段永平在投资平台雪球上的网名是“大道无形我有型”，而“阿段”则是他在小霸王工作期间的伯乐——广东中山怡华集团总经理陈健仁对他的亲切称呼，我把这两个组合起来作为标题。
这几天碰巧看了几段对段永平的采访视频，语言朴实，淡定从容，因此专门看了这本《段永平传》。不过作者其实也没有采访过本人，资料更多搜集于公开信息，但已经能基本全面地了解段永平传奇经历的作用了。
阿段的情事：专一有型
“阿段”这个称呼，不知道怎么让我脑子一抽想到了那个“人见人爱”，金庸小说里的段誉段公子，他先后喜欢过的美女有：阿清（木婉清）、阿灵（钟灵）、阿朱、阿碧、阿嫣（王语嫣），全力践行家族“见人看人”的优良传统。
但现今社会里的段永平不同，他是“宁弃江山，只为红颜”的专情派，为了和阿昕（人大同学刘昕）相聚而在2001年毅然丢下生意，去了美国，相当佩服。
阿段的投资：价值投资
去了美国一下子无事可做，段永平慢慢捉摸出三件主要任务，并按重要性哪些排序：
1）做慈善（工作）。
2）做投资（爱好）。
3）做指导（OV和步步高，段在各家均保留了10%左右的股份），和提携后辈（如拼多多的黄峥，极免速递李杰等）。
慈善是低频事件，投资相对高频些。现在投资界的阿段显然更广为人知了，人称“中国巴菲特”。2006年沉寂之中也因62万美元拍下和巴菲特的午餐而增加了曝光（段本人自然是毫不在意）。
能亲自上场，顺手在股市里赚点小钱的知名企业家，在我印象中好像还有美国王兴也能做到，当时还被调笑说投资比主业做得好，但现在已经证明人家企业也做得很好。
段永平信奉价值投资，出手少但甚少失败。因为投资不仅收获步步高系的金志江、陈明永、沈炜这些门徒，还结缘而算是以下人的幕后贵人：网易丁磊（困难时出手稳盘），拼多多黄峥（天使投资），极兔速递李杰（投资人）。
他纯投资性的回报率都有几十上百倍，业绩骄人，在雪球上先后公开的有：2001年-网易，2003年-美国拖车租赁公司UHAL，2004年-创维，2005年-万科，2008年-GE通用电气，2009年-YAHOO，2011年-苹果，2013年-茅台，2015年-拼多多，2018年-腾讯等。
阿段做企业：本分、平常心
时也势也，段永平在企业界也被冠以“教父”之称，一是因为现在他的弟子们做企业做得很好，二是他自己就功力深厚，打造过多个爆款产品。
比如看手机行业，Oppo和Vivo的出货量稳居前列已经连续两年（排除华为被打压的不可控因素，排除苹果家），多年来也一直是第一梯队，非常难得。
其中原因还是底子好，基因优秀。Oppo和Vivo都贯彻了段永平提倡的企业文化：“本分”，“平常心”，“敢为天下后”。同时借力于一直优秀的经销商网络，把优秀产品，高效地推向中国二三线城市。
段永平本人，和段氏企业也是少见能够不玩花式，扎实把4P（Product、Price、Place、Promotion；产品，价格，渠道，促销）做到细致极致，不仅把很多产品都推成了爆款，同时企业运营又特别稳健。
段氏本人就凭小霸王游戏机一战成名，然后是步步高学习机，再之后又进入视听和通信等行业，皆排位在市场前列，步步高帝国进入鼎盛时期，直至2001年和刘昕相聚美国而戛然而止。
离开国内时，段永平将步步高分拆成三家互相独立的公司：黄一禾（后由金志江接手）负责教育业务（后来的“小天才手表”），沈炜负责通讯业务（后来的Vivo），陈明永负责视听业务（后来的Oppo，一加刘作虎独立创业后又在2011年合并于Oppo）；自己各占10%的股份。
我自己用过Vivo的音乐手机，用过一加（Oneplus）的一代和新款，因为我喜欢它的 “Never Settle（不将就）”。新款一加已经用了半年了，我仍然感叹：这手机充电也太TM快了。
说起在消费级市场里打造爆款。这几年的现象级产品和人物，在移动互联网的时代背景下显得尤其的多。光是最近正好看过的几个相关例子是：雷军的小米手机，杜国楹的小罐茶（背背佳、好记星、E人E本、8848），还有孙陶然的拉卡拉（商务通）。
