上一篇文章《從供應鏈的視角，聊聊產品經理做產品規劃那點事》，是從供應鏈的視角，探討了產品規劃的必要性和動態性。而實際產品規劃最終落地產品價值，還需要經過研發和實施，整理算作交付過程，以供應鏈的視角來審視，也會有新的思考。
產品價值形成
晚飯選擇了抖音上購買優惠券的牛大骨，但由於遇到同樣是優惠券用戶兌換較多，不起眼的小館，等位半個小時才喫上飯。
從商家的角度，區分工作日與週末，再結合近期帶有營銷的週末銷量情況，應該能對今晚的銷量有個大致預測。並依此預測準備原材料的採購和半成品的生產。但顯然不能完全依賴銷量預測，還要考慮一些特殊情況，因此在銷量預測的食材外，還需要額外備出一些庫存，以備不時之需，在供應鏈領域叫安全庫存。從而保證最終的餐飲套餐的順利交付。
在構建產品的過程中，跟餐飲供應鏈相同的是，也需要將需求落地爲產品，並通過實施交付。不同的是，需求到產品的跳躍，並不像餐飲確定性這麼強，而是需要產品經理做把控，即將需求轉化爲目標價值，之後纔是研發和交付。
需求優先級
供應鏈評估催貨優先級，往往是看需求緊迫程度和客戶需求體量。如果客戶需求體量大，屬於公司或業務的KA客戶，那一定會優先生產和供貨；如果貨物供不上就會停機待料，優先級一定會比訂單不能滿足要高，同樣訂單不能滿足，也會比計劃不能滿足要高。
產品經理評估需求優先級，與供應鏈供貨優先級類似，也會從客戶覆蓋度和需求緊迫度角度來評估。大客戶或大客戶羣的需求會排在較高優先級；剛性需求，即不做會死優先級顯然高於重要不緊急的需求，同樣重要不緊急的需求優先級高於可做可不做的需求。從需求方的視角，既要努力讓自己成爲大客戶，也要凸顯對於需求的緊迫程度，很多需求才能落地爲產品。
產品交付
前面提到產品交付包含研發和實施，即將交付看成從客戶提出需求到最終創造價值的過程。
從供應鏈視角看，產品交付是生意正常運轉的基本要求。客戶提出需求，公司內組織生產，到最終發貨送達給客戶。再進行新一輪需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。庫存、資金、運營才能正常運轉。
從產品交付角度來講，交付人員由於站位問題，天然傾向於「維持現狀」，而不是將最新產品和最新feature交付給客戶。而產品經理離客戶較遠，同時缺乏推動交付的職權，往往會導致產品從研發到交付的斷檔，導致產品價值無法落地。
在前公司爲了提升整個系統運轉，在研發側搞了「雙週迭代」的行動，來加速需求到方案到研發出產品的節奏。在交付側則是通過「強制升級」強制交付側將最新產品和feature交付給客戶。從而降低需求的積壓和投資回報不暢的問題。從供應鏈視角不難看出，底層邏輯是打通需求到交付，去需求庫存的過程。
產品迭代
產品不同於項目的點在於，並非一次性交付。預期是能夠分批迭代交付和複用到多個客戶上。而需求迭代要求實現，需求-方案-產品-交付-需求…，爲閉環的不斷迭代。好的產品迭代一定是需求、方案、產品、交付源源不斷，而非卡在某個環節導致迭代不暢。
從供應鏈視角，以需求預測+安全庫存+供應鏈執行爲核心的三道防線，保證供應鏈正常運行。尤其再訂貨點，要求在安全庫存最高與最低點之間，尋找合適的時機，進行補貨和流程再循環。再補貨點補貨數量要求滿足平均的需求預測*補貨週期。
產品迭代也要求，產品經理除了走通整個產品迭代週期之外，還需要對迭代的「再補貨點」有準確把握，才能更加順滑實現產品迭代，而不會出現某些職能空轉的問題。
電力行業的特殊性，要求生產電能與消費電能實時平衡，即完美的供應鏈是供需完美平衡。理想的產品迭代是產品與市場匹配的前提下，產品以最快速的方式實現迭代。諸如字節一個產品多個團隊每週輪流發版加入feature，就比典型的單團隊瀑布流效率要高几倍。
關於作者：
小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
「產品經理讀書會」
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