1、機會識別：單聚焦戰略
戰略有三種選擇：
- 規模化優勢
- 差異化戰略
- 藍海戰略
在整個的戰略選擇過程中，還可能有四個維度需要去考量，就是所有的企業經營都有邊界的概念。我們要設定自己的邊界，在這個邊界之內發揮最大的優勢。
企業在願景的制定過程中，要綜合考慮這四個維度的邊界：
- 消費者維度
- 品類維度
- 產業鏈維度
- 區域維度
那麼，安踏是怎麼選的？
安踏的單聚焦戰略，是從品類維度出發，聚焦運動鞋服；我們的區域邊界以前是中國，現在變成了全球；我們服務的消費者是運動人羣，同時因爲我們是多品牌公司，所以消費者在不同的運動場景，會購買相對應的產品；從價值鏈和供應鏈角度，我們可能又會發揮規模化優勢，獲得最優性價比。
之所以選擇單聚焦戰略，安踏的戰略思考有幾個維度。
（1）賽道大
首先從政策層面，國家希望中國體育產業到2025年達到5萬億，甚至有信心接近7萬億。中國體育產業在2025年會有大的蓬勃發展。
第二，我們來看體育產業在其他國家GDP的佔比。發達國家一般會在3到4個百分點，中國只有1%。
第三個角度我們看一看安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過了3000億人民幣。未來5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保證的。
（2）增速快
第一，中國2019年相對2012年人均休閒時間多了4分鐘左右。
不要小看這4分鐘，休閒時間多了人們會幹什麼？會去消費，會關注自己的身體和精神愉悅。中國過去因爲高速發展，導致每週能有規律地運動兩次的體育人口在中國人口的滲透率只能佔到30%。而在一些高GDP國家，通常體育人口會超過一半以上，那麼未來我們的滲透率會從30%快速增長到50%。
第二，各種運動的流行開展也在推動大家進行更高頻率、更多場景感、更多體育用品的消費。
比如2019年參加馬拉松的正式報名人員累加起來達到712萬人，很多人跑馬拉松，不僅要鍛鍊，還會先想我要穿什麼衣服？置辦什麼裝備？
市場越來越細分，使得整個體育用品產業具備了放量的潛力。
（3）安踏的能力長板
市場足夠大，增速足夠快，在這個快車道之上，你真的能篤定嗎？有一個核心因素，就是要觀己。
安踏也在自省，我們有什麼長板，有什麼短板？
能把所有的短板都補長嗎？有時我們通常會覺得方方面面都要好，但是當你方方面面都好的時候，結果卻並不好。企業永遠有資源的約束因素，在有限的資源下，如何做出最好的戰略選擇？
安踏有什麼長項？
我們會發現，相對競爭對手，首先我們是一家中國公司，更瞭解中國市場的渠道，尤其是下沉市場的渠道。
在中國體育用品行業裏，連續多年銷量最高的品牌是誰？是安踏。
銷量第一意味着什麼？意味着從供應鏈生產角度能獲得更多的規模優勢。
除此以外，安踏內部還有高標準對標的文化。
首先跟兄弟單位比，比完後找到消費行業的對標企業繼續比。在這樣高標準的對標文化下，每一個品牌，每一個職能部門，甚至每一個員工都養成了方方面面追求最好的工作習慣。
作爲一箇中國品牌，安踏可以提供更加符合大衆需求的專業體育用品，不見得一定非常昂貴，可以讓大衆消費者能夠買得起，享受到專業運動過程中的一些樂趣，這是安踏找準的定位。
所以,所有的競爭都是在認清自己，認清他人，認清大勢之下，做出的差異化選擇。
因此作爲單聚焦戰略，就是要在資源約束的情況之下，要識大勢、順大勢地做出戰略選擇，做到戰略篤定、力出一孔，從而產生奇效。
2、增長引擎：多品牌戰略
談到多品牌，大家可能對安踏最感興趣的話題就是斐樂。
在2009年收購完斐樂之後，我們在想一件事，當時斐樂的定位偏專業。安踏是專業，耐克是專業，很多的品牌都在做專業，斐樂做專業憑什麼能成功？
