凡是帶團隊的人，應該都有這麼一個體會：自己努力容易，但成就別人，太難了。這樣的挑戰在個人能力特別強的管理者身上，反而尤其突出。因爲越是個人能力強的管理者，越容易凡事親力親爲，而不習慣於放權讓團隊成員做決策，因爲不放心嘛。
可是問題來了，管理者爲什麼不放權？難道是因爲他們天生喜歡幹活嗎？當然不是呀。在《給管理者的溝通訓練營》，就經常有同學，來跟我訴說他的苦惱，說：“花姐，我也想讓下屬自己解決問題，但他一遇到困難，遇到解決不了的問題，就來找我要方案。我反覆跟他說要有主動性，要有方案力，可他做不到啊，我難道不管嘛？”
問題很有道理，但是且慢，如果你也有這樣的想法，此時此刻，我想請你來想一個問題：每當下屬遇到難題來找你，他真的是不知道該怎麼辦嗎？還是咱們沒有給他機會，讓他把那個“怎麼辦”，說出來呢？
不信的話，我們現在一起來做一件事。從現在開始，如果你沒有在開車，請閉上眼睛一分鐘，我們回憶一下：前兩天很多下屬來找過我，問我這個該怎麼辦，那個該怎麼辦。那麼：
說話過程中他說得多，還是我說得多？
——我說得多。
他的答案多，還是我直接給的答案多？
——我的答案多。
他的提議多，還是我的提議多？
——我的提議多。
你看，是不是有點觸目驚心。
而且我們大家都知道，下屬跟上級的對話當中，其實大部分的信息就已經做過了篩選和裁剪。請注意，這不見得是惡意的。可能是他爲了節省領導的時間，可能是他爲了自我保護，爲了更容易達成自己的目標，讓溝通能趕快完成，他一定會有意無意地屏蔽掉一些信息。
在這種信息已經被屏蔽、被裁減情況下，我們並不掌握全部的信息，而在跟下級的溝通中，還總是我在說、在輸出信息，那最後下屬拿走的，當然永遠只是我的、一個有限的，不一定正確的解決方案。對嗎？
所以你看，很多管理者其實挺有責任感的，給下屬提了很多意見，做了很多指導，就是希望幫下屬解決問題、減輕負擔。這也是爲什麼，如果事後發現下屬還是執行不到位，我們就會覺得很憤怒，甚至很委屈。
但我想提醒你的是，先別急着憤怒和委屈，記住這句話：要讓員工學會自己解決問題，我們作爲管理者，就不能急於給意見，而是要先學會問問題。
我先做個自我反省。我過去就是這樣一個“萬金油式”的管理者。因爲我老覺得我跟公司的年輕人相比，我有很多的經驗，而且我很忙、我沒有時間，那我告訴你答案，然後你趕緊去幹，不就是對你最好的幫助嗎？而且，我對你毫無保留呀。
我覺得我做得挺到位的，但事實上，這會導致對方非常挫敗，而且養成很糟糕的習慣，就是做事不動腦子，只上交問題。
所以一個管理者跟下屬溝通，一定要重視提問題，而不是提意見，讓下屬自己找答案，這比你告訴他怎麼做，管用得多。
那是不是所有的問題，都能幫助下屬找答案？當然不是。怎麼提問題，得有講究。
我給你準備好了一張好問題清單，裏面一共只有4個問題。你可以把這張清單直接貼在本子上，每次跟下屬談話的時候，提醒自己看一下，再開口。問題問好了，一定能幫你的下屬打開思路，建立自信。
第一個問題叫作：我想先聽聽你的意見，你先說說？
是不是非常簡單？這個問題可以用在各種場景。比如會議上，下屬突然提出一個議題；在工位上，你的下屬突然問你：“客戶有個什麼情況，領導你說怎麼辦？”
這時候一定要提醒自己，不要說怎麼辦，哪怕你真的知道也不要說。一定要說：“我想先聽聽你的意見，你先說說？”
過去我就經常犯這種錯誤，人家一問我，我就直接說：“這還不簡單，我跟你說，拿本記下來，去做。”所以我們公司的人老管我叫機關槍，誰來問我問題，我就掃射人家。
