當1998年，曾在intel任職，後成爲google早期投資人的約翰·杜爾將OKR的方法介紹到Google公司的時候，沒有人會想到，今天OKR變成了如此炙手可熱的一個名詞。
正是因爲Google在過去20年取得的有目共睹的成績，使得許多公司都在探尋Google的成功之道。人們發現OKR的管理模式在Google的發展中起到了與衆不同的效果。
反觀過去純KPI績效主義的失敗案例，越來越多的學者和公司開始研究和嘗試使用這種OKR的管理方式。隨後，國外的硅谷的一衆公司都在使用，國內字節跳動、百度、阿里、華爲等也在紛紛採納，漸漸成爲了數字時代管理方式的標配。
過去幾年，筆者作爲較早的OKR的實踐顧問。在實際當中，我們接觸了大量在使用和推行OKR的企業。然而，我們發現，到目前爲止其成功的概率卻不容樂觀，可能有7-8成的企業在上馬OKR後出現了各種各樣的問題。
企業的管理者說：
我們公司用OKR，用着用着好像又變成了KPI。
我們實施OKR，開始期望很高，可用了一段時間以後好像沒有帶來什麼變化。
寫OKR的過程佔用大量時間，但似乎沒什麼效果。
...
從滿心歡喜寄予厚望於OKR，到變成越來越模糊、彷徨和沒有方向。如果說過去還知道問題在哪裏，那現在都不知道該怎麼改變了。
OKR——想說愛你不容易
成功的企業都是相似的，失敗的企業各有各的不同。
我想，在實踐過程中，基於我們看到的衆多失敗的案例。一家企業要真正用好OKR，必須要弄清楚OKR的：
What——OKR是什麼?
How——OKR該如何做?
Why——爲什麼要用OKR?
在諮詢過程中，當我們問企業：爲什麼你們考慮開始採用OKR?以下是一些企業給我們的答案：
我們看到國內一些企業在用，比如字節跳，字節的公司發展的那麼好，所以我們也要用OKR;
我們公司是傳統行業的公司，過去一直用KPI，公司發展比較緩慢，業績跟不上，所以我們想要用OKR來做出改變;
我是新上任的HRD，希望做一些變革，做一些政績。所以，我想引入OKR的管理機制。
...
這些答案絕非少數。
當一家企業在採納OKR之初，是基於以上這些想法，我想說可能上馬OKR後，你將會遇到更大的問題和困難。因爲，你沒有想清楚爲什麼要用OKR，OKR到底對你是什麼價值?
我想和各位一起探討，要想用好OKR，其核心到底是什麼?
首先，我們來看OKR的What?什麼是OKR?OKR的標準定義是，OKR是一套目標管理的方法。最早起源於英特爾，後在Google公司全面使用並取得很好效果的方法，是由O-目標，和KR-關鍵任務所組成。
這就是OKR的定義，這個定義是如此簡單，其實OKR這三個字母就是這個定義的全部了。所以，掌握OKR的定義完全沒有門檻。
其次，我們再來看OKR的How。企業該如何實施OKR，我們今天在市面上能看到的關於OKR使用的最權威的幾本書，無非是《OKR工作法》《這就是OKR》，當你看完了這些書籍後，其實你發現，關於OKR的操作也並沒有一個標準的體系。
而更多關於OKR的How，就是給你很多的的模板，或者告訴你如何去寫一個標準的OKR。當然這還是遵守我們過去目標管理的原則SMART原則。其他就是關於對齊、覆盤、Review等的一些實踐。
如果你想多看幾本書，更深入地學習，很遺憾，你會發現其中的內容也大致相似。如此看來，OKR的How也是如此的簡單和易於理解，沒有任何玄機，甚至也沒有完整的體系和使用手冊。
當年Google的創始人，作爲工程師出生的拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林接受OKR的時候的一個原因，也正是因爲OKR是如此之簡單易懂和易於操作。
