概念：直接銷售
對不少企業來說，賣自己的產品，沒有渠道，更沒有深度分銷。我就是僱了10個銷售，讓他們賣東西；如果僱了100個銷售，就再多僱10個銷售經理。我只關心一件事情，就是：賣貨，賣貨，賣貨。這種模式，怎麼才能把銷售變成虎狼之師呢？
我們把這種銷售模式，叫做直接銷售。
大部分公司的直接銷售，叫“銷售部”。有些公司有分銷渠道，也有直接銷售，他們用直接銷售面對最重要的客戶，所以又被稱爲“大客戶部”。
延伸：激勵銷售的兩大流派：佣金派和獎金派
佣金派認爲，銷售人員的收入，應分爲底薪+佣金。底薪是旱澇保收，佣金則是銷售額的一個比例。比如，底薪3000元，提成5%。那麼，如果銷售員賣了1萬元，就能拿5%，也就是500元提成，總收入3500元。如果賣了10萬呢，就能拿5000元提成，收入可達8000元。
對於產品線複雜的公司，比如化妝品，可以根據產品記點值，賣一盒眼霜30點，一隻脣膏12點，然後把點數加一起，乘上單價，比如10元一點，就可算出佣金。
佣金派的方法看似簡單粗暴，但非常有效。激勵相容，能燃起大家的鬥志：賣越多，分越多。
但佣金派也有兩個問題。
第一，無法對市場的貧瘠富裕，區別對待。比如，在上海賣化妝品，可能就是比青海好賣。按銷售額拿佣金，那就沒人去青海開拓市場了。每個人都會盡量“撿”客戶，而不是“挖”客戶。
第二，無法判斷業績算是低，還是高。10萬是這個地方的合理業績嗎？這個地方換個人，是否能賣到30萬呢？
所以，很多機構做大了以後，都會加入“獎金派”。
獎金派的基本邏輯，是底薪+獎金。設定一個銷售指標，一個與之對應的獎金包，然後根據對指標的完成情況，按比例獲得獎金。比如銷售指標10萬元，獎金包5000元。如果完成6萬，可拿3000元獎金。那超過10萬呢？還有超額獎金。
獎金派很好地解決了區別化對待，銷售業績合理性的問題。比如上海銷售指標100萬，新疆10萬，但獎金都是5000元。這樣，在新疆賣5萬拿到的獎金，和在上海賣50萬一樣。這就可以通過分別調節銷售指標，以及獎金包，來鼓勵優秀人才開拓新市場。同樣，如果在上海賣100萬太容易了，可以獎金包不變，單獨調高銷售指標。反過來，如果銷售指標合理，獎金太低，吸引不了人才，也可以單獨調高獎金包。
所以，如何激勵銷售，是有大學問的。在一些大機構裏，甚至爲獎金設了“及格線”，10萬指標，如果你連6萬都沒做到，說明當時承諾時太草率，就別想獎金的事了。激勵題到最後，都是數學題。
但獎金制度也有重大的問題。銷售一定希望指標越低越好，分解指標時，說不定都能打起來。公司也一定希望在指標完成後，撥動棘輪，不斷提高明年指標。
很頭疼吧。東西還沒開始賣，就這麼複雜了。那怎麼辦呢？
運用：底薪+獎金+佣金的“雞尾酒療法”
公司給銷售還是要定指標，比如10萬，然後確定一個獎金包，比如5000元和一個提成比例，比如10%。如果銷售完成了6萬元，不到10萬的指標，那麼，按比例拿獎金，可得3000元。但如果賣得超過10萬元，比如16萬元，則10萬元銷售指標對應的5000元獎金全得。此外，額外的6萬銷售額，按照10%拿佣金，再得6000元提成。他就一共可得3000元底薪，加5000元獎金，加6000元佣金，共1.4萬元。
這種雞尾酒式的激勵制度，兼顧了底薪、佣金、獎金這3種方式的特點，被越來越多的機構接受。
小結：底薪+獎金+佣金之外，還要加上一個行爲指標
在底薪+獎金+佣金激勵制度下，銷售人員可能只在乎短期利益，會爲了佣金和獎金，欺騙式銷售，嚴重影響客戶滿意度，給企業造成長遠傷害。
於是，在這三者之外，很多機構又加上了一些行爲指標，比如用新客戶相對於老客戶的比率，衡量是否不斷擴大到新市場；用利潤指標，衡量是否大出血式銷售；用客戶滿意度，衡量是否只在乎短期利益；用銷售人員流失率，衡量團隊是否可持續經營。
底薪，加獎金，加佣金，再加行爲指標。你現在可能已經明白激勵銷售，不是“兄弟們，跟我上”這麼簡單。只有適合當下的，科學的激勵制度，才能把你的銷售團隊變成虎狼之師，但又不會誤傷自己。