選擇比努力重要，在體育用品這個大行業裏能不能找到一塊小藍海，重新定位斐樂？
運動也分好幾個細分領域。從價位的角度，在專業運動和休閒運動的中間，其實存在一個小藍海叫做運動時尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閒的品牌，穿着它你既可以做運動，也可以進寫字樓。這個藍海領域就叫運動時尚，重新定位了斐樂未來要去哪裏。
找到了運動時尚這個賽道，怎麼讓品牌呈現出時尚和優雅呢？
從三個方面去呈現。
第一個我們在選擇代言人的時候都在強調一點，他能夠代表斐樂的優雅和時尚。
第二，什麼樣的產品代表了優雅？在一般消費者認知中，我們認爲網球、高爾夫球、瑜伽代表優雅。如果把這些品類產品的高品質按節奏地推放出來，大家就會認爲這個品牌在產品方面代表優雅。
第三是渠道，斐樂的潛在客戶是相對中高端的尊享人羣。他會去哪裏，會在哪裏接觸到這樣的營銷信息，會在哪裏購買到相關的產品，這就是品牌公司需要去思考的。
所以在斐樂品牌擴張的過程中，就堅持在一線二線的核心商圈購物中心裏，不快速地下沉，相對剋制地增長。
解決了品牌、商品、渠道這三個維度的問題之後，是不是可以上路了？其實還有個小問題沒解決。
賽車上面坐了最優秀的團隊，在各自領域都最卓越的人，怎麼發揮他們的協同效率，達到1+1+1大於3？
核心有三點。
第一，就是對我們所堅持的事情的共同相信、共同篤定。
第二，我們要知道未來要到達的高度究竟是什麼。從理性分析的角度，它要可以執行。
第三，凝聚團隊最核心的是我們要不斷去打小勝仗。
斐樂剛被收購時，從2009年到2012年，一直處於虧損狀態。
當時的安踏是一家上市公司，要給股東回報有所承諾，所以當時的管理團隊面臨了巨大的壓力。應該堅持還是及時止損？
此時最重要的是戰略定力。爲了賺一筆錢就調整戰略，往往是沒有戰略定力的表現。只有你知道做這件事情是爲了什麼，纔會有戰略定力。
安踏通過一次次的小勝仗去獲取信心，堅定地往前走。2012年，當團隊磨合了，商品體系出來了，消費者在逐漸的品牌營銷過程中產生認知了，渠道體系也搭建起來了，2012年斐樂品牌就實現了盈虧平衡。這是非常重要的一個時刻，從2012年開始，斐樂一路高歌猛進。2018年的12月11日達到了100億，2020年接近200億。
然而在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰略迷思點或者巨大的戰略風險，因爲戰略風險往往就隱藏在繁榮之後。
第一，品牌的天花板在哪裏？
第二，斐樂是一個過百年的意大利品牌，我們用了短短五六年的時間，就把這個品牌過往100年都沒做到的事，給幹出來了，值得驕傲。但是存不存在斷崖式下跌的風險？它會是什麼？
安踏集團是一個特別善於總結和學習的團隊，當時就做了相關的研究，提出了幾點措施。
第一，橫向的品牌拓展。所以大家現在會看到有斐樂KIDS，現在也是幾十億的收入規模；有斐樂潮牌，也是幾十億的收入規模；接下來更多的子品牌被孵化出來。
第二，小店變大店。因爲現在這麼多品牌，產品線做了擴張，可以有更多的東西，需要更大的地方來呈現，一次購物就能滿足全家人在全場景所有的消費需求。
通過斐樂這個案例的解構，我們要理解多品牌怎麼去運作。
首先要找到定位，因爲選擇永遠比努力重要。
第二，搭班子。你要找到最核心領域或者職能的帶頭人，而且永遠要具有前瞻性，不能只服務今年或者明年。
還有一點，永遠要保持足夠的理性，這是企業帶頭人需要發揮的作用。我們要能在狂歡的時間同時保持足夠的理性，識別到企業可能的天花板和斷崖式下跌的風險，並且在識別到之後能夠破這道題。識別到風險之後，找到解決方法，給了斐樂二次甚至三次增長的可能性。
