作爲一個優秀的領導者，你的領導力還應該涵蓋什麼樣的內容?
以下enjoy~
01
優術
管理機制
當你進入一個更高層級，成爲領導者的時候，你要能夠在一個組織和團隊當中，建立這個團隊和組織的管理機制。
當你在低Level管理的時候，可能管理的人還比較少，這時候我們更多面臨的是對人的管理。你可以通過識人、領導人，通過一對一的方式來進行管理，這時候你是在樹人的階段。
當進入到一個更高的LEVEL，團隊越來越大的時候，只靠人的管理已經跟不上了。這時候一個優秀的領導者他會思考說：我應該轉變。
從過去的“人治”變成“制治”。所謂制治就是制度+治理。這也是很多企業發展到後面的階段，領導者說要去建立的一個管理的體系，要用制度去管理整個公司。這是第二個階段，管理的機制你是否會建立?
給大家舉一個簡單的例子：什麼叫管理機制?
每家公司都有自己的管理機制，比如我們經常在用的KPI和OKR。
OKR和KPI本身就是目標管理。而一個公司最最核心的管理機制就是目標管理的機制。彼得德魯克曾經說過：“一個公司的管理就是目標的管理。”
如果公司內部沒有任何的管理機制，這個公司就是混亂的，也絕對做不大。你用人治的方式最終帶來的結果就是——老闆累死，但是又沒有什麼業績。
02
高效流程
高效流程和管理機制相匹配。在這個公司當中所有的業務流程，和管理的流程我們如何去做?
管理的機制可能是自上而下達成目標的管理方式，但在達成目標的過程當中，企業內部所有，人和人之間的互動、工作和工作之間、任務和任務之間，權力和權力之間的互動，資金和資金之間的互動，他們是怎麼樣的一個規則?這是需要通過有效的流程來達成的。
好的領導者這時候一定會思考，怎麼樣讓公司和團隊更加高效?
組織發展當中的一些理論和組織診斷的模型，包括像阿里巴巴的六個盒子，麥肯錫的7S，IBM的業務領先模型，通過這些工具和模型的使用，我們是要在這個過程中梳理原來的流程和狀態是否正確。然後讓流程變得更加高效。
03
敏捷組織
敏捷是針對當下的組織最核心的要素。領導者如何達到業務的目標，其實是靠組織的架構。
我們今天的組織架構和內外部的環境是否匹配?能不能真正實現戰略目標和業務目標?
我們要促進組織、團隊、個人的協作和協同。而協作的問題通常會變成一個持續的問題。
很多時候我們鼓勵協作，創造協作的文化，這些所有的點都是治標不治本。因爲這種鼓勵的方式是反人性的。在一個組織當中，我們都知道“屁股決定腦袋”。
你所在的崗位，這個崗位中職責的要求對於你，其實就已經解決了在組織當中你應該做的事情。你的內心當中會有對應的思考和導向。
協作的“本”是什麼呢?我們來回顧一下組織結構圖。
如果是自上而下的科層式的組織結構，在這樣的組織架構下，協作是不可能產生的。兩個部門和個體之間，沒有聯線，他們是平行的兩個角色。且這種組織架構的本身也沒有給他們劃線，協作的基礎和原則一開始就沒有在這個結構中設計。
這種架構只強調一個點就是執行。執行力最強的就是科層式結構，像軍隊就是這樣的結構。
中間如果拉了線就是矩陣式的組織架構圖。通過這樣的方式，能夠更好的協作。
這些不是在講組織的設計，而是今天你作爲領導者，到了一定層級後，是否具備領導的能力，能看到組織當中核心的問題，並且找到解決的方法。
這也是優秀的領導者身上應該具備的。
淡化個體，強調組織。組織當中核心要看的是組織的架構，管理機制和流程，這三點把握好，在第二個層級中你就又精進了一步。