细究起来，大家的商业模式，小米有些特殊（手机是走流量，有三级火箭模式），其他提到和没提到的都相当传统（即没有强调线上渠道）。但我仔细看去，这些公司的延续有很大不同；而作为企业领头人，他们的心胸格局自然也是不同，是做百年老店，是做企业，还是做生意，差异明显。
说到格局。现在段永平被称为“教父”，这在以前基本是柳传志的专有称号。这称号同时也意味着周边有影响力的团体和门徒小弟。只是当前泰山会已经不在，为了一山不容二虎而故意拆分出来的联想和神码，都只能算PC旧时代的恐龙，亮点不多，进取乏力。尤其是杨元庆，除了和雷军一样因为劳模而被称赞之外，其他场合多是沦落到华为的反衬，可惜可叹。
段永平同样是在离开前把步步高拆为三家，但现在看这三家的生命力特别顽强，各自领军人物对时势脉搏的把握能力很强，目前仍在时代潮流上冲浪，不断有业务创新，冲击二次曲线。
当然，联想投资和段系投资都还在持续挖掘新塞道的创新企业，各自的未来成就如何，就拭目以待啦。另一方面，阿里和腾讯系的投资已经渗透到方方面面的赛道，这些成建制成体系的企业经营，已经初步有些国外“Paypal黑Bang”的活跃，希望能有更多激发创新的拉携。
杂七杂八说了以上不成熟的想法，见笑大方了，只作自己的记录。以下为原文摘抄内容。
《段永平传》王桂娟 陈润
◆ 第一章 逆流而上
>> 追求目标的过程才是最重要的，而已经到手就不那么有意义了，当然爱情除外……不管怎样一定要有一个目标，要知道自己想干什么，当做到了时会觉得很开心
>> 1986年，段永平顺利考入中国人民大学经济系，攻读计量经济学硕士学位。
>> 毅然南下的段永平并没有去最热门的广州或深圳淘金，而是去了佛山这样一个小城市，选择了佛山无线电八厂
>> 无线电八厂能够成为明星企业，关键在于不惜一切代价“抢人才、挖人才”。
>> 从1987年到1993年，来自清华等名校的大学生就有60多个
>> 那是因为无论做什么事，他都坚持“止错清单”（Stop Doing List）思维，他说：“Stop Doing List”没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。
>> 段永平举过一个很形象的例子：你去机场接人，在停车场交了一小时费用，但要接待的人提前来了，你是否要继续把剩下的时间耗完才走？
>> 下一站，段永平去了距离佛山80余公里的中山市，顺利进入怡华集团旗下的日华电子电器设备厂，开启了他的创业人生。
>> 时任怡华集团总经理的陈健仁。
>> 在他看来，“守住本分”才是制胜关键，而“本分”的关键就是产品质量。
>> 有些品牌的返厂维修率高达30％，而“小霸王”无论产量多火，都把返修率牢牢地控制在2％以内。
>> 在市场面前，段永平信奉的始终是“敢为人后，后中争先”。
◆ 第二章 打工皇帝
>> 据公开报道，小霸王在1992年销售额超过亿元，净利润超过800万元。>> 到了1993年，中国的游戏机市场已趋饱和。
>> “小霸王中英文电脑学习机”>> SB-218型，它是小霸王第一代学习机，1993年5月正式推向市场。
>> 段永平一向惜才爱才，对小霸王开发部的5位技术大咖廖志平、邹文高、黄一禾、赵强和李文造重视有加。当时开发部是最核心部门，员工工资全公司最高，这5位大咖的工资更是高不见顶，据传每人光年终奖金就有10万元人民币
>> 小霸王版的《拍手歌》：“你拍一，我拍一，小霸王出了学习机；你拍二，我拍二，学习游戏在一块儿；你拍三，我拍三，学习起来很简单；你拍四，我拍四，包你三天会打字；你拍五，我拍五，为了将来打基础。”
>> 小霸王第二代学习机 ：“你拍六，我拍六，小霸王出了486；你拍七，我拍七，新一代的学习机；你拍八，我拍八，电脑入门顶呱呱；你拍九，我拍九，21世纪在招手。”。
>> 同属怡华集团的怡华广告公司经理李光斗（后来的知名营销专家）