斐樂成功的經驗還可以來賦能安踏的其他品牌。此後安踏收購了迪桑特，收購了可隆，在2019年收購了亞瑪芬。迪桑特從0到10億，只花了3年半的時間。
3、永不止步：主品牌的不破不立和二次增長
安踏的多品牌戰略取得了極大的成功，那麼主品牌自己如何變革，迎來二次增長呢？
最重要問題是回答，存量競爭時代，更多的是如何能夠進入到消費者的心智？以及如何提升運營效率和用戶體驗。
新的消費者人羣是誰？
是Z世代，也就是千禧年後出生的人，他們不僅更有經濟上的安全感，也更客觀，會有自我探尋的意識。
這意味着，一方面他們會追求個性化，不會人云亦云。
第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買慾望。
同時，Z世代會非常關注可持續發展，更關注環保，會關注公益。
第四，他們可以算作全息人類，沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環節都可以隨意地做組搭。因此提升運營效率和用戶體驗對佔領消費者心智就非常重要。
從前年到現在安踏在持續做兩件事情，一個叫DTC（直面消費者），一個叫數字化。這兩件事情的目標，都是爲了提升效率和體驗。
DTC的轉型從去年9月份開始，計劃到今年的二季度全部完成。轉型完成以後，大概有3500家門店就變成DTC門店，也就是直營門店。所有的運營標準，貨品體系，服務體系，全部會保持一致性。
變革過程中會受到什麼樣的一個挑戰？
第一個問題就是，哪些應該做DTC，哪些不應該做。是不是全部都要做DTC？
我們的選擇是，剋制理性地做。能夠產生效率提升和用戶體驗提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，因爲對於品牌公司我們如果去管控四線、五線城市，效率會比他們更低，沒有當地的經銷商、加盟商管控得好，那麼我們就賦能讓他們去管控。
還有一點是數字化，也叫識大勢。未來的企業一定是數字化的，但是如何建立數字化體系？
核心在於提高三個地方。
第一，用戶管理的精細化。過往的電商都是在大平臺之上，消費者是誰不清楚。但現在我要知道終端消費者是誰，更精細地匹配。
第二，商品管理精細化，在存量競爭時代，批發完商品計入收入就結束了。現在，我們需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架，去了解到它每一天每一個時刻到底整個經銷存體系是怎麼樣的，所以商品的智能化也是數字化中核心的一點。
第三，現在的商業競爭環境非常的動態多元，所以我們要保證技術保障要高效化。怎樣去打造我們的私域？怎樣去做電商戰略？所有品牌的用戶畫像究竟應該什麼樣？我們的商品是不是在所有的標籤和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關係如何？這些都是集團在解決的事。
今天的安踏是一家超過400億美金的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時間。我們的願景是，成爲受人尊重的世界級多品牌體育用品公司。
能實現這樣的成就，一方面是源於企業家的夢想和格局。
就像安踏集團董事局主席丁世忠經常說到：我要做世界的安踏，不要做中國的耐克。
另一方面，也是順應了行業發展和中國崛起的趨勢。
未來中國的領先企業一定是全球的領先企業，這是中國大國崛起的國運。
在全球領先企業到來時，我們應該做什麼？應該以什麼樣的姿態呈現給全球？這時我們就需要有商業向善的行爲、利他的行爲，關注到每一個利益相關方，關注到每一個用戶，究竟這個商業組織在爲全世界、全人類做出什麼樣的貢獻，這是未來我們需要持續去思考的一個問題。
<<<混沌大學公衆號 學習筆記