人生就是解決一個又一個問題的過程，不同的階段會有不同的問題。有的問題，可以找到答案；有的問題，答案卻不知道如何找起，我們稱之爲“難題”。偏偏就是解決這些難題的方法，決定了人與人之間的不同。
作爲普通人，如何才能提高解決難題的能力呢？
日本著名的解決問題專家橫田尚哉，在融合了他三十年解決問題經驗的《拆解一切問題：如何成爲解決難題的高手》這本書裏，給了我們解決的方法。
這本書不僅詳細闡述瞭解決問題的具體步驟，幫助我們把紛繁複雜的問題通過“拆解”的方式，化難爲易，變繁爲簡，還結合生活中有趣的故事，深度拆解了一些經典的思維方法，並且提供了數張不同形式和作用的圖表，助力我們掌握多維度拆解問題的方法。
今天我們就一起看看如何拆解難題，成爲解決難題的高手。
鎖定
遇到問題的時候，你有沒有說過“這不就是……嗎？”“這跟以前的……差不多”“就按照以往的辦吧”這樣的話？
經驗是我們的優勢，但是有的時候優勢也可能成爲缺陷，讓我們不再認真的審視問題，只是沿用慣例去解決問題，結果得不到滿意的結果。
作者認爲，遇到問題一定要慎重對待，問自己兩個問題：
爲了誰？
爲了什麼？
昨天用這個問題問兩位HR“ 職場新人培訓如果用這兩個問題回答，你們的答案是什麼”，她們居然異口同聲的說：“當然是爲了老闆，爲了公司發展啊。”如果就這樣簡單的回答這兩個問題的話，那跟沒問是一樣的。
當我讓她們再想想，做好這件事情誰受益。她們認真想了一下，最直接的受益者是職場新人和同事。可以幫助新人更快的熟悉公司，建立安全感；幫助同事減少與新人的溝通成本和時間成本。然後纔是公司。
你看，認真思考之後發現問題的答案立刻不一樣了，這兩個小問題看似簡單，但能夠提醒我們認真思考如何界定問題，可以幫助我們發現出現問題的症狀，找到解決問題的線索。
如果問完這兩個問題不能夠馬上得出答案，那麼這個問題有可能升級爲難題。
是不是發現這是一個難題就要立刻去解決呢？
答案是否定的。
我們上學的時候，都學過主要矛盾和次要矛盾，同樣，解決問題的時候，我們也要先找到導致問題的關鍵因素。
4M管理法可以幫助我們進一步剖析和挖掘問題產生的原因，聚焦核心問題。
4M是4個英文單詞首字母的縮寫，具體是指人力、機器、材料和方法。
人力：在現場直接從事工作的人；
機器：檢測工具，模具等；
材料：原材料，半成品，零部件等；
方法：工藝流程和操作規範。
4M管理法原來是生產單位的管理方法，在非生產性單位，機器就是指所用到的設備或產品，材料就是指物料，或者對應的資源。
用4M管理法拆解問題，具體來說就是從人力、機器、材料、方法4個維度分析問題產生的原因，看看只要改善哪一方面，就能夠解決核心問題。個人認爲還可以增加一個考慮的因素，就是環境，也就是從4M1E出發考慮解決問題的角度。
兩個魔法提問和4M1E管理法幫助我們確定問題並且細化解決問題的途徑，聚焦於需要解決的問題。
分析
確定問題之後，要做的就是分析問題。
分析問題是解決問題的前提。想要順利的解決問題，必須能夠準確的分析。但是我們大部分人都是在這一步被困住的，因爲不知道從什麼角度如何進行分析問題，基本全憑感覺，甚至會跳過分析，直接上手。
不會分析，其實是因爲沒有明確分析的概念。
真正的分析=分解+解析
分析的概念告訴我們，真正地分析包含兩個當作：一是分解，將問題拆散；二是解析，在分解的基礎之上 進行重新整合。這裏可以藉助兩個工具完成。
1.應用問題樹進行分解
問題樹又稱分解樹等，就是把已知的問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些問題或者子任務有關。每想到這一點，就給這個問題（樹幹）加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麼問題。一個大的“樹枝”上還可以有小點的“樹枝”，以此類推，不斷分解、細化、具體化。
這個方法大部分小夥伴其實都用過，比如我們在確定年目標之後，都會把年目標拆分到季度、每個月、每一週、每一天。這個過程就是分解。
在問題分解的時候，要做到不重複、不遺漏，同時將問題拆分到能夠直接處理的最小單位。
分析的第二步是解析，作者認爲在分析問題的邏輯一定是包含兩個前提的：
存在的所有東西都有它的作用；
發生的所有事情都有它的意義。
