這兩週各大互聯網公司財報與裁員的消息滿天飛，很明顯現在靠燒錢擴張的增長大邏輯講不通了，越來越多科技企業開始勒緊褲腰帶過冬了。
在越來越看重落地和價值的大環境下，很多中高層反而是更容易被甩下車，而那些能夠紮實落地規劃和價值的，將更能夠經得起時間的考驗。
產品經理隨着工作深入，更是避免不了談規劃和落地，本篇聊聊產品規劃與產品落地的那些事兒。
產品規劃
如果將產品經理定位成老闆需求的執行者，根本不需要做規劃，或者順着老闆關注的點整理即可稱之爲「規劃」。而實際正常做任何產品或業務，都會有營收或其他商業目標上的考量，產品或業務只是實現業務目標上的工具或手段。
假如產品經理只關注功能，或被企業定義爲「畫圖員」，每天關注點只是功能是否滿足客戶需求、功能是否能正常研發出來，或是否熬夜跟進產品上線，這些看似兢兢業業，但如果不能回答爲營收或業務目標貢獻的價值，做的努力價值也不會被認可。
在上一份工作經歷中，團隊慣性是對客戶需求來者不拒，並且認爲這樣的做事方法，價值看得見摸得着才踏實。而產品規劃自然是沒有的，外包式的做事方法，通過堆人都可以解決問題，讓規劃和產品變得沒有太大意義。最後業務也推進的一塌糊塗。
回頭看不難發現，問題出在了沒有頂層規劃，而是交付導向，進入外包定製開發的漩渦無法走出。在這樣的環境下，選擇賽道、搞清楚競品邏輯以及制定業務規劃是最緊迫和有意義的事情。
實際中，缺少第三方真正懂業務的人，又導致面向彙報的規劃和真正可落地的規劃無法區分，結果魚目混珠，看似有規劃實際無規劃。凡此種種，業界頗多。
很難說清楚，業界產品死亡率奇高，真正是競爭慘烈還是缺少靠譜和可落地的規劃。
規劃構成
產品規劃一定是基於明確賽道選擇、競品分析、商業化路標、產品架構圖和資源需求。
明確的賽道選擇是落地規劃的前提，假設賽道定位錯或不存在類似賽道，那麼規劃的地基就不存在。例如定義A賽道，而產品落地實際落B賽道，此時又照了A賽道推進，那隻能是一地雞毛。或者賽道本身不存在或依附其他能力，想單獨售賣原子能力，則困難重重。
上一份工作中，從規劃到落地規則推薦產品，花了將近一年時間，國內卻找不到類似競品，賽道肯定是屬於運營營銷類，後續也併入營銷雲大概念中，反而不用糾結是否單獨賣的問題。賽道是個風向標，有了賽道，業務推進就不會太偏。
競品分析在成熟產品中相對好做，即只需要對比功能和探究背後設計邏輯就能滿足需求。而在規劃期的產品，競品分析能否真正搞清楚競品功能背後的邏輯，決定了是否能抓住真正重點，將後續精力放對地方。
之前工作中，剛到公司，即有很多對競品做的分析，但本着別人笨蛋我們都是優勢這樣的預設立場，很難真正找準與競品差異和發力點。
商業化路標更像是承諾，包含短期、中期和長期承諾，往往涵蓋數月到數年時間範疇。功能型產品經理會將功能規劃當路標，而公司視角，實際是希望從業務或商業視角，通過產品來逐步實現起初的商業化目標和營收目標。
短期的商業化路標需要根據實際情況，列的精細和可落地性高。中長期的商業化路標，則是根據企業目標反推性感且投資源可實現的目標。當然實際中，可能半年過去，規劃都要隨着市場、競爭環境、內部資源情況進行調整，因此規劃一定是不準的，但不影響做規劃。就像不一定肚子叫時才需要喫飯。
產品架構圖則是從商業化路標到落地產品能力的過程，基於企業已有的能力與客戶需求，規劃產品整體架構，有了架構圖，規劃才相對清晰。
此時不得不提，之前做規則推薦偏原子能力，外部有智能運營產品，確實難以羅列清楚產品架構圖，當做這個產品時，有執念。跳出這個圈子，反而看的更清楚。
最後則是資源需求，產品經理落地任何產品，對資源的需求都是不可避免的，一方面要業績，一方面又沒資源支持，就是耍流氓。因此有資源痛點和對資源提出需求，纔是將規劃到落地最後一公里的工作。
認知提升
在當前這份工作之前，確實在產品規劃方面的工作做的相對較少。一方面，產品規劃相關認知缺失，一直都是很高效的落地者，卻談不上攢局者；一方面，公司規模小了，組織扁平化，很多決策和資源並非產品經理可觸達和掌握，從這點看，大廠確實更有優勢。
以往將PPT和正式的彙報嗤之以鼻，而當見多了企業各類信息差，就會發現進展與規劃，反而是最高效溝通、守護勞動成果、獲取資源與認可最鋒利的武器。而非只盯着功能研發，走出舒適圈，看的更高更遠，對團隊也是更負責任了。
前司產品團隊一方面埋頭苦幹加班多，一方面缺少對上交流與彙報，一方面因爲忙而離客戶遠。最後導致離客戶遠，離業務目標遠，自然產品規劃和產品落地也就難以保證了。這是如今工作中認知提升的收穫。
關於作者：
小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
「產品經理讀書會」
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