但是請注意，下屬明明有一個方案，哪怕是一個不成熟的方案，但在領導這裏永遠沒有機會說，在這種模式下，他會形成一種錯誤的路徑依賴。因爲有什麼事，他都知道你能解決，他當然會選擇交給你。因爲既簡單又省力，而且還不用承擔責任。
所以在職場上有一種說法，叫“直升機式的領導”。什麼叫直升機？就是整天盤旋在下屬頭頂上，拿探照燈看着，隨時準備直升直降。對於自己來說，時間完全被扯碎，與此同時，咱們還覺得很生氣，說這些下屬，怎麼不成長、不努力、不主動思考呢？你看，這就是問題，完全錯位了。
因此，我們要警惕自己變成直升機式的領導，當下屬提出問題的時候，一定學會先請他說，先問問他的想法。這個問題，是引導你的下屬去獨立思考分析問題，同時，也能讓他感到自己的意見是會被看見的，自己這個人，是被領導尊重和重視的。
當然，你可能會問，那如果他說不出來怎麼辦？比如你的下屬說，“啊？我也沒什麼想法。”那你可以接着問，“那你說說你現在已經瞭解到什麼情況了？”
一個人他不可能既沒有想法，也不瞭解情況吧？那他這個問題是從哪兒來的呢？
當然，還有一種延伸的情況，比如這個問題的決策比較複雜，或者風險比較大。這種時候，你可以換一種方式問，問那種不需要他承擔責任的假設性問題。比如說，如果什麼什麼條件具備了，你覺得這個情況會發生變化嗎？
我舉個例子。比如，你的下屬來找你，說：“有一個客戶威脅我們，說要跟我們解約，因爲他有一個訴求沒有被我們滿足，現在很着急，怎麼辦？”
這個時候，你直接讓他說方案，他可能有點害怕。那你可以換一種方式問他：
如果這個訴求滿足了，你覺得六個月之後，這個客戶還會跟我們合作嗎？
如果今天咱們做這個決策，六個月之後、一年之後，再回頭看這件事，你覺得這個決策會發生變化嗎？
咱們先把時間維度打開，問假設性的問題。因爲假設性問題不需要承擔責任，讓下屬可以沒有負擔地展開思考。
比如我的上級，就是我們公司的董事長羅胖，經常會問我一類問題，尤其是碰到比較重大、比較難的決策。羅胖就說，“算了，現在這麼討論也沒什麼意思，我問你個問題，五年之後你還想做這個產品嗎？五年之後，如果這個產品在這兒，你會覺得高興嗎？”
我覺得這樣的問題對我非常有用，因爲它能讓我在思考一件事情的時候，把時間維度打開，把眼界展開，再去做決策。
當然，如果你以前不是一個會這樣問問題的管理者，那咱們不能要求，今天開始問問題，明天下屬就特別會主動思考。因爲在漫長的工作當中，他已經被你馴化得不想事了。
好，如果你的下屬說了自己的想法，或者提供了現在的一些情況，那你就可以問他第二個問題。
第二個問題是一個邀請性的問題，叫作：需要我做什麼？這是一個好問題，因爲你在邀請他加入你，你在表態，願意加入他。
比如下屬來問你：“這客戶威脅要跟我們解約，領導，怎麼辦？”
你的第一個問題，讓他說了一些想法，緊接着第二個問題，你就可以問他：“現在你需要我做什麼？”
說白了，就是讓他變成這件事的負責人，讓他直接給你派活，其實也是促使他去思考，然後來給你提出要求。這樣的話，時間一長，你的下屬就會發生一個轉變，他會把當你資源用，而不是把你當背鍋俠用。
如果你一直在要求他給你派具體的活：第一，你自己會更輕鬆；第二，他也知道自己要對這件事負責，猴子背在他自己身上，所以他得把這件事想透，他得知道自己要給領導提出正確的、準確的資源要求。
好，等下屬說完了他的意見，以及給你派完了活，緊接着，你可以問他第三個問題：你覺得這樣好不好，或者你覺得那樣行不行？
我們的心理學家陳海賢老師在家庭溝通中，就分享過這樣的辦法。無論你說什麼，後面都加一個“好不好？”你只要願意加這三個字，大家就吵不起來。
比如你說：“你把垃圾袋拿下去”，對方不想拿，就吵起來了。
