爲什麼講效率？因爲企業是效率分工的產物。
中國古代是自然經濟，男耕女織，一個家庭解決所有的問題，但是現在已經再也不會回到那樣的社會了。爲什麼？太沒效率。這個環節應該交給誰做，誰的效率高就分工給誰。
所以做產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。
小米的護城河是效率
今天的案例，我想講講小米，爲什麼？因爲手機的競爭是現在產品競爭最激烈的板塊。
當我們在談產品競爭的時候，我們拼的是什麼？是前端的產品嗎？一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背後銀行的系統能力。
那麼我們看手機市場競爭的時候，它背後是什麼系統能力？
2011年，小米手機一代發佈，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬件企業中，這基本上是絕無僅有的成長速度。
2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇蹟般地逆轉了。這麼大體量的硬件企業在大幅下滑之後還能夠快速逆轉，甚至再次大幅增長，這在全球的商業領域也是絕無僅有的。
關於小米之前的快速增長和這一年奇蹟般的逆轉，流傳着很多解讀版本。我也有一個解讀，而我的關鍵詞就是：“效率”。
雷軍說過：“互聯網思維裏最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
與小米競爭的其他手機廠商，認爲小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。
2010年，雷軍帶着十幾個人，拿着3000萬人民幣開始創業。3000萬是什麼概念？就是500萬美元，比今天的絕大多數創業者拿到的錢都要少很多。
他們最先搭起的是小米社區，聚集了一批手機的發燒友，然後在社區以互動的方式做出了MIUI操作系統。這個過程的主導者是黎萬強，他出過一本現象級的書叫《參與感：小米口碑營銷內部手冊》。
在這本書裏，他很詳細地介紹了他們怎麼每個星期都迭代一版系統，強制性地每週發新版。
每個版本如果採納了哪個網友的意見，就會專門跟這個網友講：“你上次提的意見，我們新版已經改掉了”。這個網友就超有參與感，於是就有了第一批鐵粉。
對於這批人來講，MIUI是他們一起做的，小米是他們一起做的，因此是神聖不可侵犯的。
在MIUI發佈之後，小米繼續採用它的參與感大法，推出了小米手機、小米網電商。
我的解讀是“個人效率”，小米對“個人效率”做了哪些事情呢？
用雷軍自己的話來講：
- 一方面，互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。 所以每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。員工每天一看自己的數字，就得給自己一個判斷。
- 另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。這個裏面的差別在於，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裏不服氣。如果這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
2011年，小米推出第一款手機。當時市場上有300多個手機品牌，每個品牌都有幾十款手機。
那個時候我寫過一篇文章《All in——雷軍的極致》，爲什麼雷軍會有這麼大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低他的失敗概率？
這和他以效率爲核心的價值觀是一脈相承的。
雷軍的評估是，很多公司的研發成本高，是因爲要開發將近100個型號的產品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規模。
比如，其他品牌做一款手機的研發經費是1000萬，我一年投10個億，做100款手機的研發，這樣就分擔了企業的風險。
小米是用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。
所以在這個點上，小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。
我們再回到2011年、2012年，用“點線面體”的戰略結構來看這件事情。
2011年到2012年這個時間節點，是一個三浪併發的時刻，智能手機大換代、消費升級、網紅電商的流量紅利。
產品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。
我們盤點一下，除了小米之外其他手機品牌，這三大紅利，它們喫到了幾個？你會發現其他品牌最多吃了其一、其二，而只有小米這個“點”有三個快速張開的“面”共同給它賦能。
所以小米只用了三年時間，在三大紅利的共同推動下，做到了中國第一、全球前三。這個也很好地闡釋了，“點線面體”的戰略選擇有多重要。
剛纔說的是小米的老故事，我更想談的是小米2017年的新故事——小米是怎麼逆轉的。
2017年，小米的逆轉靠的依然是效率。
2015年和2016年兩年是小米的負向週期。2017年初，甚至還有一個評論說：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑後還能夠成功逆轉，小米前途堪憂。”
爲什麼這麼說呢？因爲手機行業的供應鏈是全球高度整合的，上游高度壟斷，技術迭代很快。所以一個手機的成功，需要一個價值網上的很多合作伙伴共同努力才能實現。
但是當一個手機品牌進入下滑週期時，容易導致整個價值網都不看好你，也就意味着來自價值網的支持會減少，這勢必會加劇這家公司一步一步滑向深淵。
先不談小米怎麼逆轉，先來談談爲什麼vivo和OPPO這兩年勝出了，明面的原因至少包括兩條：
- 第一，vivo和OPPO的用戶體驗很好， 它們的OS做得非常好。
