作爲一個優秀的領導者，你的領導力還應該涵蓋什麼樣的內容?
以下enjoy~
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更高層級領導者要做到的
第三個點：取勢
之前你作爲一個小的領導者，你是在管人。接下來今天，我們到了一個更高的level，當你成爲了經理、總監，作爲一個BU的領導者，這時候你要具備的領導能力有以下3點：
1、經營之道
前兩年一個非常重要的聲音——我們希望每個人要懂得業務。
包括很多職位，例如HRBP，不懂業務的領導者沒有辦法做出真正有效的領導方式。在一個商業組織當中，你做出的每個決定都是要爲公司的最終目標做交代。核心的最終目標其中有一個點是財務目標，我們要爲股東做出回報。基於股東的回報，就是要求你具備經營的思維。
所謂的經營思維，是一個比較廣的概念，和大家簡單講一下。
經營思維是你除了每天關注這家公司之外，你懂不懂這個行業?你所處的行業是什麼樣的行業。行業在發展週期中是在什麼樣的階段，目前面臨的競爭是什麼?是通過什麼來賺錢，高利潤還是低利潤，等等。
你要具備基本的經營理念和素質。
在公司高管的會議當中，CEO的視角一定是經營的視角，如果你不具備這項能力，可能你就無法與他對話，CEO的腦子裏會有一張財務報表，這裏面就有經營分析。
2、戰略思維
好的領導者都是有前瞻性的，這是區別很多領導者非常重要的一點。因爲領導者都是要做出最重要決策的那個人，領導者一定需要擁有一種眼光，他要能夠看到未來前瞻性的可能的趨勢，來做出相對正確的判斷。
對於前瞻性的把握和判斷，可以幫助我們找到最正確的事情，領導者的眼光一定要異於常人。這來自於對當下所處的環境的層級，要研究得非常深。包括產業、宏觀、國際、歷史、週期等。
有一句話我們經常說：以古鑑今。我們分析歷史，有時候能幫助我們更好地推演未來。這就是一種戰略的思維的能力，我們看過去、當下、宏觀、微觀，然後來做出相對正確的判斷。這是作爲領導者非常重要的一項能力。
3、創新變革
經常有人問我，管理者和領導者 這兩個詞的區別在哪裏呢?
區別就在於說管理者主要的使命是把事情執行到位。更強調執行力。而領導者更重要的是判斷方向，做正確的事情，管理者是正確的做事。
創始人更容易成爲領導者，職業經理人更多的是把任務執行到位，一般不會思考更多。
一個企業創新和變革的第二曲線，都是來自於創始人。優秀的領導者一定是敢於創新的，敢於從自己的身上找到解決企業的核心問題。
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第四點 明道
公司的最高層或者其他形式的領導者，所要具備的核心能力是明道。
1、共啓願景
越是高層級的領導者，他離具體的業務會越遠。他更重要的任務是要幫助大家找到方向。他的任務是要啓發和引導。
這裏我們分享一個微軟的例子：
微軟是一家有着清晰願景的公司。當年比爾蓋茨說我的願景就是：讓全世界的每一個家庭的桌子上有一個微軟的電腦，並安裝好windows的系統。這個願景一直感召着微軟的所有員工在前進。
但是到了第二個階段，比爾蓋茨離開以後，史蒂夫·鮑爾默先生來擔任CEO，願景卻還是當年的這個願景，但其實它早已經實現。所以微軟人都不清楚未來的方向在哪裏。業務和戰略模型，產品形態都是一塌糊塗，這個階段沒有任何發展。
到了第三個階段，第三任接班人納德拉先生來了以後，立馬改變了微軟的願景，調整了使命。讓微軟成爲一家基於雲端服務，助力其他優秀公司成長的企業。當這個團隊和這家公司找到了新的願景，領導者把願景定下來之後，這家公司就帶來了生命力。後面的業務一下子就飆升了上去。
這就是領導者帶來的變化，要找到企業往前行走的方向。
2、價值觀
華爲的任正非經常會發表一些郵件和文章。表面看來沒有談到公司具體的業務，但其實這些都是在時刻關注華爲公司內每個員工價值觀的導向。
這是最頂級的，也是作爲最優秀領導者一定要去做的事情。
3、自我領導
到了最高層級的時候，已經沒有人管理你了，我們要學會自我管理。這個時候，你身邊聽到的很多聲音已經變得不真實，被屏蔽掉了。你的判斷，和視野如何保持正確，如何與團隊保持一致性，這就要求我們自我管理。時刻保持自省，可以和組織當中成員定期開公開的研討會議，把自己浸入到組織裏面。
包括用機制，帶來更多的監督，這樣可以有效確保你處於高層級的位置的時候，依然最終能夠做出正確的決策，和民主明確的決策。
希望各位通過這幾次的分享，可以清楚地知道一個優秀領導者的幾個層級，從模糊的概念到具體做些什麼樣的事情。