如果瞭解Google歷史的人，一定會知道Google的著名的耗時數年的內部項目“Google Oxygen(谷歌氧氣計劃，可見這個項目對谷歌的重要性)”，這個項目就是討論一件事情：管理在谷歌是否有必要。
因爲剛剛開始，作爲工程師文化的谷歌團隊認知，在谷歌"Manager Doesn't Matter",管理並不重要。公司內部起了爭論，但是如何驗證呢?作爲一家科技公司，他們只相信數據。通過谷歌氧氣計劃這個項目，進行了大量的數據分析，他們發現有好的管理機制的團隊確實爲Google帶來了更好的業績成果，最後他們把前面那句英文的not取掉了，“Manager Does Matter”。
正是因爲OKR的what(是什麼)和How(如何用)都是那麼的直白和簡潔。對於任何一家公司的管理者來說，都可以輕易的學習上手採用OKR的體系，幾乎沒有任何的門檻。
而這也就是問題產生的根源，當我們輕易地，不假思索地開始使用一個管理的方法時，這也就意味着我們一知半解的開始。
OKR作爲一個從實踐中產生的管理方法，它不像平衡積分卡等方法，是先有了完整的體系後，再到實踐。今天你就是到google的官網中去看goolge對於OKR的介紹，也是如此，也就是寥寥幾個網頁文字。
而此時，我們對於OKR的使用真正忽略的一個點是OKR的Why?從文章前面我所提到企業使用OKR的一些原因來看，企業對於爲什麼要使用OKR，這個Why，其實是缺乏深入思考和理解的。
不能僅僅因爲企業缺乏增長，我就要拿一個我們認爲的救命稻草試圖改變一切。用好OKR的前提，需要深入理解OKR的價值以及這個價值是否能賦予我。OKR雖好，但也許不一定適合每一個企業。
瞭解OKR的Why，我們要一起來看看OKR能帶來什麼價值，以及要產生這些價值的一些必要條件。你想要種出一棵大樹，要看看你有沒有合適的土壤。
1、OKR能帶來組織的自驅性。
讓整個組織和個體，從過去接受任務，執行，轉變爲主動思考，內在驅動，帶來組織的活力。
這一價值如此之好，一定是很多企業想要獲得的能力。因爲今天老闆們都覺得員工缺乏思考，缺乏主動性和自驅力。
OKR是如何實現這一點的?這來自其中的關鍵實踐。比如Google在執行OKR的時候，他要求在制定個人目標的時候，不是單純的上級制定目標，下一級分解目標，然後接受目標並執行。
而是在制定目標的時候，要求下屬先思考和制定目標，再拿着這個目標和上級進行積極的溝通，最後達成一致。這個目標的制定，是由下屬先主動思考。
這個的好處有兩點，一方面，下屬對於市場更瞭解，他思考的目標更能夠反映實際情況，動態響應;另一方面，如果這個目標確定後，下屬具有歸屬感，他認爲這是他自己制定的目標，所以執行的動力就很強。
因此，很多企業也希望這種自驅力。但是，這種自驅力的要求，其實是對人和崗位有要求的。今天許多企業組織成員，可能還達不到這樣一種自我思考的能力，那你在推行OKR的過程必須要循序漸進，才能慢慢讓你的員工從從來都不思考，到慢慢開始思考，並且被採納。
用好OKR，想想你是否具備這樣自驅力的員工呢?
2、OKR能帶來組織的創新。
OKR如何帶來組織的創新?在OKR的最佳實踐中，OKR有一個原則，也就是員工OKR的完成分數，和薪酬並不直接掛鉤。比如說，一家企業的OKR的評分是0-1分，如果按照我們過往KPI的評估機制，你如果完成只有0.6分，那你的獎金、薪酬等，一定會受到相應的影響。
然而，在OKR的體系中，我們是怎麼操作的呢?在OKR中，我們認爲你完成0.6分，並不會影響到你的薪酬和績效。這就是很大的差別，這個差別的背後隱含着什麼，和可以帶來什麼呢?
