12月的校園市場，格外的特殊，因爲寒假的提前到來，這讓2022年的校園市場提前結束，但慶幸的爲，壓抑三年後，曙光終於初現。
回顧這一個月的時間，校園從業者的心態好比過山車，原本以爲10月會後即將放開，不曾想在11月初演變成越來越嚴格的管控，而在12月份又突然的全面放開。
我最近出行幾個城市，落地出站已恢復到疫情前的狀態，陽康後人流量也在不斷增長，確實還有點小感概。
關於12月份的行業覆盤，兩點小思考，分享給大家，隨後會寫一篇全年覆盤，大家可以戳上方，點一下關注。
01
大環境不好，依然能獨善其身
在過去幾年，我們會把諸多問題推脫給疫情，不可否認疫情對校園業務影響很大，尤其部分業務基本是毀滅性的打擊，但我們所做的決策，就沒有絲毫錯誤嘛？
這三年時間裏，我從貝殼到京東，如果算上在抖音校園的兩週時間，三年三份工作，事實證明不是每步選擇都正確，我自己也變得急躁犯了不少錯誤，每一個人都應該向內歸因。
這個月我在跟一些朋友交流中，依然看到不少校園公司，逆勢增長。這類逆勢增長的公司，主要爲兩個策略：
1）從校內走出校外
以傳媒、會務類公司舉例，如上海一家校園起家的公司，在22年仍有五六千萬的校園收入規模，這就算很不錯了，但在這三年時候裏，其還“被迫”做出了轉型，向校外的會務、執行去探索，全年整體營收超過六個億，校園業務僅佔其整體收入的10%左右。
這家企業的蛻變，我提煉出一個很重要的關鍵詞——政企關係，這爲校企關係的升級版，而又一脈相承。
校園內的業務落地受挫，那我就做校外市場好了，靠着優秀的執行力、敏銳的判斷力，依然能找到新的增長路徑。
2）從品牌走向效果
我們一般而言，將品牌費用稱爲easy money，不就是投放一些媒介嘛，創意上也難有十分出彩的地方，而從2022年全年視角來看，各家的品牌費用大幅縮減，但增長的目標卻沒有降低。
然而，我也看到北京有校園傳媒公司，今年放棄品牌項目的競標、打單，全部all in承接效果類付費的業務上，切換到這個賽道後，首先至少預算明顯還是有的，因爲企業都需要增長，只是會更關注ROI。
其次競爭對手大幅減少，原本的校園執行類的業務，基本所有廣告公司只要願意，都能承接，但在數據層面，一般的會務、傳媒公司由於缺乏學生、校方渠道，可是難有辦法。
在11月、12月，各大互聯網公司又開始新一輪的裁員和內部反腐，我預計23年上半年的品牌費用，仍然難有好轉，但對下半年保持樂觀。在最艱難的日子裏，誰幫甲方扛了指標，我相信後續一定更容易拿到easy money的投放。
02
深耕校園，終究會獲得回報
在校大學生的價值，無論是直接消費能力，還是消費潛力，我都已經不用做過多的論證，但事實也證明，這座礦山十分的難挖，想喫到一口蛋糕並不容易。
而在校園市場裏，重要的角色，除了學生而言，還有校方，一所高校的各種經費也並不少，尤其是重點本科院校。
因此，每一塊細分業務其實都有足夠的挖掘空間，想要挖到金礦，在我看來沒有別的辦法，唯有深耕。
關於深耕校園幾個字，我16年就有提出，但這個深耕不僅僅是指時間的長短，更是指對學校挖掘的深度。
在貝殼的時候，我們梳理了一版院校字典，爲學校的一張數據網絡，而近期跟圈內朋友交流，其實諸多本地化的業務團隊，做的更加深度，如駕考培訓，爲了招生，對學校每棟寢室進行摸排，甚至能細化到每個牀位對應哪個學生。
其實每個具體的校園業務，無論toB還是toC，只要做的足夠的深入，最終都有有不錯的利潤空間，我非常喜歡Boss直聘創始人趙鵬的一句話，“像農民種地一樣，默默幹一件正事”，這其實跟鏈家&貝殼找房創始人老左的“堅持難而正確的事”，基本爲一個道理。
我很佩服許多校園線下業務的從業者，做的事情更加的接地氣，對於高校側的瞭解程度，遠遠超過我這樣的所謂“全國高校業務負責人”，包括一些做校園流量創業的在校學生，其實都擁有很不錯的網感，以及本校學生行爲的洞察力。
而做校園線上流量，其實也離不開真誠與深耕，一個賬號是真是假，活躍度是高是低，運營者自己最爲清楚，而假的事情，永遠無法成真。我們當下的偷的懶，終究會通過數據結果反饋出來。
以上爲我12月份的覆盤思考，拋磚引玉，期待與從業者們交流。
孫凌，InSchool聯合創始人，曾擔任智聯招聘、美團外賣、京東零售等企業學生業務負責人，在校期間參與創辦超級課程表項目，長期專注於大學生羣體行爲研究。