>> “想当年，我是用拳头来打天下的，如今，这电脑时代，我儿子要用小霸王来打天下。同样天下父母心，望子成龙小霸王”
>> 在许多人看来，广告是灵丹妙药，实际它是一把双刃剑，只是营销中的一个环节而已。如果产品知名度很高，但品质、服务跟不上，肯定要出问题。如果说产品是木桶的底部，广告只能是木桶其中的某一块板而已。太长了浪费资源，太短了又装不了多少水。
>> 段永平对小霸王的销售网络进行了重新布局，取消了全国总经销制，在各个城市推行总代理制。他的目标不局限于国内，还专门增加了外销部
>> 1995年8月28日，段永平突然向怡华集团提出辞职。
◆ 第三章 步步登高
>> 经过几轮竞争，步步高打败了许多知名企业，以81234567.89元的高价夺得暗标，实现一投成名。
>> 做消费产品市场，广告绝对不是万能的，但没有广告是万万不能的；而要做全国性消费品市场，中央台不是万能的，但没有中央台是万万不能的。
>> 从1999年开始，段永平把主要精力转向了15秒以上的广告投放。
>> 任何一个投资决定都要事先考虑一个内容，就是这个投资失败了会不会致命，全部赔光的事情我不会做的。[插图]在他看来，
◆ 第四章 独步前行
>> 高素质人才队伍为技术持续创新提供了保障。
>> 每一部无绳电话都能达到成本合理、质量稳定、性能可靠的最佳状态。
>> 与TCL的包销制不同，步步高的经销商很多都是从小霸王便追随段永平的
>> 步步高一直坚持省级经销商到地级经销商再到零售店的分销模式，拥有3万多个销售终端。同时，步步高十分鼓励经销商购买它的股份，实现双方的利益捆绑，共担风险。
>> 在市场推广费用上，步步高的经销商只需要负责分销，推广活动则由各个分公司根据总部的策略，制定本区域内的市场推广活动方案，上报总部，由总部拨付费用给他们。
>> 完善的售后服务网络也是步步高稳坐第一把交椅的重要因素。
>> 从1995年创立至2000年， “四不”战略：不搞多元化、不融资、不上市、不过早地搞国际化。
>> 从小霸王到步步高，段永平涉足的只有电子行业，而且产品相对单一。即便后来步步高规模扩大，形成了三大产品体系——数字视听、通讯设备及教育电子，但是每一类产品都有独立完善的工厂和管理体系，互不干涉，互不占用对方的资源，并非多元化发展。
◆ 第五章 宁负天下，不负红颜
>> 2001年，段永平在步步高发展如日中天之时，突然移居美国，将集团所有业务全部授权给陈明永、沈炜、黄一禾三位得力干将。段永平之所以会做出“提前退休”的决定，是因为他遇到了刘昕，遇到了爱情。
>> 1998年，刘昕回国探亲，与段永平相遇。性格相近的两人迅速坠入爱河，仅仅两个月后便登记结婚。
>> 安顿下来的段永平也开始了新的人生——征战投资界。短短几年，他凭借对网易、UHAL以及美国通用电气等的成功投资，被人称为“中国巴菲特”。
>> 2005年，段永平和刘昕夫妇成立Enlight Foundation（家庭慈善基金），主要面向教育领域，资金来源为段永平投资的部分股票。之所以会作出这样的决定，是因为他们二人有一项共识：不能把太多的财富留给子女，要让孩子们自己去体验成功或者失败带来的不同感受。
>> 在段永平逐步授权、放权的过程中，步步高的业务发展出了三条相互独立的主线：第一条是教育电子产品类业务，主要涉及步步高学习机、学生电脑、复读机和点读机等产品；第二条是通讯业务，主要生产无绳电话、步步高音乐手机等产品；第三条是视听类设备业务，包括VCD、DVD、家庭影院和MP3等产品。
>> 1999年，段永平作出一项惊人决定：根据上述三条业务线，按照人随事走、股权独立、互无从属的原则，对步步高集团进行重大改制，重新成立三家独立的公司。步步高教育电子由黄一禾负责（他退休后，由金志江负责）；步步高通讯科技由沈炜负责；而步步高视听电子则由陈明永负责。三位法人之间不存在任何法律上的联系。三者唯一的关联就是，有一个共同的股东——段永平，他每家持有约10%的股份。步步高“三分天下”的格局由此形成。
