OKR解決它的核心思路又是什麼？
1.
我知道你是抱着對OKR的興趣加入這門課的。2020年我加入字節跳動，擔任飛書諮詢副總裁。我們的客戶中也有很多企業對飛書OKR這個功能感興趣，但他們往往會先問我“袁總，你能不能告訴我，OKR到底是幹什麼用的？”
在這裏我要明確告訴你，OKR是一個目標管理工具，它要幫助企業解決的問題非常明確，就是“如何讓一把手的戰略思考能夠有效落轉化爲組織上上下下具體的行動”。
爲什麼明明有了戰略，卻不能轉化爲組織上上下下的具體行動？問題出在現代企業組織存在四個“割裂”。哪四個？分別是“高層與基層”“想象與現實”“部門與部門”“計劃與實施”之間的割裂。形象一點說，也可以表述爲“上下”“內外”“左右”，以及“前後”四個方向的割裂。我們分開來講。
所謂“上下割裂”，指組織太大了，戰略目標在向下傳遞的過程中非常容易出現傳遞失真。
拿我所在的字節跳動這家公司來說。作爲一家快速發展的互聯網公司，我們面對的一個難題就是如何管理龐大的組織，因爲如今公司已經擁有11萬名員工，業務遍及全球150 個國家和地區。公司高層的想法要想完整無衰減地傳遞到每個地區的每個團隊、每個員工，其實是非常難的。
所謂“內外割裂”，指環境中的不確定因素太多了，爲了跟上外界的變化，組織的打法不得不進行頻繁的調整。但我們都知道，戰略制定又是個很複雜的事，怎麼平衡中間的矛盾，是個大問題。
比如我們飛書OKR有一個客戶叫水羊股份，就是生產御泥坊的那家公司。在美妝行業裏，它面對的用戶是一羣95後年輕人。這個客戶羣體特別喜歡“嚐鮮”，特別容易被“種草”。這就導致這個市場變化得非常快。所以水羊的打法也要不斷變化。別人的戰略一年一制定，它就不可以。怎麼能在短時間內快速調整打法，並且把打法轉化成員工可執行的動作，這是它面對的問題。
“左右割裂”說的是什麼呢？它指由於企業組織架構太複雜了，不同產品線、不同的職能，還有不同業務部門都相對獨立，導致跨部門協作不順暢。通俗理解，就是部門間有“牆”。
最後一個“前後割裂”，指前期根據戰略制定了工作計劃，但後期執行計劃的時候，缺少必要的監督、反饋，也缺乏對工作計劃的適當調整，導致計劃執行結果和戰略目標偏差很大，甚至成了兩張皮。通俗理解，就是“執行走樣”。
比如我們飛書OKR還服務過一家財富管理公司。公司裏最重要的工種之一是理財顧問。銷售產品、和客戶建立關係，都得靠他。可問題是，理財顧問習慣“單兵作戰”，公司也一致沒有建立起對他們工作的監督、跟進機制。前些年他們公司調整了一次戰略目標，結果就發現，由於一直缺少這種機制，導致理財顧問在一線根本不會按照公司的想法銷售產品，他有他自己的套路。你看，這就是執行和計劃兩張皮的問題。
2.
這些問題，其實都是企業管理中的老問題，有沒有辦法解決，讓戰略能夠真正落地？有。這就是OKR的理論來源。
1954年，被稱爲“大師中的大師”的管理學家彼得·德魯克撰寫的《管理的實踐》出版。在書中，德魯克提出了一個劃時代的概念，叫“目標管理”。
德魯克說，企業的使命和任務必須轉化爲目標。組織最高層管理者在確定組織目標後，要對它再進行有效分解，轉變成各部門的目標。部門管理者又要通過這些目標來對下級進行管理，包括考覈、評價，和獎懲。
德魯克的意思是，如果我們把組織管理看成一個金字塔，那最上層是使命、願景、戰略，你可以理解爲企業這艘大船航行的方向。最下面就是戰略執行，包括具體的項目、任務。如何保證上面和下面不脫節？你要在中間插入一個連接器，把上面的戰略分解爲一層層、一個個的目標，以及實現目標的手段。
當然德魯克只是提出了“目標管理”的理念，他沒有細說這個以目標爲中心的連接器具體長啥樣。真正把它描繪清楚的，是英特爾公司的傳奇CEO安迪·格魯夫。它最早實踐了德魯克的理念，在英特爾推行目標管理，並取名爲“目標與關鍵結果法”，這就是我們今天看到的OKR。
OKR是Objective & Key Results首字母的縮寫。安迪·格魯夫要求各個層級的管理者、員工，都要用統一的標準形式來描述自己的工作。其中O表示目標，排在前面，說的是“我和團隊想要完成什麼”；KR是一系列可衡量的關鍵結果，排在後面，說的是“我如何確保自己正在朝目標前進”。