但是如果你說：“你把垃圾袋拿下去，好不好？”這樣一個對話就變成了一個更友好的模式。
所以管理者也要學會使用這種話術，當然，你可以靈活地去變形。比如說：
“某某提出這個問題我覺得很好，我想聽聽你們的想法。”
“我有一個不成熟的想法，大家看看行不行，我們一起來評估一下潛在的風險。”
你看這也是一個好問題，在這個部分，你既可以對前面的開放性討論做一個收口，也可以適當地給出自己的解決建議，幫你的下屬把握方向，避免他走偏。但因爲你問了“好不好、行不行、你們說一說”，他會覺得掌控感還在他自己手裏。
接下來，最重要的一個問題來了，第四個問題。在說這個問題之前，我想先給你們介紹一個人，這個人叫西蒙，是一個傳奇的心理諮詢師。
他早年做心理諮詢的時候，開創了家庭治療流派，對整個心理諮詢本身都產生了巨大的影響。偶爾有一次，他接受了德國一個大家族企業的邀請，去給企業董事會做一次講座。那個企業對他佩服得不行，說：你說的所有這一切，都是我們做企業需要的。
然後西蒙就很少做家庭治療了，他成爲了德國特別了不起的企業高管教練，因爲他發現，同樣的心理諮詢方法論，在改善高管關係、董事會關係的時候，也同樣有用。
在多年做心理諮詢研究和當高管教練的經驗裏，西蒙總結出來一件事，他說：在所有的問題當中蘊含着一個偉大的問題，如果作爲管理者，你只能問下屬一個問題，那一定是問這個問題。
什麼問題呢？很多同學聽到這裏可能會想，這個問題是不是很複雜？是不是很難掌握？
不是的，西蒙說，這個問題就三個字，叫：然後呢？你前三個問題可以都不會問，但是作爲管理者，你一定要會問這個問題：“然後呢？”
無論對方有多少問題，你只要問然後呢？然後呢？你就會發現真相肯定在後面，前面說的全是煙霧彈。
西蒙說經常會有他的諮詢者來到他這兒滔滔不絕，傾訴了兩個小時，但是隻要問一下“然後呢”，你會發現，前面兩個小時的問題，根本不是實質性的。通過不斷問“然後呢”，一層一層地往下，才能把那個真相逼出來。
我當時聽到西蒙的課之後覺得太震撼了，確實是這樣。現在我就想請大家反思一下，你作爲一個上級，你曾經有幾次問過你的下屬“然後呢”？還是說在他給你彙報工作的時候，你迫不及待已經把所謂的成熟經驗丟給他了。
如果在一場談話當中，我們沒有去追問兩個“然後呢？”可以肯定，我們沒有拿到全部的信息，沒有窮盡下屬的全部想法。
當然了，這裏也有一個小提醒，對於“然後呢”這個問題，畢竟還是要根據自己的文化因地制宜，做適當的調整。我們是在問問題，不是在審犯人。
之前有同學問我，一直問“然後呢”會不會把對方問崩潰？我說當然了，如果你一直只問然後呢、然後呢，當然會讓你的下屬承擔非常大的壓力。
所以，我們每次問的時候，要變變問法。
比如你問然後呢？他告訴你一些信息，你來做積極迴應，等對方確認了，說對，我就是這個意思，你再問：
“你剛纔提到了這些這些，我還想了解這些這些。”
“你還有什麼要提醒我嗎，我還有什麼應該知道的嗎？”
“你覺得我們還應該想一些什麼辦法嗎？”
所以，“然後呢”是一個象徵，它不是隻有這三個字，而是要用這個方式建立一個對話關係。這三個字是在提醒我們，要時時刻刻對我們的下屬保持好奇心，保持開放性。而在幫助下屬找答案的過程中，我們自己往往會有意想不到的收穫。
總結
好，如何利用四個問題，激發下屬的主動性和解決問題的能力，到這兒我們就基本介紹完了。
其實，這一套技巧，你不光能自己用，還能給團隊用。比如，你作爲上級，如果你要提拔任用一個人，我建議你就可以把這張清單作爲一個禮物送給他。因爲當他轉型成爲一個管理者的時候，他必須要學會正確的談話方式。