◆ 第六章 价值投资的践行者
>> 一直以来，段永平给外界的感觉是“独立投资人”，实则他的背后也有团队支撑——步步高集团的投资部，但是投资的资金并非来自步步高集团，而是源自段永平掌管的十几位朋友的账户，这些账户的资金总额比他自己的要高出许多。
>> 段永平一旦找到合适的投资目标，都是绝对集中的投资。通常情况下，他长期持有的只有两三只股票。对此，段永平解释说，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司千亿级的市值，前后投资的公司仅仅有十多家，如他这般刚刚涉足投资领域的，投两三家足矣。这并非是盲目跟风巴菲特，段永平最初也曾入手过数只股票，后来发现根本做不下去，因为要完全了解一家公司需要耗费大量时间与精力。
>> 2006年，一则“段永平以62.01万美元拍得‘巴菲特午餐’
>> 事实上，花钱“向名人请教”也算是段永平的一贯做法。了解他的人都知道，他唯一的运动喜好就是打高尔夫。2000年，为提升高尔夫球技，他以每小时2万美金的高价，买得与全世界最知名高尔夫球手泰格·伍兹同场切磋球技的机会。
>> 他记得最早捐钱是华东地区爆发洪灾的时候（1991年,段永平领导的“小霸王”为当年的华东水灾捐了100万元）
>> 他最大的支出项目是慈善捐助。他每年都会给国内捐钱，只是不会刻意宣扬。他记得最早捐钱是华东地区爆发洪灾的时候，然而，令他失望的是，捐完钱之后并没有人告知他钱的最终去向。他说：“这说明国内慈善募捐的环境还是不太好。在美国，我和太太建了Enlight Foundation（家庭型慈善基金），我们在斯坦福大学还建了一个基金会，专门资助中国留学生，就是说捐钱不一定非要捐到中国来，但是它可以和中国有关系。”
>> 在每一次面对人生重大转折时，他从不在乎世人的眼光或做法，只是遵从自己的“本心”，做出自己认可的选择。一如投资时，段永平从不瞻前顾后，或被他人的判断与想法所左右。在他看来，真正的投资者，必然是“目中无人”的，他只看得到所投企业，而不会在意其他人有没有买。
◆ 第七章 反其道而行之
>> 就生意模式而言，段永平看重的是苹果的单一品种模式。“单一”一定程度上意味着专注、极致，意味着可以集中兵力将产品做得更好，并持续、快速进行更新迭代。段永平观察到，受益于“单一品种模式”，在保证质量的前提下，无论是单位开发成本、材料成本还是渠道成本，苹果公司都做到了很低的程度，但同时它又在新产品、新技术研发上投入了大量资金，单个产品的开发费实际上是非常高的。苹果的营销模式在行业内同样做到了极致，无论是乔布斯充满震撼的产品发布会，还是苹果产品的广告，在行业内均成为了标杆。对此，段永平称赞说，苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过。
>> 茅台的灵魂人物季克良先生曾提出，“茅台酒的质量是我们的生命”，由此引申出茅台的铁律——“四服从原则”，即当成本与质量相冲突时，成本服从质量；当产量与质量相冲突时，产量服从质量；当效益与质量相冲突时，效益服从质量；当速度与质量相冲突时，速度也要服从质量。
>> 无论是做实业还是投资，段永平往往被冠以“保守主义”的标签。他提倡在股市中保持“本分与平常心”。平常心，就是理性，就是回到事物的本质，就是做对的事情和把事情做对。
>> “投资是我的爱好，慈善才是我的工作。”段永平曾多次对媒体表达自己的这一观点
>> 在他定居的加州，个人所得税包括联邦税和加州州税（如果年收入超过百万还要加一个百分点的富人税），二者加起来要上交收入的45%。如果是长期资本收益所得（即超过一年的投资收益），联邦税缴纳比例可降至15%，加上州税也需要交总收入的25%。但是，如果把股票直接捐给慈善基金或组织，最多交2%的税。