簡單來說就是我們思考問題的時候一定要思考“爲什麼”，而這個爲什麼往往會幫助我們追溯到事物的功能。這個時候我們就可以應用到第二個工具。
2.用fast圖解法進行解析
fast圖解是法查爾斯開發的功能的系統化解析，以逐層分析的方法決定計劃所需功能，正好與問題樹配合使用：問題樹從左到右梳理分層，fast圖解法從右到左進行功能分析。
具體操作分爲兩步：
進行功能分析，瞭解研究範圍內 的主要功能和次要功能。
將該功能加以整理，瞭解其系統內部的關係。
書上講了一個商場要提高照明度的例子。
當我們準備採取“提高照明度”措施時，根據“目的——手段”的邏輯，會想“爲什麼要提高照明度？”，原來是爲了提高商品被發現率。那提高商品發現率，難道只有提高照明度這一個方法嗎？接着一個新的方法又會想出來：提高陳列的高度。
如果把“提高商品發現率”再往前推進一步，問一個爲什麼，會發現原來是爲了增加品牌與顧客的接觸點。而增加品牌與顧客的接觸點的方法似乎也不只有一個。
那增加接觸點的目的又是什麼呢？顯然是提高商品銷量。那提高商品銷量的的方式顯然也不止增加商品與客戶的接觸點這一個方法。
你發現沒有，這是一個來回往復的過程。我們在發現某個功能是其他功能的手段時，會自然的追問“這是爲什麼”。最終這個追問把我們帶到事物的關鍵性功能，也就是“對象存在的意義以及選擇它的理由等級別的功能”。
問題樹幫我們具體化問題的步驟how，活用fast圖解法幫我們從功能的角度發現why，why又進一步優化how。這兩者相輔相成。
創構
分析完問題之後 就需要解決問題了，想要較好地解決問題，就需要創構。
創構，創是創新，構是構造，創構就是進行創新性構造。
怎麼才能創構呢？大家看過打檯球吧。
當檯球杆打向一個球的時候，這個球就會動，甚至連帶其他球的運動。這個球杆就相當於外界給球的刺激，同樣，我們的大腦如果想要進行創構，必須也有一根球杆來推動我們腦中的球進行運動。也就是說，想要創構，必須給大腦以刺激——大腦具備對刺激產生反應的功能。
對大腦進行刺激的方法有很多，比如大家熟悉的頭腦風暴法，類比思考法等。今天想向大家介紹的是檢核表法。
檢核表法是一種經驗性的構思方法，通過兩步就可以完成：
一、將過去產生的靈感羅列出來。
二、將羅列出來的事項作爲想法的誘因，依次進行嘗試。
最難的是第2步。
如何把之前的靈感作爲誘因呢，作者給出了具體的七大問幫我們激發靈感：
是否有替代品？
是否進行組合
是否可以應用？
是否可以修正？
是否有其他用處？
是否可以削減（或消除）？
是否可以反過來（或重新部署）？
這一步我們需要做針對之前的每一個解決問題的靈感，利用七大問激發出新的靈感，創設解決問題的新方法。
錘鍊
到此爲止，基本上已經有了解決問題的方法，而且還不止一個方法，是不是通過一個一個實驗來確定方案的有效性和可行性呢？
很顯然不可能！不是所有問題的方案都能夠先執行再調整的。最好是在使用之前就明確方法的效用，這樣才能最大的減少浪費，增加成功的機會。
如何判斷方法的有效性和可行性呢？很多人會跟着感覺走，看哪一個順眼來判定一個方法是否有效——這是不可靠的。
一個方案是否有效，是否需要進一步的打磨和錘鍊需要通過理性的判斷。進行理性判斷的工具很多，比如清單法，六頂思考帽法等。
經過千錘百煉總結出來解決問題方案後，還需要經過最後一步：畫可視圖評價。
可視圖一般分爲兩個維度，具體根據不同的內容分。不過大部分可以分爲可“得到的功效”和“花費的資源”兩個維度。
畫好可視圖，把評價圖將方案直接放到圖中，一目瞭然。高價值方案直接執行，價值略低的可以考慮優化後再執行。
總結
以上就是拆解問題的基本步驟，如果你當下或者未來有什麼難題需要解決的，不妨試試以上幾個步驟。
對拆解問題感興趣的小夥伴，想要精於解決問題，成爲像作者那樣的解決問題專家，可以細緻的去看這本書，書中提供的1張思維導圖，4張拆解清單、5張拆解指南，30多個章節的導圖，可以幫助我們深入瞭解拆解問題的途徑。
老子說：天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。當我們把難題進行細緻的拆解，變繁爲簡的時候，這個難題就不再是難題了。不過這個過程不是一天可以掌握的，需要我們不斷地刻意練習。
加油，你可以的。