楊山海 鼎友餐飲信息總監
近20年餐飲行業信息化、數字化決策經驗，曾擔任新辣道、雕刻時光、青年餐廳、快樂蜂、鮮果時間信數化負責人，主抓數字化轉型、系統選型、多接口系統管理等，擁有豐富的餐飲行業數字化轉型經驗。
2000年，楊山海從邯鄲進京邊學習邊打工，經過楊聞鍾老師指導和點撥，完成了從大專生到本科的轉變，也順利進入北京知名麪包連鎖品牌金鳳成祥，在那裏他接觸到了尚處原始階段的信息化工作：IT網管——當年普遍被稱作網管——主要工作就是拿着U盤，每週挨個門店走一圈，將採集到的賬目數據交給會計覈算部校驗。
2005年那時，上網還在用ADSL，網速標稱128K實際遠達不到，一個人、一個U盤就是信息化工作的80%，業餘時間敲代碼寫一套自認爲很牛的程序……楊山海也沒想到，自己在餐飲行業信數化領域一干就是20年。
他說，自己這20年輾轉多家企業，成長最明顯的經歷有兩段：在新辣道ORACLE JDE項目中負責ERP CNC和內部顧問身份，以及後來深度參與快樂蜂北區數字化全面建設。
▲2006年，楊山海（圖中）與兩位同事爲金鳳成祥搭建機房，“那時候搭建機房是件不容易的事”。
新辣道
參與千萬級Oracle項目
攻堅人效坪效品效
新辣道魚火鍋成立於2004年，以獨特的產品定位異軍突起，發展至2010年前後，品牌創始人李劍在投資人支持下，決定依託互聯網及信息化管理的科技賦能，進一步打開企業增長空間。
餐飲行業信數化變革，大多頭疼醫頭、以解決既有問題爲主，罕有面向未來的大手筆投入。“新辣道IT投入非常大，當時新辣道李劍總裁非常看重數字化建設”，楊山海表示，受益於新辣道領導的信任，他也贏得了一次職業成長躍遷的機會。
楊山海牢牢抓住了機會、贏得了從高層到服務商的全方位信任，除了展現出與項目級別相匹配的個人能力，還有一天18個小時的工作熱情。他自謙道：“與其說是辛苦，更多是見到領先技術、新產品的興奮感，比如在2010年見識到DELL 910 服務器、虛擬化技術、備份機等等，感覺自己這輩子都值了”。
這些血汗淚，最終轉化爲一天三頓麥當勞帶來的體重以及面向未來10年的餐飲行業信數化認知，令楊山海受用至今。
科創人：餐飲行業數字化變革大都保守，而新辣道願意投入千萬建設ERP項目，當年是爲了實現怎樣的戰略目標？
楊山海：當時天財收銀POS+ORACLE JDE+PEOPLESOFT+KRONOS，項目很大，很多媒體也報道過啓動會，產生了很大影響。項目目標是連鎖標準化和盈利門店打造，持續提升人效、坪效和品效，通過ERP項目解決生產、物流倉儲、門店預估、排班及財務報表問題。
科創人：當時主要採取了哪些手段去實現這些目標？
楊山海：智能訂貨、勞動力管理、人力管理、生產物流倉儲全鏈條管理。Oracle JDE提供的管理能力，遠非一套系統那麼簡單，而是一套完整的理念，希望最終能夠顯著提升人效、降低門店費用，比如智能排班、智能訂貨、生產排期、智能線路等等，通過數字化來提升效率和降低成本，比如鍋底底料和魚產品，人工拍腦袋預估訂貨會有很大差異，通過系統預估營業額、參考千元點擊量調整訂貨量等方法，來完成數字化提效和降本。
科創人：當年對於您的工作考覈是看利潤率的提升還是營業額的提升？
楊山海：準確來說，那時候後勤績效考覈是系統故障率和業務部門評分。利潤好，年底會給一些獎金，與現在考覈不一樣。現在數字化部門越來越走向一線，營業額會與數字化部門是有一定的關係，因爲數字化與前端關聯很多，比如外賣、小程序、會員、社羣、團購、數據決策等等。
科創人：在餐飲這個相對傳統的行業中，引入Oracle的系統，是否有過水土不服的情況？
