在帶團隊的時候容易陷入兩種情況：
一種是任務分配不下去，不知道怎麼把人用起來，這種管理者的特點通常是對人很nice，不願意得罪人，團隊看起來一團和氣，但業務發展不起來；
另一種情況，管理者往往很強勢，知道怎麼給下屬施壓，但團隊的離職率也很高。
公司業務發展越快，對團隊的管理能力就要求越高，有個比方叫團隊發展就像“高速路上換輪胎”，是說團隊自身的更新迭代，不能夠影響業務的發展，因爲沒有太多的時間和空間留給你。
“人”和“事”的兩條線管理
想要團隊高效運轉，重點是要掌握“兩條線”管理，一條線是“通過事管人”，一條線是“通過人管事”。
先說通過事去管人。作爲團隊領導，你首先要非常清楚整個團隊的關鍵目標和關鍵任務。
有句話說：“有目標的一羣人才叫團隊，沒目標的一羣人那叫團伙”。你要結合公司的戰略和整體激勵機制，給你的團隊設定出一個個階段性的總體目標。
有了總體目標後，你就要把任務合理拆分到每個人身上。
一個大原則是，你要派你的精兵強將，也就是能力強、態度積極的下屬，去負責你的關鍵任務、關鍵區域、關鍵客戶。好地種好糧，講的就是這個道理。未來升職加薪的機會，也要相應地向他們傾斜。
這裏不需要所謂的一碗水端平，如果下屬能力有差別，工作內容卻差不多，這纔是不公平。
雖然作爲團隊領導，你對每個下屬的工作能力，心裏大概有數。但是我還是建議你分派任務之前做一個動作，就是和你的每一位下屬進行談話，談話的內容：
一是告訴他們，團隊的階段性目標是什麼；
二是詢問他們：在這個大目標下，他希望承擔哪一類的、多大的任務。
得到反饋後，再給出你的建議。這樣的談話既能讓對方感到自己被重視，也把指派工作變成了一起商量，幫助你的下屬建立起全局意識和責任感。
拆分任務、責任到人後。作爲上級，你要做的是績效跟蹤、業務輔導、必要的時候提供資源支持。在這個過程裏，你一定要讓下屬明白，要你提供幫助，沒問題，但他自己纔是主要責任人。
一家獨角獸公司中國區負責人，曾經給我看過一張她的團隊任務拆解表。她把經營目標轉化成了50多個的過程指標：從App獲取新客，到喚醒老顧客的再次使用，每個數字背後都有指定的下屬，或者是項目組，爲這個目標的達成負責。整個團隊目標清晰、分工明確。
通過這麼一張表，管理者可以非常清楚地看到，目標和現狀之間的差距。在她的團隊裏想“打醬油”，基本是不可能的。
通過事去管人，可以幫助你在團隊建立起一種“結果導向”的績效文化，但是如果只有任務沒有人情味兒，這種團隊也是走不遠的。
這就需要“通過人來管事”，因爲具體的任務，都是由一個個的人去完成的。下屬情緒、狀態的好壞，會直接影響到工作結果。所以，“通過人來管事”更像是一種“以人爲本”的管理思路。
怎麼個以人爲本法呢？那就是從下屬自身出發，抓兩個主要問題：一是下屬做的事情是不是讓他有成就感，二是下屬對這個組織有沒有歸屬感。
什麼是成就感？成就感最核心的含義，是指個人優勢的發揮，帶來的價值實現。一個對職場長達25年的研究表明，每個人做自己優勢所在的事情，更容易獲得成就感。所以作爲上級，你要會發現下屬的優勢是什麼，也要會幫助下屬找到能夠發揮自己優勢的空間。
當然，職業優勢定位是一個很大的話題，也不是這堂課的主題，但是你至少要知道，當你的下屬工作狀態出了問題，你需要往這方面去想：他目前的工作是不是讓他感興趣的、有成就感的工作？
很多時候，不是說公司設計的崗位是什麼，下屬就只能做這個事；比如，財務部裏，出納只能管現金、費用會計只負責記賬。
其實，部門裏會有很多的公共事務，聰明的上級會把這些公共事務變成一個個小項目，讓合適的員工承擔起某個角色，比如對外協調人、審計項目對接人。這也能幫助下屬更好地進行自我探索，發現適合他的任務和項目機會。
