孫崗 UINO優鍩科技COO
畢業於清華大學。1994年大學畢業加入IBM中國區，任客戶服務工程師；1998年加入Cisco中國區，擔任顧問工程師、高級服務經理等職務；2008年離開Cisco，先後擔任達科中國區副總裁、萬國數據副總裁；2013年，加入UINO優鍩科技，走上創業之路。
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
18年職場生涯
從硬件工程師到副總裁
1994年，畢業自清華大學的孫崗在焦急等待中度過了很多個不眠之夜，儘管出身於頂級學府，但在IBM的應聘序列中也只是待定之席。好在折磨沒有持續太久，孫崗如願在心儀的公司邁出了事業人生的第一步。
18年職場生涯，孫崗走得十分穩健，極少繞彎：在IBM的4年時間，孫崗從主機硬件和外設安裝——“其實就是修打印機”——起步，成長爲了能夠獨當一面的技術支持型工程師；跳槽Cisco，10年時間遍歷了售前到售後的技術崗位，成長爲中國區第一位高級服務顧問，並最終躍升爲管理層，甚至在某位空降老闆休產假期間，體會了幾個月身爲中國區高級服務老大的角色。
這段被孫崗戲稱爲角色扮演的經歷，讓他深切感受到了自己距離一名成熟管理者的差距，“商業思維缺斤短兩，還發現自己只知道業務是什麼，卻不清楚業務爲什麼是這樣的”。爲了讓自己進一步得到提升，2008年起，他先後成爲了新加坡上市企業達科中國區二把手（複雜解決方案銷售和高級服務全鏈條管理以及公司整體運營工作），以及萬國數據副總裁（負責雲計算事業部從零到一的建設）。
成長到了這一階段，能力逐漸完備、眼界完全打開，創業之火自然而燃——尤其，還有好友們不遺餘力的煽風點火：陳傲寒，孫崗在Cisco共事多年的好友，帶着一位名喚馬烈的新朋友，幾個用3D遊戲方式搞生產管理系統的小夥伴，找上門來。
硬核思考人、機器、未來
終下決心賣房創業
在科技創業領域有一個經典的意象：拿着錘子找釘子，比喻帶着功能找場景，大部分時候，此話都具有諷刺意味。
然而，當思考強度、深度足夠的時候，基於演繹法成長的企業，天花板往往會高於源自經驗法（對標歐美、舊瓶新酒等模式）的企業。
優鍩科技的創始團隊，思考能力屬實出衆，當然，在習慣性自謙（甚至有點凡爾賽）的孫崗說來，是因爲“大家歲數普遍偏大，40多歲的人輸不起，只能好好想清楚”。
最初，孫崗和陳傲寒並沒有直接加入馬烈的團隊，而是以外腦的形式貢獻智慧。三人相聚頭腦風暴的主題從“一套3D可視化系統引擎究竟有多大想象空間”，一直延展到硬核乃至形而上的話題，比如“未來的世界究竟是人主導還是機器主導”？
“隨着思考的深入，大家對於‘數字世界以人類可以理解的方式呈現是具有價值的’達成了共識，但如果未來是機器主導的世界，那麼類似‘可視化’這種增強人類理解能力的價值，遲早要消散、瓦解，我們都不太願意做指向虛無的事兒。”
最終三人達成共識：未來很長一段時間內，人將是決策的主體，是物理世界的權力掌控者。
2013年底，經過一段時間的長考醞釀，孫崗正式加入了成立1年多的優鍩科技，爲了籌措合夥資金，時年43歲的孫崗賣掉了北京的房子。
▲優鍩科技的第一個辦公室，底商是洗車行，三層是洗腳房，“洗上加洗”的獨特格局讓很多客人望而卻步：“喂，我是不是走錯了？”
機房場景打造燈塔客戶
找真問題，堅持真價值
“雖然創業之前工作了18年，但真正的啓發、收穫，大部分來自於創業這10年。”
如前所述，優鍩科技打根兒上就是一個基於深度思考推演而成的企業實體，出衆的戰略判斷力幫助優鍩度過了一個又一個創業關隘，比如：啓動市場的選擇。
數據可視化技術究竟在什麼場景下能夠創造價值？這個場景需要：足夠複雜，足夠豐富的數據，可視化之後具有足夠大的管理、決策價值……反覆調研、反覆推演之後，優鍩敲定了兩個實驗性場景：石化工廠的可視化管理，銀行數據中心的可視化管理，並在實踐之後正式鎖定後者作爲啓動階段的主要場景。