- 第二，它們用的是明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。
我寫過一篇文章叫《創京東》，做市場的同學應該看看，這個套路在那篇文章中討論過。
小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯網流量、靠雷軍代言的單一模式，但後期乏力。
互聯網的戰爭就是產品和流量。你的產品夠不夠硬？你從哪裏拿流量？
OPPO和vivo顯然沒什麼互聯網思維的包袱，就是遵從生意的本質，哪有流量就去哪堵用戶。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中國六七級市場——縣和鎮的級別，在全國開了超過60萬家專賣店。
這個時間窗口，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮。 這是兩家銷量拉開差距的一個本質原因。
從整個中國的商業格局來看，電商其實只佔商品零售總額的10%。到今天，其實90%的人還是在線下買東西，即使你拿到了線上100%的市場，但是在整個大市場裏，你也只有10%。
聯想的楊元慶、360的周鴻禕、小米的雷軍，都是中關村孕育的豪傑，怎麼可能認輸呢？
爲了和OPPO、vivo對決，小米用了不到一年的時間，就把自己的渠道迅速擴張成了一張立體的網。
在這之前小米打的是互聯網思維，主要依靠小米官網，同時向京東、天貓這一類的主流電商供貨。 在這之後，它開始啓動了小米之家線下店，然後通過電商磨鍊出來的大數據，支持線下零售做高效率的決策。
目前，小米的線下零售做到了27萬的坪效（零售賣場每坪面積所產生的營業額），排在全球第二，並且小米還打算開1000個小米之家。
我想再說一個小米零售的創新——小米小店。
阿里也在做一個天貓小店，但是小米小店的特性是它有小米的供應鏈優勢。
小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店是隻開在縣和鎮這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。
- 小米利用它的大數據來做審覈，比如這個人必須得這個縣和鎮的地理位置上生活，根據手機定位的活動區域可以做判斷。
- 便捷的審覈後，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。
- 接着這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。
產品的競爭其實就是產品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。
你可以去趕集，可以有個自己的店，也可以擺個攤位支易拉寶。所有的貨都是小米統一郵寄給用戶。但是客服工作還是這個小米小店的店主來承擔，爲什麼？鄉里鄉親比較熟悉，解釋起來方便。
2017年8月，小米小店全國銷售量最高的人是一位鎮上的警察，他認識全鎮的人，所以大家找他很方便。
小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家。小米的計劃是開到100萬家。
這就是小米的策略，用非常快的速度開100萬個小米小店，以此來對壘OPPO、vivo的60萬家實體店。
爲什麼在我們都不知道的情況下，小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？
這靠的是小米長期積累的數據智能，也是小米長期運營的智能效率系統。
你會發現，雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻禕打瑞星方法有點像，都是在用整個“面”來打一個“點”。現在小米和當年的360有點像，都成爲了搭建一個三級火箭的模式。
小米的三級火箭模式是：
- 1.一級火箭： 小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極其低。
- 2.二級火箭： 小米手機拉動的立體化零售渠道。
- 3.三級火箭： 未來MIUI、小米雲等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
當vivo、OPPO在跟小米拼手機的時候，小米卻在拼效率。 手機對於小米來講只是一級火箭，它的智能化未來，纔是真正的核心。
此外，雷軍還很擅於借勢，會持續引入其他的外部勢能來爲組織賦能。我們在講“點線面體”的時候說過，CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能爲你的組織賦能。
比如，小米和武漢成立200億的長江基金，這意味着什麼？意味着雷軍有200億來夯實小米業務，但卻沒有稀釋小米的股份，這是一個很高明的做法。
所以小米打OPPO和vivo的這一仗，我會賭小米贏。
OPPO和vivo當然是非常強悍的“點”，但是小米是用了幾個“面”，建立起了一個複雜的“體”來打這個“點”，並且幾個“面”彼此借力。這個戰術有非常強的週轉空間。
總結一下：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機的產品戰爭，但實際上背後是它們的效率之爭。
小米展現的至少是兩方面的效率：一個是小米組織裏個人的特殊效率；另外一個是小米系統性地搭建了智能效率。
第二，當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我係統性的效率優勢？” 因爲沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。
再次強調，企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。
企業是效率分工的產物，那麼你所在的企業的護城河在哪？你覺得它在哪個方面的效率比別人做得更好？
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