下沉市場用戶分佈廣泛，集中度低，通過傳統方式去服務，困難可想而知。
可以看出，真正的普惠性服務應該是“雪中送炭”式的，通過場景，激發用戶的真實需求，然後通過供給側改革，豐富產品和服務供給，解決消費者“買得到”、“買得起”的問題，這種模式不管對企業還是社會，都有很大的價值。