背景：
來詢者是我長期教練的客戶，目前剛入職一家新的公司，在培訓期。
本次溝通中提到訴求，是獲得向上管理的實施過程標準：比如用什麼樣的頻次，溝通什麼樣的內容等
諮詢中的對話，片段：
諮詢師：爲什麼想要梳理出這個實施標準？
來詢者：我知道向上管理非常重要，但是當需要去行動的時候，我內心就會牴觸，糾結，糾結一番後乾脆放棄，放棄後又自責，覺得自己應該行動。
諮詢師：嗯，覺得需要去行動，又沒有付諸行動，這給你帶來糾結和自責，是這樣嗎？
來詢者：對，就是這樣。
諮詢師：那然後呢，這樣情況對你的具體影響是什麼？
來詢者：就是陷入一個死循環，知道應該去做，就是不能採取行動，我知道這樣不好，但是控制不住，越控制不住，越覺得自己不好，沒行動力。
諮詢師：嗯，瞭解了，那我們先來看看你剛纔說的”我知道向上管理非常重要“，這個觀點，是怎麼來的呢？
來詢者：在和職場前輩們請教的時候，聽到他們說到過，也在我們過往諮詢溝通中，聽到你提到過。……（省略細節描述）
諮詢師：嗯，是這樣啊。聽上去是職場前輩們，以及作爲你的諮詢師我，都有這樣的觀點-“向上管理非常重要。”那你呢？你的觀點是什麼？
來詢者：我也覺得很重要。
諮詢師：爲什麼重要呢？
來詢者沉默大約十幾秒說：這個具體沒有想過。就是長遠來看，肯定重要，要職業發展的好，領導的信任和支持肯定是加分項。
諮詢師：我聽上去的感受是：向上管理對那位職場前輩很重要，對諮詢師很重要，但是對你，似乎是聽說很重要，如果現在好好打下基礎，在未來的某個關鍵時間，就會對你的職業發展起到決定性的作用……
來詢者：是這樣的。
（澄清未來 職業發展好的具體目標，來詢者表示是模糊的；澄清向上管理做好的標準，也是模糊的）
諮詢師：那現階段，假如向上管理做好了，你會獲得什麼收益呢？如果做不好，對你會有什麼損害呢？也就是我們說促使人們行動有兩個因素：趨利 避害。我們來看看，這件事情最好了你有什麼利益，做不好有什麼損害。
來詢者：趨利避害，這個好，目前好像影響沒有這麼大……（描述目前階段的情況，略）
諮詢師：嗯，瞭解了，那我們回頭來看看，是不是這樣的：你從外部獲得了一個觀點“向上管理非常重要”，於是你把這個觀點當成自己的觀點，想採取行動，而你內心裏也知道做好或者不做這件事情，對你未來半年內的影響不大，這樣內外不一致導致你的牴觸和糾結，牴觸和糾結導致不行動，這時候你產生了對自己的一個評價：自己是一個糾結的，沒有行動力的人，是一個不好的人。所以想通過探討“向上管理的過程標準化”來促進行動，是這這樣嗎？
來詢者：是的，就是這樣。
諮詢師：那現在來看，假設我們制定出“向上管理的過程標準化”，對問題的解決有多大幫助？
來詢者在那頭笑着說：就算制定出來，我估計還是內心牴觸，不會行動。
諮詢師：嗯，爲什麼會有“還是內心牴觸，不會行動”的結論。
來詢者：剛纔我記下了這些內容：別人的觀點和我的觀點，內外不一致，趨利避害，還有職業發展的階段目標和長遠方向，對向上管理的不同要求，挺觸動我的。
諮詢師：能具體說說嗎？
來詢者：我還沒弄清楚“向上管理”爲什麼對我重要，或者說現階段對我來說並沒有那麼重要，就一頭陷入要做好向上管理，幸好沒行動。沒有清晰的想要達成的目標，就沒有想要溝通的內容，更談不上溝通的頻次和方式了，盲目的爲了溝通去溝通，爲了向上管理而去行動，反而適得其反。現階段我的目標和重心是……，在和領導的關係和向上管理的目標，能留下“勝任本崗位”就可以了，而這些通過日常工作做好，業績達標，工作彙報按時完成，團隊活動積極參與，就夠了。
……
諮詢後記：
問題本身不是問題，對問題的看法纔是問題所在。
我們可能會無意識的拿一套好的標準，來評價自己的不好。而當一個人對自己有負面的評價，人會無意識的緊張，這樣問題和人纏繞在一起，對問題解決產生更多障礙。
問題本身不是問題，我們對問題的看法，纔是禁錮了我們去解決問題， 去突破問題的的問題所在。