荀子可以說是中國歷史上第一個管理學家，他說過這樣一句話，“主好要則百事詳, 主好詳則百事荒。”意思是說，如果君主善於抓要領，那麼各種事情都會被處理得井井有條；如果君主喜歡樣樣都抓，那麼事情就會會雜亂無章。
這裏說的就是領導者不可能包打天下，而是要管好該管的事, 放下不該管的事，做個會派活的領導。要做到這一點，就得善於授權。
前面說過，授權的底層邏輯就是控權，一個善於授權的領導，肯定是一個控權的高手，只要把握好權力的時空邊界，就可以藝術化地達成權力制衡，從而可以因事擇人，以權統人，抓大放小，以最低成本的授權行爲獲取最大價值的管理成效。
一、大權獨攬，小權分散
“大權獨攬，小權分散”的授權策略，體現出來的就是抓大放小。
第一，如何做到“抓大放小”？
所謂“抓大”，是指領導者要把那些事關全局的生存和發展的權力牢牢地抓在手裏，集中力量辦大事，同時也有利於確保政策的連續性和穩定性。
這些大權包括了我們前面說的“決策權、人事權、財務權”，這三大權力決定了權力空間的大小。
所謂“放小”，是指一些非重要的、非關鍵性的局部工作和任務，領導者可以授權給下屬辦理，不必事必躬親。
“抓大放小”是“大權獨攬，小權分散”授權策略的具體運用，那麼，怎麼樣才能做到大權獨自攬住、非關鍵性權力做個甩手掌櫃呢？答案還是那句話，管好該管的事, 放下不該自己管的事。
歷史上有個“丙吉問牛”的故事，丙吉是西漢宣帝時期的丞相，他在這個故事中的做法對我們的管理有很大啓發。
根據《漢書·丙吉傳》，有一年春天，丙吉外出走訪民情，路上見到一羣人鬥毆，丙吉卻是不聞不問，驅車而過。不久，看到路邊一頭牛熱得吐出舌頭，氣喘吁吁地拉着車，他趕緊停車，向趕牛的老農詢問情況。丙吉的下屬十分迷惑，說他只重畜不重人。
丙吉就回答說，“路人滋事鬥毆，這該由地方官來處理，根本不歸我管。我的職責是依據事實考察他們的政績，有功則賞，有罪則罰。我作爲丞相，所關心的應該是國家大事。牛影響農事，現在是春耕時節，天氣還不算太熱，但是那頭牛卻熱得口吐白沫，說明氣候反常，恐怕不利農事，這是關係到國泰民安的大事，也是丞相的職責所在。”
在這個故事中，丙吉身居相位，對於“滋事鬥毆”和“問牛拉車”這兩件事，其實都可以管，而且處理“滋事鬥毆”這樣的事情，在短時間內更容易擴大影響力，但他斷然選擇了“問牛拉車”這件看似小事，其實是關係到國計民生的大事，足以體現丙吉對自己職責的掌控程度，很好地表現了一個領導者該如何控權，抓大放小，管好該管的事, 放下不該管的事。
當下有不少報道，盛讚市長走上街頭勸導市民摒棄不文明不安全行爲，雖然這樣做在短期內會產生一定的示範帶頭作用，給不文明的市民帶來教育和感動，但是無論怎樣示範，還是要確保權力在規定的範圍內有序運作，既不能缺位、無所作爲，也不能越位、越俎代庖，管好該管的事, 放下不該管的事。
第二，拿捏好權力大小的關係轉化。
當然，哪些是“大權”，哪些是“小權”，也是相對而言的，這些“大權”、“小權”也會依據時間與空間的調整而發生轉化。
一種情況是，領導所處位置的不同會帶來權力大小轉化。對於不同層級的領導而言，權力大小的界限是不同的，比如，戰略層面的小事，對於執行層面的領導來說往往就是大事，就得“大權”獨攬；同樣地，下級層面的大事，往往也是上級層面的小事，可以放手讓下級處理。
另一種情況是，外在條件變化了，小事會演變成大事，權力大小出現轉化。作爲領導一定要關注客觀條件的變化，千萬不能讓小事演變成大事，置之不理，最終因“小事”而出事。