說到歸屬感，“團隊建設”必不可少，沒錯，也就是通常大家講的團建，你不要覺得團隊建設聽起來老土，它絕對是必要的。
團隊建設這件事，你做得好是90分，做得不好是60分，但不做的話一定是零分。你不要指望你什麼都不做，團隊會自動形成有凝聚力的氛圍。你可能會發現，同一個公司，不同部門員工的精氣神會不一樣，這體現的就是不同團隊領導的團隊建設能力。
不管你是什麼領導風格，我建議你把“團隊建設”放進你的必辦事項裏，比如，每週找一次機會當衆讚美或者獎勵某個下屬；每個月創造一次讓大家“玩在一起”的機會，每個季度，慶祝一次團隊的里程碑。
“玩在一起”很重要。我非常建議找一個大部分團隊成員感興趣的項目，每個月玩一次。我曾經帶着我的創業團隊踢足球，三年堅持下來，參加球隊的員工的離職率，比起平均水平低了一半。
你也可以考慮把你的團隊打造成一個學習交流平臺。你可以建立學習社羣，分享學習資源；也可以固定一個學習時間，比如週會結束後的半小時，安排組員們輪流來做主題分享。
根據這麼多年我自己的經驗，想讓團隊高效運轉的同時，還有自我迭代的能力，一個非常好的辦法，就是建立起一種“人人都是組織發展者”的文化，把組織發展的責任，分配到每一個人頭上。
例如：讓下屬參加公司招聘會、宣講會，鼓勵他們爲公司內部推薦人選；讓下屬開發培訓課程、去帶新人。
讓下屬參與這些事，能夠提升他們的忠誠度。他們會覺得，有機會參加這類事情，是公司沒有把自己當外人；而且，讓一些相對資深的下屬作爲幫手，他們覺得自己被栽培，自然動力十足，你也不會孤掌難鳴。
準備你的“施政演講”
剛纔我分享了打造一個高效運轉的團隊的經驗。很多管理者是空降到一家公司，或者一個新部門。面臨的是“新人”帶老團隊，這種情況在一開始樹立威信也會很重要。
如果你是這種情況，我會建議你精心準備一場“施政演講”。
所謂“施政演講”，就是你在這個新公司、新團隊，首次比較正式的自我介紹和分享。
這次演講需要你花時間準備，不需要剛到新崗位就急着做，你可以先花2周甚至更長的時間，和每一個利益相關人，包括你的上級、重要下屬、兄弟部門、關鍵客戶，進行充分接觸，摸清情況。然後有的放矢地準備內容。
一般來說，這個演講會包括三個部分的核心內容：
第一部分，是關於你個人的職場經歷和生活介紹。
目的是通過了解建立信任，這個部分不需要太嚴肅，你可以分享自己職業生涯裏有意思的故事，也可以多放一些生活中的照片，拉近你和下屬的距離。
第二部分，是你的管理風格。
我建議你開誠佈公地告訴下屬們，你最希望的工作方式、最欣賞的下屬品質，還有你絕對不能容忍的價值觀底線，也就是規矩，相當於把醜話說在前面。說這些，都是爲了降低你和你下屬的溝通成本，不要讓他們去把時間、精力花在揣測你的心思上。
第三部分，是你的工作方向。
你準備怎麼帶領團隊開展工作？尤其是告訴大家，你和前任有哪些相同和不同的做法。
需要提醒你注意的是，定了規矩，就要執行。我們知道，每個團隊也是有慣性的。如果你想比你的前任做得更好，你肯定要對原有工作方式進行調整。當然，我不建議你一上來就“新官上任三把火”，這樣容易引起下屬的反彈。
不過，我也特別提醒性格比較溫和的管理者，如果有下屬的行爲，觸犯了你公佈的規矩，你就有必要“殺雞給猴看”，批評教育，或者在你的職權範圍裏進行處罰，尤其是一開始的時候，需要讓團隊看到你的決心。
總結一下，這一講，我和你分享了管事和管人這兩條管理線：
“通過事去管人”，在團隊建立起一種“結果導向”的績效文化；
“通過人來管事”，關注每個成員的成就感和歸屬感。
最後，如果你空降到一個新團隊，請精心準備你的施政演講。