1、动机理论
几乎每天的留言里，都有同学和我探讨，作为管理者应该怎么管理下属。今天，我就从了解他人的角度，和你分享一下这里面的基本逻辑。
任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。今天我们不展开说能力，就把愿望这一点说透。
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。也就是说，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。所以，我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于你了解他人特别重要。
“获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。我的很多同学和学生都有这个特点。我当年的大学同学中，有人就表现得比较极端。你中午下棋赢他一盘棋，午睡醒来的时候，你发现他趴在上铺一中午没睡，瞪着眼睛，看看棋，再看着你。当然，这是比较极端的例子，属于特别好胜的。
“获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。这里我要请你注意，管理学家把人的权力动机，又细分成“个人性的权力动机”和“社会性的权力动机”。什么是个人性的权力动机？就是拥有权力的人，他时时处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉。而具有社会性权力动机的人，他会知道掌握权力的目的，是为了团结大家，共同完成组织的目标。我个人认为，我们讲德才兼备的“德”字，一个很重要的内容，就是应该把权力看成是社会性的权力，如果仅仅具有个人性的权力动机，那还够不上“德”字。
“获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。可是人的归属动机是有强有弱的，有的人虽然个人能力不强，业绩不是那么好，但是他归属能力强，觉得自己是这个圈子里的，他的心理感受会很好，也会有安全感。相反，有的人能力很强，但主观意愿上不屑于归属于某一个圈子，特别不在意他人的感受，所以即使业绩好，也会被大家排斥。
现在，我想强调一句特别重要的话：每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
2、动机、愿望、努力和目标
讲到这里，我为大家介绍一位管理学大师，他叫弗洛姆。弗洛姆有个理论认为：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
下面跟你分享一个故事，来自于诺瓦克的回忆录。诺瓦克是谁呢？他是百胜餐饮集团的CEO，肯德基就属于百胜集团。2014年，诺瓦克出版了一本书，书名叫“Taking People with You”，这本书的中文繁体版，翻译得非常棒，叫做《带谁都能带到心坎里》，这本书还有个副标题，叫“40000个店长都是这样升上来”。
诺瓦克的故事，是我们理解愿望管理和动机管理的一个好例子。诺瓦克认识到这一点，是因为一次在和经销商的早餐中偶然发生的事情。当时，他和经销商讨论产品如何摆放，经销商们都说，这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。有人甚至说，我在这个行业里从业两年了，所学到的东西还不如跟鲍勃学习一天得到的东西多。诺瓦克是知道他的下属鲍勃的，他就回身去找鲍勃，他觉得此时的鲍勃一定很高兴。
可他无论如何没想到的是：鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。后来，鲍勃对诺瓦克说，“我从来不知道，大家是这样看我的”。鲍勃在百胜服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。诺瓦克也是在那一天，根据鲍勃的故事获得了顿悟，从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。也正是基于这种新的管理思维，在诺瓦克手上，百胜集团从连年巨亏到连年成长。诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
你现在应该理解我说的愿望和动机的意思了，接下来，我就结合愿望能力模型来进一步和你讲讲如何使用愿望和动机的概念去管理他人。
3、愿望能力模型
我们画一个座标系，横轴叫“愿望轴”，纵轴叫“能力轴”，就构成了一个“愿望能力座标”。处于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，这些人是管理者格外依赖的力量，他们是组织的骨干，是天然就可以依赖的。对于这些人，我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
而诺瓦克的做法，就是经常向这些骨干们提出一个问题：要是你坐在我的位置上，你会怎么做？而且诺瓦克的沟通对象常常是越级的，这个有点不太符合我们的管理文化，就是诺瓦克常常和下级的下级交谈。诺瓦克也有他的说法，他说这是必要的。因为在他看来，最理想的情况就是：团队中的每一位成员，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法。而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。所以他用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这是第一象限的人的管理办法。
下面我们重点要说的，是位于愿望能力座标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管。其实，比起有愿望、没能力的人，这部分人的情况更难处理。因为如果是没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。
很多时候，人是存在“愿望盲区”的。“愿望盲区”是我整理的一个概念。很多愿望，我们不一定看得到，“愿望盲区”都是时过境迁，我们才看到的，但是为时已晚。买房就是一个例子，1999年，清华旁边的商品房，房价最开始每平方米只要3000元，清华的很多老师都有购买能力。但是有这种购买能力的老师很多在校内都有住房，虽然不是很大，但在当时的情况下，多数人都觉得够用了，所以他们没有注意到自己在理财方面其实还有一个愿望，这就是“愿望盲区”。
管理活动中的“愿望盲区”，其实很多。我曾经读过一篇文章，讨论老板要不要“蛮横不讲理”，很多领导者都认为应该和下属讨论，一起来制定“合情合理”的目标。但总是有少数老板提出不切实际的要求，这也是“蛮横不讲理”，为什么呢？如果事先定个合情合理的目标，一般都没有什么想象空间，执行的难度也不大，通常都能达到，本质上是能力没用足。我经历了好多例子，都是事先看上去完全不合情理，就是老板“蛮横不讲理”，但是事后通过各种手段刺激了员工的愿望，都实现了开始看上去好像不可能的结果，所以对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。
今天的课，我们强调了从动机和愿望的角度去了解他人和管理他人，也请你记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。