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轉眼2021年已經過去一半了。身在外企，又到了一年一度的年中績效評估節點。
和很多公司一樣，我們公司也提倡給予和提供反饋，簡稱360評估體系。
理論上，360是一個更加完善和全面的評估體系，可以幫助你和你的老闆，更好了解別人眼中的你，長處和不足。
之前聽過阿里前政委張麗俊講的組織發展網課。
她提到在阿里，高管都要經過360考覈，就是：要問ta的上級、平級、和下級。
我特別喜歡她的總結。她說：
- 老闆能看到下屬的能力。
- 平級能看到這個人的胸懷，因爲他經常和你合作，他知道會不會被你搞死，他最清楚。
- 員工可以看到這個老闆的人品。
評估一個高管，尤其是核心管理層，一定要做360評估。
- 讓ta的下屬告訴你，這個人是不是一個人品有問題的人。
- 讓他的平級告訴你，他們相互合作的時候，有沒有出現很多不順暢、有沒有損害相互利益。
通過這個例子，老師想說明的重點是：不要去考驗人性。要通過制度建設，杜絕人性的弱點。
她得出的結論是：如果你們公司有這樣一個360評估的體系，你的高管就不會肆無忌憚了。因爲這個流程化、體系化的制度，杜絕了人性的弱點。
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我喜歡上面的總結和金句：流動的人心，不變的人性。
但是對結論持保留意見：這個流程化、體系化的制度，真的可以杜絕了人性的弱點嗎？有了360考覈，高管真的就不會肆無忌憚嗎？
理論上，360評估是一個很好的體系。
實際上呢？
先停一下，介紹下很多外企在中國的組織架構體系。
在外企裏，很多職能部門（比如人事、財務、數字化）的中國區負責人，都身兼兩條彙報線：
- 一條彙報到全球（或者亞太區）相應的職能部門老大
- 一條彙報到中國區的業務部門老大，通常是GM或VP。
通常，彙報到自己職能部門的是實線，彙報到中國區業務部門的，是虛線。
外企這樣的設置，是爲了權力制衡（check and balance）。
- 一方面，職能部門需要支持中國業務的發展；
- 另一方面，總部需要控制和平衡長期發展和短期利潤，不能讓中國太過於野蠻增長。
怎麼理解？
比如，總部有統一的品牌策略和定價策略，如果中國爲了業績增長，一味降價讓利，長遠來看，會損傷了品牌形象。
比如，用我熟悉的科技和數字化運營來講：
- 中國希望用本地方案，上個小程序、上個企業號，高效靈活低成本，7*24響應，合作起來好開心（甲方開心，嘿嘿）。
- 總部希望用全球統一的系統和架構，方便全球對中國數據和業績的監管，價格？往往是本地方案的5~10倍，5*8響應，還是外國時間。一個郵件發出去，一週能回覆就算不錯了。本地IT團隊只能在業務和外國團隊之間當夾心餅乾，兩邊都是大爺。
一個好的中國區職能部門老大，應該起到平衡的作用: 一方面支持中國發展業務、一方面要兼顧全球的策略和長遠的發展。
對於中國區的業務老大來說，最悲催的事，莫過於遇到一個職能部門負責人，只抱住全球這條線，一點兒也不顧中國的業務發展。
爲什麼？因爲ta清楚，全球這條線的是ta的直線老闆、直接給ta的業績打分、決定ta的職業發展。
碰到這樣的隊友，中國團隊簡直抓狂。本來應該是business partner，職能部門是來支持我把業務搞好的。
這倒好，不但幫不上忙，還給我上了一堆緊箍咒。這日子還怎麼過？
現在有了360評估，嘿嘿，有冤報冤、有仇報仇，咱們客觀給點反饋總行吧，總得讓業務部門的聲音被聽見呀。
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360評估有用嗎？真的可以拿到最真實的反饋嗎？可能吧。
首先，輪得到你給ta提反饋嗎？很多外企360評估，是由當事人指定反饋者的。平時你倆關係就不好，ta還主動貼上來找你拿差評？想多了。
其次，ta真的一時想不開、或者被老闆強制來拿你的反饋。你真的會趁機給個大大的差評嗎？想一想、再想一想。
其實，除了360這個反饋渠道，很多外企也有舉報熱線、有離職訪談。你想表達，分分鐘拎起電話就可以（只是有可能要說英文，嘿嘿）。
可是，這些都落在最後的政策和流程的層面。能拿到真實的反饋嗎？一般的看法是：一個巴掌拍不響，舉報人和被舉報人都有問題。除非魚死網破、玉石俱焚，你真會去打舉報熱線？
歸根到底，還是要看企業文化。
著名的楊國安，楊三角，講的就是這個問題。
組織能力的三個層級，首先解決的是理念和文化（願不願意）、其次是能力（能不能）、最後纔是政策（創造公平、透明環境）。
企業文化不改變、理念問題不解決，光設置流程和熱線，只能是停留再紙面。
最終還是要回到德治、回到價值觀。法治配合德治。
企業的文化願景價值觀，真不是一句空話。
參考之前寫的另外一篇文章《組織能力三層級：願不願、能不能、許不許》。
所以，同樣一套360考覈體系，是紙上的流程走走形式、還是真正提高整體能力的武器，看你們公司。
完。