>> 他替朋友做投资的那十几个账户。每次接管账户之前，段永平均会明确一些规则，即不能干涉他交易股票的自由、不能着急、盈亏自担，唯一的要求就是一旦赚了钱，要捐出一部分做慈善，捐款的比例没有硬性要求（一般都会捐15%-20%）。
>> 其实，捐钱对于段永平来说并非难事，难的是如何让基金长期、高效运转。按照美国法律规定，慈善基金成立后，每年必须以基金价值的一定比例将钱捐出去。这意味着段永平夫妇每年至少要捐上百万美元，否则就要交税。
2023/2/25 发表想法——等额配比基金
配比基金是一种慈善基金的捐助形式。简单说来比如设立一个10块钱的公益基金，当有人捐助1块钱时，这笔基金中也捐助适当比例的钱，其用意主要是为了鼓励更多的人参与到慈善事业中来。动员社会力量，加大社会对大学的捐赠力度，使社会捐赠成为提高办学实力的重要途径。
以浙江大学为例，等额配比基金设立后，为浙江大学向社会募集办学资源创造了良好的机制和条件，极大地激励激发了校内各院系乃至师生参与筹资工作的积极性。自设立等额配比基金起，学校积极动员校内各院系、部门，并于2006年10月，召开了全校发展联络工作会议，适时推出了校院二级筹资体系，将接受社会捐赠工作列入学院的重要工作范畴，学校建立相应考核机制。浙大等额配比基金的设立，有力地推动了校院二级筹资体系包括校院二级校友管理体制的顺利实施。
等额配比基金设立三年多来，浙江大学从原来只有个别学院争取到捐赠项目，到目前全校24个学院全都积极主动地开展筹资工作并拥有了捐赠项目，其中15个学院还成立了学院基金。
>> 保证捐赠款的去向公开透明。为达成这一目标，段永平想了两个办法。一是参照国外大学基金管理机制，设立等额配比基金。2011年2月28日，段永平夫妇向自己的母校——中国人民大学捐助3000万美元以支持母校发展，促进学科建设与人才培养。在这笔捐款中，有1550万美元（也有说1530万美元）用于设立等额配比基金，即一旦有个人或单位向中国人民大学有关项目捐赠一笔款项，等额配比基金便启动，捐赠约定比例的基金到该项目中。剩余1000万设立心平自立贷学金、心平留学贷学金，400万捐助新图书馆建设，50万捐助中国人民大学新闻学院设立“摄影和视觉传播研究发展基金”。
>> 二是与成熟的民间公益团队合作完成慈善项目。2008年9月，刘昕发起成立心平公益基金会（非公募基金），专注于公益图书室项目，面向中国广大贫困地区和弱势群体集中的中小学，与公益伙伴开展合作，以帮助这些学校建立起自己的图书阅览室。例如，民间公益组织“多背一公斤”曾接受心平公益基金会2000册图书的捐赠，用于为四川两所小学建图书室。在图书室建成后，该组织必须向心平基金会提供所赠图书的购买、运输、签收凭证。相应地，心平基金会也会在其官网上公开所有账目，小到几元的车票也会一一公示。
>> 与很多人不同的是，段永平会和校方认真沟通确认每一笔钱的用途与分配形式，也会设立一些特别的激励机制，如他在浙江大学设立的助学贷款基金规定，受资助的学生必须在十年后连本带利还清，否则将会在网上曝光。做出这一规定的目的在于激励学生的创新精神，而非单纯的困难救助。
◆ 第八章 后段永平时代
>> 首先是对生活电器市场饱和度的评估不足。早在2003年，国内生活电器市场蓬勃发展，当时的利润空间极大，加之进入门槛低，吸引了大量企业加入征战。
>> 其次，缺乏生活电器类产品的销售经验。长期以来，生活电器类产品的销售集中在国美、苏宁等大型卖场或是沃尔玛、家乐福等商超系统，消费者有更多选择空间，也习惯了在同一空间内货比三家的模式。而步步高家用电器的销售渠道则是由集团内其他产品的经销商转化而来。
>> 第三，消费者对步步高的刻板印象。
>> 网易创始人丁磊称段永平是他生命中的贵人；拼多多创始人黄峥对外声明段永平对他的影响非常大，并称自己是他的第四个徒弟。刘作虎从OPPO离职创立一加公司之前，特意去美国拜访段永平，请教创业经验。