“石化工廠的流程管線複雜程度夠了，但缺乏工藝的標準化，不同廠家、不同工廠的工藝細節差異巨大。數據中心首先是一個複雜的管理系統，從風火水電到IT硬件再到IT軟件、管理軟件，其次數據豐富、又缺少統一化的管理，最後，數據中心具有統一的標準。在這個領域中，我們有信心大幅度提升管理效率。”
經過簡單的市場規模推算，“全國數據中心管理可視化大概有80億元的規模，團隊都很興奮，覺得這個領域適合作爲啓動場景”。2012年，全球首款數據中心可視化產品：DCV數據中心管理可視化系統，正式走向市場，這款產品幫助優鍩在短短兩年時間內打造出了工行、建行、招行等40+總行客戶。
能否打造燈塔客戶，是To B初創企業的生死之戰，對優鍩而言更是如此：“大客戶不是可選項，是必選項，如果拿不下銀行數據中心，那麼很難想象更有價值的可視化管理場景，優鍩也許早早夭折。可我們相信，我們要解決的問題，是一個真正的問題——什麼是真問題，這是優鍩核心團隊的永恆話題。”
▲優鍩科技如今的辦公場地，賽博朋克數字工業風，創始團隊對於美學的極致追求貫徹在無數細節之中。從結果來看，基於精準價值分析的戰略定位，幫助優鍩順利渡劫。過程當然沒有那麼簡單，對始終身處荒野、身前並無模板標杆的優鍩科技而言，最常經歷的質疑就是：你們做的事沒價值。一個例子，作爲一款可視化產品，對於視覺審美究竟應當追求到什麼程度？很多人都建議優鍩，不必投入太多資源提升“美”這一細節，然而優鍩創始團隊卻始終堅定地認爲：美，是一種寶貴的價值，“人類社會的進步與對‘美’的追求息息相關，那麼步入數字時代的過程，也必然有美學進步這一動力”。
戰略升級，橫向賦能
在數據中心管理領域攻城略地，孫崗們開始尋求新一輪戰略升級，探索更大的潛在市場、更廣泛的場景價值，各類園區首先走進了優鍩的視野，“數據中心是數據中心園區，那麼醫院、監獄這類複雜管理場景園區，是否也存在孵化標準可視化管理產品的可能？”
這一方向的嘗試並沒有持續太久，如同當初在石化工廠的試水一樣，醫院、監獄雖然具有一定的共性要素，但細節中太多個性化業務，這就引出了一個關乎優鍩發展路線的選擇題：作爲一個小型公司，要不要窮舉場景、走領域深度化服務，還是橫向拓展，走標準化產品路線？
創始團隊開始了新一輪長考，有趣的是，這一次他們決定從自己的同行身上尋找答案。優鍩獲得商業成功之後，數據可視化領域迅速誕生了一批企業，其中不乏抄襲者，孫崗卻對此喜聞樂見，他是基於一種樸素的價值判斷：一個行業做得人越多，說明價值大、潛力大。
在戰略決策的緊要關頭，友商的生存狀態確實爲優鍩提供了重要參考，比如：產品形態看似雷同但發展策略不盡相同，其中就有部分企業選擇垂直於某一領域，這類企業普遍呈現出項目制、高定製化的特徵；而在另一些失敗的案例中，優鍩發現，“可視化看似薄薄一層，但具有技術含量的關鍵環節非常多，有的企業死在可視化建模這個環節”。
以競爭者爲鏡，優鍩對自身的核心優勢有了更爲清晰明確的定位：全面的可視化能力，這與優鍩最初制定的願景“幫助人們更好認知和管理萬物互聯的新世界”，高度一致。“我們要找到一種具有普遍指導意義的方法、產品，服務更多的人”，因此，優鍩科技決定告別初期服務於某一領域做成品產品的縱向戰略，轉向賦能客戶可視化能力的工具產品的橫向戰略。
2014年，優鍩推出戰略升級後的首款產品、亦是首個物聯網可視化工具產品，模模搭。經過一系列即便如今看來都頗顯前衛的高互動性、沉浸式市場引爆活動之後，優鍩順利步入全新戰略軌跡，並在接下來的8年時間內實現高速發展。
2016年，完成7200萬A輪融資，上海金浦和熔岩資本投資。
2017年，發佈數據中心數字化管理平臺Tarsier，獲得雲鋒基金1.2億B輪融資。
