《聚焦：決定你企業的未來》一書，由艾•里斯在女兒的幫助下完成，第一版出版於2006年。自《聚焦》出版以來，美國企業的聚焦程度總體上有所提高，但企業總是能找到藉口，去尋找新目標，開展新業務，進入新市場，開拓新領域。
多元化發展、品牌延伸、協同效應、融合效應被成爲四位“啓示錄騎士”，它們還在繼續危害企業。
多元化發展：可口可樂公司已故董事長郭思達說，在美國有一種觀念，認爲兩攤爛生意勝過一攤好生意，因爲它分散了風險。這太愚蠢了。
品牌延伸：很多公司根據利用品牌價值的習慣性做法花費大量時間研究如何將品牌用於其他品類，往往以失敗告終，IBM將大型計算機品牌用於個人電腦，最後也認輸賣出。施樂電腦，GE小家電，無一例外。
協同效應：公司都想1+1等於3，可以1+1經常等於1.5，惠普合併康柏時稱“協同效應最終會讓電腦業務發展成爲惠普最大的一項業務”，結果利潤率下跌，協同效果沒有達成。
融合效應：消費電子行業最流行融合效應，索尼和日本最大的六家消費電子公司，儘管營收是任天堂的70倍，利潤不及一家聚焦視頻遊戲和視頻遊戲機的任天堂。
這就是聚焦的力量。