>> 当众多企业瞄准高端消费人群，竭力迎合少数人的需求时，段永平则带领团队深耕金字塔底部，将二三线城市乃至乡镇消费群体作为重点关注目标，以质优价廉的产品赢得中国最大的潜在市场。
>> 段系企业产品很少推出高端产品，也不主张价格战，而是在品质与价格之间寻找微妙的平衡。
>> OPPO、vivo的产品经理比同行更为了解其目标人群。从最早主打音乐播放、强大的拍照功能到类似苹果手机的外形设计，又或者是“充电5分钟，通话两小时”“逆光也清晰，照亮你的美”等等，显然比枯燥的芯片品牌与型号等专业数据要更易理解，在体验上也更为直观。
>> 段系企业的营销策略同样独具特色。从段永平开始，步步高集团就深耕中小城市及乡镇，并采取“门店+广告”轰炸模式。就销售渠道而言，段永平确立了地区唯一代理商制度，统一了全国零售价，由代理商向终端零售店供货，代理商与步步高交叉持股，形成关系紧密的利益共同体。同时代理商高度认同步步高文化价值观，不会因为利益问题而做出有损步步高集团声誉的事情。这是步步高集团线下渠道的一大亮点。
>> 与其他手机品牌不同的是，OPPO、vivo极爱冠名各大热门综艺节目，以至于人们调侃这对兄弟承包了半个综艺圈。
>> 创新都是从模仿开始的，这正是段永平所坚持的。从小霸王学习机、步步高VCD、无绳电话、DVD、复读机、MP3到手机、电话手表，每一种产品基本都是市场成熟之后，段永平才决定进入其中。即便是陈明永、沈炜，在OPPO、vivo初创时期，依然坚持敢为天下后策略，以至于被业界看做是山寨机的升级版。
>> 凡此种种，似乎都暗示着段系企业正逐步放弃敢为天下后策略。
>> 在公司文化价值观上，OPPO、vivo一直将本分与平常心放在重要位置，坚持用户体验的不断优化，坚持对品质的极致追求，在这些方面并没有完全去段永平化。只是，随着时代与科技的发展，敢为人后、规避风险的策略究竟是否应当成为首要之选，甚至是否应该列入考虑范围，则是每一个面临转型期的企业应该思考的问题。
◆ 第九章 幕后教父
>> 1999年，按照人随事走、股权独立、互无从属的原则，段永平将步步高集团拆分成三家独立的公司，陈明永独当一面，经营步步高视听电子公司。
>> 对细节的极致追求，也是对本分价值观的坚守，这是陈明永受段永平影响最深的方面。
>> 公司的核心价值观有四条（OPPO“本分、用户导向、追求极致、结果导向”作为企业的价值观）
>> vivo手机的创始人沈炜与陈明永一样，也是自小霸王开始便追随段永平。
>> 1999年，段永平将步步高集团拆分成三家独立的公司后，沈炜被安排接管步步高通讯业务，成立步步高通讯设备有限公司。
>> 2004年，沈炜公司正式进军手机行业
>> 2010年6月7日，步步高通讯科技公司成立vivo品牌，“vivo”一词源于古拉丁语，寓意活力及对伟大事物的敬意，这正是该公司的品牌定位：国际化、年轻、活力。
>> 从vivo成立之初，其目标消费人群便定位在18-35岁的年轻人群体。
>> 为打造一款至臻完美的音乐手机，沈炜及其团队计划将美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植到手机上。
>> 沈炜此举旨在传递一种理念：重因不重果。这里的“因”即是vivo长期的文化、资源、渠道等的厚重积淀。
◆ 第十章 精神领袖
>> 无论是陈明永、沈炜、金志江还是黄峥、刘作虎，都是段永平商业思想的忠实信徒，尤其是“本分”价值观，成为这些人所办企业的核心文化之一。段永平认为，“本分”就是原点。
>> 黄峥透露对自己影响非常大的人是段永平，他说，“老段对我的影响非常大，我是他下一代的四徒弟”。拼多多的天使投资人中，段永平也赫然在列。尽管后来，段永平在网上澄清，黄峥并非他的徒弟，二人是好友关系。但是，段永平之于黄峥，说是“人生导师”并不为过。
>> 2017年，金志江公司生产的“小天才”电话手表的销量高达500万只，占国内儿童手表市场的一半，相当于是垄断式的存在。