2018年，推出3D可視化開發工具平臺ThingJS、智慧園區可視化產品IBV、智能運營可視化產品IOC、3D地圖搭建工具CityBuilder。
2020年，承接國家電網冬奧保障項目，成爲華爲、新華三、DataV等平臺戰略合作伙伴。完成B+輪2.5億融資，由寬帶資本和晨山資本領投，東方富海、恆生電子跟投。
2021年，發佈ThingJS-X零代碼數字孿生交付工具平臺並榮獲“IOTE金獎”創新產品。
2022年，發佈一站式數字孿生工具平臺森工廠ThingStudio；上線物聯元宇宙平臺·物聯森友會；完成C輪3億+融資，由中國互聯網投資基金領投，老股東晨山資本等持續加碼，泰康、凱聯資本、普洛斯隱山資本跟投。
科創人：模模搭這名字誰起的？
孫崗：就，大家一起起的（笑）。優鍩團隊願意爲命名投入精力，比如對於我們自己做的事究竟叫什麼，最初我們叫數圖一體，後來突然想到數字孿生似乎更好一些，上網查詢後才發現已經有人提出了這個概念，他們的規劃更宏大，包含了我們做的這部分。
戰略清晰，彎路並不致命
生產人才速度是關鍵瓶頸
科創人：作爲一個走在探索前沿的企業，優鍩如何降低試錯帶來的風險？
孫崗：首先，保證賬面至少3個月以上的現金流，其次，持續提升對真問題、真場景的挖掘能力，確保服務於真實場景，第三，關注所有產品、服務的財務回報，活着很重要。
科創人：優鍩10年，您印象最深的決策失誤或者遭遇過的最大挑戰是什麼？
孫崗：優鍩在2013年前後規劃出了完整的戰略發展路徑，一直堅持走到今天，那張圖譜被反覆證明是相對正確的，所以原則性的大失誤並沒有。
彎路在所難免，比如我們認爲自己掌握的技術能夠打造出一個具有價值的產品，但後來發現這個場景價值的問題並不是出在沒有產品，而是出在客戶認知，這就是錯誤的問題無法得出正確答案。
要說最大的挑戰，其實是生產人才的速度，這是優鍩發展的最大瓶頸。從20多人發展到1400多人，既要解決管理問題，又要解決人才質量問題，這是一件很難的事情。
最終我們發現，核心要務是企業文化，有價值、有可行性、有足夠強度的企業文化。“價值、專業、精進、謙遜、真誠、熱情”，經過10年發展，我們提煉了這6個關鍵詞作爲優鍩的價值觀，而這些詞彼此之間有着很強的邏輯關係：比如，價值提供判斷標準，專業提供目標，精進就是基於價值基準到達專業這一目標的行動。優鍩一直努力貫徹企業價值觀，避免它們淪爲牆上的口號。
打造成熟的企業文化，也爲我們培養幹部提供了核心準則，它能幫助幹部們認知、理解問題，並採取更正確的行爲，而幹部的行爲本身又是對企業文化的鞏固和傳播。抓公司建設就是抓幹部培養，核心能力固然重要，企業文化對於組織的價值更大。
未來規劃
將優鍩變成真正的好公司
科創人：優鍩未來的戰略規劃？
孫崗：現在基本看得比較清楚，我們通過開放我們的工具化軟件能力，幫助更多人在各自擅長的領域滿足對數字孿生可視化的需求，幫助大家更好的認知、管理數字化新世界，以及隨之衍生出來的更多機會，是持之以恆的核心價值。
另外在這個過程中，優鍩要認識到需求的多樣性，市場是分層的，有大客戶也有小客戶，有客戶只需要工具，也有客戶要交鑰匙、拎包入住的體驗，我們需要爲一些客戶提供更徹底的服務，這也是未來的一個陣地。
科創人：對於您個人未來的成長與發展，無論是生活還是事業，有哪些規劃？
孫崗：這個時代的趨勢不容樂觀，說是卷也好、是不確定也罷，比如不斷延遲的退休年齡，我已經做好奮鬥到七八十歲的準備了，當然也不排除被提前退休，甚至把事幹黃了（笑）。
大概率，我會一直在優鍩工作下去，在我經歷過的公司中，IBM的管理強度、制度合理性，讓你感覺它是一個活體，可以自己成長、發展、造血，從IBM開始，我的職級越來越高，但企業的成熟度越來越低，優鍩還是一個發展期的孩子，需要更多營養，也需要更多磕絆去實現成長。
我想和傲寒、馬烈等所有小夥伴一起，把優鍩打造成一個好公司，能創造更大價值的公司。