楊山海：確實如此，需要一個適應過程，他們的管理、技術 、流程與國內還是有很多不同的地方，比如技術，國產系統統計到0.01，而Oracle統計到0.0001，這就會出現數據偏差，造成傳輸問題；流程上比國內軟件嚴謹，一般不會讓你調他的框架流程，國內的企業大都有個性化管理，所以這就對管理層產生了很大考驗，真正感受到對方賣的是管理思想而不軟件。在多規格管理上，國內的規格相當多，包、箱、袋、盒、桶等等，比如門店訂貨一般是最小單位，但總部採購一般是最大單位，所以中間會有轉換，再加上中間單位，一旦係數出現問題，會導致覈算的工作量巨大。
科創人：以您在餐飲行業的經驗來看，相對其他行業，餐飲行業數字化的阻力是大是小？
楊山海：生產環節阻力非常小，大家對於提效都會擁抱，但在前端銷售和採購物流板塊問題相對比較大。前端要求的是靈活度和便捷，但與財務規則又有矛盾，比如前端希望兩步完成點餐，但財務又要統計各個渠道、優惠、折扣等信息，採用兩步很難統計到，所以常常會有一些前後矛盾；在倉庫物流板塊，經常因爲需求變化和人員變化，超出系統的框架和實施能力，也會有大的矛盾出現，個性化定製費用較高，完全符合管理需求的軟件又沒有，在費用和功能的平衡上，也是未來挑戰。一些SAAS軟件雖然解決部分費用問題，但個性化問題還需要進一步觀察。
快樂蜂
北區全面數字化突破業務瓶頸
個人成長收穫良多
快樂蜂，菲律賓規模最大的餐飲連鎖集團，旗下擁有諸多知名連鎖餐飲品牌。
2018年，楊山海入職於快樂蜂旗下的某個子品牌，對方期待通過信息化、數字化系統建設打破在中國地區規模增長的瓶頸。但僅僅一年之後，隨着快樂蜂中國區調整發展方略，楊山海被調到快樂蜂中國總部，負責中國區北方三大品牌的IT統籌建設。
科創人：2018年的國際知名品牌，是否意味着信數化建設已經具備很高的水準？
楊山海：水準確實有，集團在供應鏈上管理非常好，有獨立的開發人員、集羣服務器、數據管理和分析人員，已獨立建立了數字化管理部門，但品牌POS系統管理需要優化，多品牌運營的結構，導致了各個品牌的IT建設獨立，存在單一性，POS體系各不相同，造成了北區信息部門工作量很大。好在後期進行了統一規劃，統一管理。
科創人：那麼您最終是通過哪些手段推動多品牌、複雜結構集團企業數字化變革的？
楊山海：要知道業務的需求，業務是企業發展的根基，通過下店實習，跨部門交流，高層對接，根據需求進行了優先級排序和工作要點。進行了分類和時間確認。
經與業務部門對接和高層彙報，進行了七大項目推進：
- 首先，OFC最佳食品成本管理，根據BOM規則進行成本管理，優化實際與理論的差異，降低成品和半成品的損耗。例如：一塊麪炸三根油條是最佳的，那麼炸出四根就是偷工減料，炸出兩根就會成本增加，以此來實現成本精算和成品品控；
- 其次，智能排班，改變傳統Excel線性排班。這個概念很大、也很複雜，它既需要歷史數據支撐，也需要我們對於人工有全面深刻的理解：我們給一個員工安排了刷盤子的工作，可他會不會幹？掃地、洗碗、墩地、擦桌子，這都需要技術技能，同樣是廚師所掌握的東西也各不相同，需要我們將其分級、歸類、編號之後輸入系統。通過歷史數據和各個參數建立、優化，最終成功落地了智能化排班，簡化了門店排班和管理的難度。
- 第三，大數據BI，通過數據檢索消費行爲中隱含的關聯關係。通過數據清洗和分析，爲營運和高管提供決策管理，大家都聽說過啤酒尿褲的故事，這就是大數據的一種形式，對餐飲來說，買豆漿一定會買油條嗎？通過後臺數據，會給出一個答案！大數據展示也很重要，比如各個業務部門的自動化組合及多數據邏輯計算，如果通過人工，大約需要兩到三天，但大數據只需要30分鐘就搞定，這就是大數據魅力，瞬間瞭解到各個數據，這種即時性讓財務、營運、營銷部門得到快速提升。