>> 这并非是金志江推出的唯一爆款产品，像“妈妈再也不用担心我的学习”的步步高点读机、“学外语，更容易”的步步高复读机、步步高电子词典等，都出自他之手。
>> 1999年，段永平将步步高集团改制成三家互相独立的公司后，教育电子公司交由黄一禾负责，主营学习机、复读机等，此时担任步步高复读机事业部部长的金志江追随了黄一禾。2007年，黄一禾退休，工作出色的金志江成了接班人。
◆ 段永平商道智慧 段永平在斯坦福大学的交流实录
>> （三）你有没有试图改变过性格和思维方式？段永平：我觉得没有，性格很难改。中欧有个统计，世界500强的CEO中什么样的性格都有，而他们只有一个共性，就是integrity（诚实）。
>> （六）谈一谈营销方法论。段永平：（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
>> （十二）社交方面的“Stop Doing List”与投资的关系。段永平：我是anti-social的，社交很累，很费时间。泛泛的社交里朋友太少，看起来认识很多人，其实很难深入了解。有时间我更喜欢去打打球。我投资只是爱好，average（平均）能beat（打败）S&P。（十三）为什么说“敢为天下后，后中争先”？段永平：所有的高手都是敢为天下后的，只是做得比别人更好。我们公司成功不是偶然的，坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
>> 敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。
>> （十四）有没有过一些投资错误？段永平：投资没犯过错误，投机犯过。投机百度的时候被short squeeze（夹空）了，亏了1亿~2亿美金。我学老巴：想不通的我不碰，肯定会错失很多好机会，但是保证抓住的都是对的。投资遵循老巴的逻辑：先看商业模式，理解企业怎么挣钱。95%的人投资都是focus在市场上的，这就是不懂投资。一定要focus在生意上。公司是要挣钱的。
>> （十六）你来美国后，能力圈有什么提升？段永平：能力圈不是拿金箍棒在地上画个圈，说待在里面不要出去，外面有妖怪。能力圈是：诚实对自己，知之为知之，不知为不知。有这样的态度，然后如果能看懂一个东西，那它就是在我能力圈内，否则就不是。
>> （二十六）怎么理解“Stop Doing List”？段永平：主要讲的是做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。
>> （二十九）为什么卖网易？段永平：因为丁磊就是个大孩子，那么多钱放他手里不放心，虽然股价证明我可能卖错了。
>> （三十二）怎样选人，包括合伙人、员工？段永平：一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。
>> （三十三）举个你的“Stop Doing List”例子。段永平：我想的都不是眼前的。我是学无线电的，但我没有干这个，因为这不是我爱干的事。当年研究生毕业时找的工作说你多少年能当处长，两年能分房子，鸡鸭鱼肉有得分。但是我没有兴趣，所以我离开了。后来去的佛山无线电八厂，当年这个只有几百人的公司招了100个本科生、50个研究生。大家都不满意，很多人都想走。结果我离开两年后小霸王都做出来了，回去一看，那帮人都还在。很多人说“我没有找到更好的机会”，其实是他们没有停止做不对的事情的勇气。所以stop doing的意思，就是发现错了就要马上停，不然两年后，可能还是待在那个不好的地方。我一直想的是长远的事情。很多人都是在眼前的利益上打转，他30年后还会在那儿打转。
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