首先，這一原則的設定是基於我們對於目標設定的思考。在KPI的理念下，我們定的目標的確定的可控的目標範圍，所以實現目標100%的完成是一個基本要求，我們還希望你能夠超越目標。
而在OKR的理念中，OKR的目標的設定有一個特點，就是這個目標可能是極具野心的，創造性的，沒有完全把握的新的目標。基於這樣的目標的達成，我們就不能簡單衡量其完成度。
比如對於一家公司來說，一個目標是在既定的業務線實現100%的突破，而另一個目標是新的未來業務的實現。因此，OKR評估的不只是純績效主義的達成率，而是更加考慮你這件事情本身的價值和意義，這無疑對於企業來說是有益的。
而OKR的達成分數和薪酬不直接掛鉤，還會帶來一個好處，那就是帶來創新的可能。很多企業都鼓勵創新，我在企業做諮詢，很多企業的一把手和我說，我們公司和集團很鼓勵創新，不信，你去看我們官網，主頁最大的那兩個字就是——創新。
如果創新只是一種口號，企業永遠不會產生創新。
Google爲什麼能帶來如此多的創新，字節跳動爲什麼有如此多的創新產品。OKR功不可沒，而OKR的和薪酬不掛鉤的機制，則是其核心中的核心。
創新必然不可避免會失敗，如果當員工失敗了，會影響到薪酬和績效表現，那人們就不敢創新和大膽嘗試。OKR正是通過這樣的方式來鼓勵人們大膽創新，不用擔心一次的失利，因爲企業關注的不是你的分數，而是你在攻克難關時所擁有的勇氣。
OKR會帶來創新，那對於很多企業同樣需要。但是這樣的創新也需要土壤。我曾經遇到一家做跨界電商的企業，CEO和我說，我們公司就有Google的人，我們把Google怎麼用OKR都原封不動搬到全公司推行。同樣，OKR和薪酬不掛鉤。
可是，沒想到，半年後，公司的氛圍反而差了。因爲，有些員工想，反正OKR評分和薪酬不掛鉤，做多做少都一樣，反而滋生了負面的影響。
這就是OKR雖好，不一定適合每一個人。OKR的這一制度，對人才和文化是有要求，Google的工程師都是志在改變整個世界的人，他們渴望創造和改變。而如果你的員工，本身就有惰性，需要人爲管理，那這樣的自由度，對於他來說就是放縱。
OKR的創新機制是要有自驅力和渴望改變創新的文化作爲基礎的。
3、OKR能帶來組織目標的聚焦和協同。
有一家深圳的企業的HRD告訴我說，倪老師，我們上馬OKR後，突然發現負擔很重，大家都在忙着寫OKR，改OKR，有些人的OKR有5-10條，任務繁重。
我和她說，你以爲你在做OKR，其實你也不知道你在做什麼，對嗎?她說，的確如此，越走越迷糊。
OKR的設計原則有很重要的兩個實踐參考，一個原則叫做3-3原則，就是一個員工在一個時間段的O目標的數量不要超過5個，3個爲宜，每個O所帶的KRs，也不要過多，3個左右，就是3-3原則。
這個原則是告訴我們通過OKR來做目標的聚焦，不要關注太多事情，關注重點核心的事情。
OKR還有一個很重要的實踐，叫做對齊，縱向和橫向的對齊。這是企業目標協同一致的非常重要的環節，叫做上下同欲。
但很多企業在寫OKR或者做OKR對齊的過程，變得很痛苦，變成了一種文字的遊戲，看誰的語法好，才能寫出更合乎規範的OKR。
企業的HR組織員工寫OKR的過程其實是欠缺的。企業的OKR的整體邏輯是基於對於戰略和業務思考的過程，不只是文字上的對齊。
所以做OKR之前，需要做的基礎是對於公司戰略的解讀和解碼的過程。這樣推導出來的OKR纔是有意義的，有內涵的，讓更多人理解的OKR。
因此，很多企業的OKR執行完，沒有效果。是因爲OKR和公司戰略業務是兩個平行線，而他們應該是一體兩面。
4、還有一個方面，導致OKR不能帶來真正的效果的原因。很多企業在做OKR的時候，花的主要時間就是組織員工寫OKR，然後收集回來，到了期末進行評估。這樣的OKR的執行結果完全達不到OKR的效果。
我想說，OKR是一個工具，但它更是一整套管理的方法。這套管理的方法要融入到企業的日常管理的點點滴滴，要融入到管理者和員工的思想和行動中去，纔會體現價值所在。
因此，OKR目標的制定很重要，OKR的過程管理更重要。對於確定的OKR，每週是否要進行OKR的跟蹤，過程中對於目標的監控，達成目標策略的制定，甚至對於目標動態的調整都必須是OKR體系內的工作，還包括期末對於OKR完成情況的覆盤和總結。
OKR不單單是目標設定的工具，過程中還應當把管理和輔導的思想融入其中。
OKR不單單是目標設定的工具，它還要以企業文化作爲依託，沒有好的文化也無法孕育出好的OKR。
綜上，OKR很好，會給企業帶來很多的價值，特別是對於在數字時代的組織的需求。但是用好OKR，你只瞭解OKR的What和OKR的How是不夠的，你需要了解的是OKR如何給你帶來，爲什麼適合你，也就是OKR的Why。
還有一點，有些企業會很糾結，他們常問我說：倪老師，我們公司到底該用KPI還是該用OKR呢?我給的答案是，不要糾結於KPI或OKR的名稱，叫什麼不重要，重要的是適合你們公司自身的目標管理體系，這纔是我們管理的目的。