- 第四，梳理會員體系，建設會員的全生命週期數字化檔案，儲值情況、消費情況、時間，頻次，金額等等，根據會員的歷史訂單，快速使會員找到自己喜歡的產品，建立RMF模型，實現自動發券管理、會員祝福和生日特別券管理，對殭屍粉激活及購買行爲習慣進行管理，有效提高會員的復購率。
- 第五，網絡改造，對於網絡穩定性和網絡資源精細化管理都實現了大幅度提升，可以精確管理到每一臺聯網的設備，並且優先保證POS系統的網絡資源分配。
- 第六，評價體系，利用數字化技術自動採集、分析各個評價系統的客戶評價，分析產品、服務等各個方面的提升潛力點。
- 第七，機器人，我們嘗試了炒菜機器人和服務機器人，嘗試本身很難說是成功，從效果到成本優化都不如預期。但是在嘗試過程中我也感受到了，機器人真的是未來，它展現出了很多驚喜。
科創人：如您前面所說，快樂蜂是您收穫最顯著的工作經歷，您認爲自己在這些年中最大的收穫有哪些？
楊山海：主要有三大感受：
- 第一，真正實現了數據驅動業務，也認識到了數據的重要性。一直以來我們習慣了業務來驅動IT進行提升，我們是需求響應方，但在數據的世界裏，IT可以找到業務看不到的優化點、主動進行優化變革。
- 第二，有些嘗試也許不成功，但不代表它是錯的。比如機器人，測試結果不怎麼省錢、不怎麼好用，但是它展現出來的潛力實在太亮眼了，我相信餐飲行業一定會迎來機器人及AI大規模代替人力的那一天。
- 第三，隨着餐飲行業的發展，業財稅一定會越來越複雜，技術手段必須跟上，業務的靈活性，財務規範化，稅務的準確性非常重要。比如：外賣業務很重要，但一定要跟上精準覈算。行業外的朋友可能感受不明顯，因爲外賣平臺複雜的算法、豐富的活動，比如滿減、紅包、配送費等等，導致企業的成本計算非常難以精確，“賣了100元有多少進了我們的口袋”，就這個基本問題都很難回答清楚。怎麼花出去的估計要去找找，未來通過AI手段，將各個團購平臺的數據、銀行到賬、POS裏的數據進行對比，才能算清楚了我們的營銷成本到底有多大。
跨行新品類
打造新型數字化
2021年，帶着餐飲行業頂級品牌磨礪出的數字化成熟實踐經驗，楊山海加入鮮果時間，嘗試在有別於傳統餐飲的細分領域打造更前沿、更有創造力的數字化應用場景。
奶茶、果飲賽道經過多年發展，已經成爲廝殺慘烈的腥紅深海，而數字化成熟度已經明顯成爲競爭者們拉開身位的重要引擎。
科創人：相信不止我自己有這個印象，奶茶、果飲代表的新品類，本身就帶有互聯網屬性、相對比較數字原生，是否在這些品牌中數字化工作開展得更順利？
楊山海：其實也並非如此，以鮮果時間爲例，在我去之前，小程序的銷售佔比非常少，線下門店銷售佔比高，依舊是重線下的銷售模式，與老闆、業務部門達成的第一個共識目標就是提升線上銷售佔比。
第二件事情是大數據尋找增長機遇，品牌數據積累有多年數據，但運用得不是很好，通過與POS廠商進行溝通和共同打造，建立了大屏、駕駛倉、自定義銷售報表、研發報表等等自動化數據歸集功能。大數據最大的作用，是你要了解數據背後的原因，而不是隻看看數據，不瞭解背後的根因，週二爲什麼比周三銷售的好，A店爲什麼比B店銷售好，都需要店經理、督導去洞察背後的原因。在鮮果時間工作非常快樂，因爲宋總特別愛與下屬打交道，對數據敏感度比較高，經常通過數據洞察背後的原因，找到相關人員進行溝通，所以大數據管理是一把手工程。
第三，通過數字化管理手段提升對門店管控，對於餐飲來說，巡店、培訓是非常重要工作，巡店管理直接關係到產品、服務、形象重要的對外觸點，同時也是與加盟商溝通的一種方法，巡店是爲了更好的爲顧客提供安全的產品、標準的服務以及展示面的清潔。培訓是爲了更好地標準化，一個品牌培訓做不好，很難標準起來。鮮果時間在這兩方面做得非常好，產品力非常強，所以在北方屬於強勢品牌。