好，剛纔我們說了，戰略落不了地主要因爲四個問題：“戰略目標傳遞失真”“無法敏捷響應市場變化”“團隊協作不順暢”“戰略和執行兩張皮”。那OKR怎麼解決這四個問題？
- 先來看戰略目標的傳遞失真。
OKR認爲，戰略的傳遞，重點在於讓組織全員都能明確組織的核心目標、關鍵策略和衡量結果，並以此確定自己的工作任務和目標。所以它特別強調對目標的“對齊”。
什麼叫“對齊”，它指的是團隊內部成員就努力的方向達成共識。高管要對齊 CEO 的 目標，下級要對齊上級的目標。組織內由此就形成了一張戰略傳遞的路線圖。
你會發現，組織當中的每個人都用OKR來書寫自己要做的事，爲什麼做這件事，並且層層對齊。於是戰略就被原子化地拆解爲具體的動作。有人管這個過程叫“戰略解碼”，也有人叫繪製“戰略地圖”，意思是所有人、所有部門，都能按圖索驥，找到自己如何爲企業戰略的達成作出貢獻。
- 好，再來看無法敏捷響應市場變化。
OKR並不是做戰略落地唯一的工具，BSC平衡計分卡、KPI等其他工具也被廣泛使用。那爲什麼像KPI這樣的工具現在被大家詬病？其實是KPI逼着大家把這件事做得太精細，太複雜了。一次戰略解碼，可能梳理出幾百個指標。當大家花了很大力氣去雕琢這些目標、指標後，自然也會覺得調整起來很繁重。所以傳統企業定好KPI後，傾向於小心翼翼地維護，不願意做調整、跟蹤。
但OKR的思路不是這樣。它最大的特點是簡單。它不追求一次精細化制定幾十個、上百個目標和指標。它希望哪怕你就拿出一張紙，寫三件事，然後踏踏實實把這三件事給幹了，幹到自己想要的成果。
OKR 通過不斷逼迫企業去做選擇，將戰略儘可能變得簡單、聚焦。因爲它足夠簡單，足夠聚焦，所以企業可以靠小幅迭代，快速奔跑，從而不斷彌合戰略規劃和市場現實的差距，做到敏捷響應。
我以前在諮詢公司工作，一年經歷一次目標設定，像是跑了一次馬拉松；來到字節後，因爲OKR是雙月制，我感覺就像一年跑了6次短跑。每次短跑都是提醒你去檢視自己的計劃，是不是和現實有割裂。
- 好，接着看如何解決“戰略和執行兩張皮”。
OKR認爲，企業無論用什麼方法落地戰略，本身都應該做好閉環的跟蹤，經歷一個完整的PDCA循環。所謂PDCA循環，就是指“計劃制定”“計劃實施”“檢查實施效果”以及“若成功，就把做得好的地方納入標準；若不成功，就明確下一循環的改進方法”四個關鍵步驟。OKR認爲，在一個戰略執行週期內做好這四個步驟，執行才能不走樣。
那怎麼做好這四個步驟？OKR把自己融入到企業的日常經營當中，用一個“四會”機制，落地我們剛說的PDCA循環。哪四會呢？分別是“制定會”“對齊會”“跟進會”“覆盤會”。這四會都是做什麼的？後面的課我會特別詳細講解。
- 好，最後來看如何解決“團隊協作不順暢”。
最早意識到OKR可以解決跨部門協作問題的是谷歌公司。在施行OKR的過程中，谷歌發現OKR不僅能推動戰略落地，還能促進跨部門的協作。
當時谷歌發明了三種OKR。第一種叫「承諾型OKR」，代表着每個人必須完成的目標；第二種叫「願景型OKR」。谷歌認爲，應該讓員工基於自己的能力和精力，自主思考一些更加長遠、支撐公司願景的目標。「願景型OKR」承接的就是這種目標。
除了這兩種OKR，谷歌還發明瞭一種「聯合OKR」。它佔比不大，卻發揮着巨大作用。在制定這種OKR時，谷歌要求跨部門的員工坐在一起，基於對用戶還有公司的理解共同討論下一步的行動，並且在形成方案後一起制定 OKR。這麼做的目的，就是幫助跨部門同事共識組織大目標，讓大目標覆蓋小目標，推動相互之間的協作。
當然，相信你會有很多疑問。不用急，導論裏我只是整體性介紹了OKR的解題思路，並不詳細。請你再看一下課程表，我打在屏幕上。這四件事其實就構成了課程的主體框架。第二講到第六講，我們就會逐一講解OKR解決這些割裂問題的具體步驟和操作規範。甚至，我還會帶你做練習。解決完這些問題，第七講和第八講，我們來關注你在企業裏落地OKR一定會遇到的兩個問題，“有了OKR，績效怎麼做”，以及“如何克服阻力，順利推行OKR”。都學完了，你就瞭解了OKR的全部打法。