因此，“抓大”與“放小”是辯證的統一體，相互之間並不矛盾，“抓大”就必須“放小”，“放小”也是爲了確保“抓大”，“大小”之間往往會發生轉化。
第三，當授不授, 必被反授。
授權得當，領導就能左右逢源，應對自如，如果當授不授，下屬沒有應有之權，那麼就會事事請示報告，一有矛盾就上呈，造成領導被下屬牽着鼻子走的被動局面。
這種“反授權”的現象，在上下級關係中是極其反常的，但卻是十分常見。下級把自己職權範圍內的問題和矛盾推給上級，“授權” 上級爲自己工作，造成理應授權的上級處理一些本應由下級處理的問題，在某些方面自降爲下級的下級。
造成“反授權”奇怪現象的根子還是在領導者本身，過於攬權，不善授權，缺乏授權的經驗和氣度，或者授權以後，仍然不放手，還是事必躬親，這些都是因爲當授不授，反受其害。
二、因事擇人，視能授權
“大權獨攬，小權分散”，最終目的還是爲了“以權統人，調動部屬”。也就是說，授權的前提是控權，必須大權在握，而用權必須善於識察人的長處，並能恰到好處地加以調用。
“以權統人，調動部屬”，具體的操作原則就是“因事擇人，視能授權”。授權沒有特定的規範制度可以遵循，它體現的是領導者基於對被授權人的認識和判斷而展開的領導藝術，因此要將權力授予何人，必須有所選擇和權衡。這裏提供了兩個途徑“擇人”授權。
第一，“視能”授權。授權一定不能選錯對象，要把權力和責任授給最合適的人，視能授權，一時看不準的，可以先試用一段時間，在工作中繼續考察人選。
所謂“視能授權”，是指授權時要充分考慮人的價值觀和能力值，進行綜合權衡。這裏提供一個四象限授權的路徑指引。
第一象限：價值觀趨同，能力高。這樣的人是領導值得信賴和可以依靠的力量，可以充分授權，一些重大的戰略性任務完全可以放心地授權給他們來完成。
第二象限：價值觀趨同，能力低。這樣的人責任心很強，但是能力偏弱，可以在能力範圍內進行部分授權。
第三象限：價值觀不同，能力高。這樣的人野心大，在創造收益的同時，也伴隨着大的風險，因此儘量減少授權，可以授權那些對組織帶來風險小的任務。
第四象限：價值觀不同，能力低。這樣的人應該是淘汰對象，任何時候都不要授權。
第二，“因事”授權。“因事”授權通常是針對一些緊急或重大任務，因爲授權過於倉促，容易造成信息不對稱性，下屬執行起來與領導意圖會相差甚遠。
因此，對於一些緊急任務和重大安排，領導在授權時必須非常清楚自己的目標與衡量標準，並且能夠非常清楚地傳遞給被授權者，否則就不能進行授權。
三、防患未然，分權制衡。
“分權制衡”是針對那些領導本人難以獨立完成，或者風險係數大、有可能誘發以權謀私問題的任務安排，這個時候就可以採取“制衡”的方式授權。
所謂“分權制衡”，就是按照任務的管理環節來分權，也就是把這項高風險任務的權力分解成若干等份，每一等份的權力都無法與領導手中的權力相抗衡，這樣領導就可以放心大膽地將這些權力授予不同的下屬，使其相互制約、相互監督。
這樣一來，領導就可以將風險性大的權力和風險性小的權力，按照“因能授權”的要求，分別授予不同的下屬行使。
對於值得信賴和依靠的下屬，可以安排在風險係數最高的管理環節上，通過他來控制和監督整個任務運作。同時，還可以把相互對立的下屬分別安置在不同的管理環節上，形成一個相互制衡的格局。因而，這種“分權制衡”具有十分可靠的安全性和操作性。
當然，在這項高風險的工作任務完成後，領導要及時收回授出的權力，如果有必要長期執行下去，那麼可以將這項任務按照性質歸屬於某個常設機構。
本文是“善用授權”系列中的最後一篇，單篇文章只是闡述了其中一個觀點，需要聯繫上下文把握，才能融會貫通，不會斷章取義，更多內容參考前後章節。