第四，拉通全數據鏈條，由於系統孤島較多，對於數據拉取不便捷，再加數據傳輸的穩定性不好。通過系統集成和接口打通，實現全系統互聯互通。
第五，小程序及會員升級，由於之前的小程序靈活性、功能性較差，通過新的小程序進行了功能上的升級，並導入會員管理，加強小程序互動性，便捷性。在會員激活、拉新、復購等方面進行了全面升級。
鼎友餐飲
多系統構建數字新餐飲
鼎友餐飲發跡於重慶，經過近20年發展，如今已成爲遍佈渝、川、滇、鄂、豫、湘、新、黔等地的餐飲巨頭，旗下品牌“萊得快”“每味每客”等，均已成爲各細分品類頗具競爭力的頭牌。
2023年，楊山海加入鼎友，吸引他前往大西南的重要原因，便是鼎友餐飲對數字化建設的堅定投入與決心。
科創人：這一次職業選擇，對您來說最具吸引力的是什麼？
楊山海：想必做數字化的朋友都有同感，老闆對數字化的重視是IT部門最大的幸福，公司領導層數字化意識超前，非常重視數字化建設，我入職短短三個月就啓動了兩大項目：巡店管理和抖音私域項目，老闆在數字化建設方面的認知和鼓勵，給了我很大的決心。
科創人：相比於面向問題的改善，面向未來增長的建設需要完整、科學的規劃，您爲鼎友構建了怎樣的系統建設藍圖？
楊山海：鼎友數字化建設的核心就是全面提升效率和精細化管理。餐飲行業如今進入到了紅海、深水區，在規模化發展的過程中，需要通過利用新型技術手段，提升銷售效率並降低成本，從而達到穩定提升利潤率的目標！在“公私合營”（科創人注：公域私域結合的運營模式，並非字面傳統意義）的運營模式下，品牌通過公域平臺提升影響力，通過私域平臺工具沉澱用戶、提升顧客滿意度和復購率，促成持續利潤率增長，通過數字化運營好線上和線下消費的體驗，爲公司創造更好的盈利空間。
科創人：如此集中的系統建設，是否會給您帶來巨大的實施壓力？您如何保證系統建設順利進行？
楊山海：談不上壓力，但的確需要強大的執行力，很多事情需要業務方面的配合，部分系統建設可能需要業務部門每天多出一兩個小時的工作量學習、測試、反饋。鼎友的業務部門都非常配合，項目在別的地方需要四五個月的時間上線，鼎友僅用三個月就實現了全面上線，組織的執行力和學習力非常強。通過這三四個項目，業務部門展現出了對數字化的認知能力是非常強的，經常爲了完成某項具體工作，加班到夜裏十一二點，領導也非常關心數字化項目，晚上經常看到領導給我們買的夜宵。所以，實施壓力不大。
科創人：歷史數據用得上嗎？
楊山海：用得上，有些測算，需要歷史數據，比如同比、環比，通過數據的顆粒度，分析出來不同維度的，業務部門能更好的通過數據，來洞察業務動向和下一步行動。
科創人：在這麼多系統中，您認爲哪個系統的建設取得的效果最好？
楊山海：巡店管理系統，通過雲巡檢的方式更好地梳理公司的標準、落地公司的統一化要求。
巡店管理是連鎖餐飲品牌的管理難題，經過了前三年疫情的教育，雲管理也是最近比較火的項目，公司在雲管理上下了很大的功夫，攝像頭品牌對接、軟件系統對接、督導與加盟商的對接，這些都很重要。通過有序計劃，目前雲巡店已全面上線，使巡店工作進入新的管理模式。
科創人：您在餐飲行業從業20年、採購系統無數，在您看來，優秀的服務系統具備哪些普遍的特徵？
楊山海：第一，適合公司業務發展，第二，能與多平臺對接，提供廣泛的API接口，第三，運維團隊的穩定性和及時性，第四，數據的安全性和本地化的備份，第五，個性化開發的及時性。
科創人：作爲一名餐飲行業的數字化專家，對於自己的未來成長，您有怎樣的規劃？
楊山海：我已到不惑之年，通過自己的經驗，爲公司的業績增長帶來新方案，通過數字化管理爲公司建立數字化決策模型，通過管理思路聯合業務部門共同打造單店盈利模型，通過項目管理爲企業可持續發展添磚加瓦。