2011年之前，谷歌的競爭對手，比如微軟對谷歌有很多誤判，其中最大的誤判就是低估了佩奇的能力，佩奇在很長的時間裏始終把自己放在學生的位置，因此外界常常把佩奇看成是遇到狗屎運的小屁孩兒，沒太把它當回事，佩奇從創辦谷歌開始，就潛心研究各個成功大公司的管理經驗，但凡有點兒空閒時間，他就讀各種公司的財報。佩奇經營管理主要有三個智慧：
智慧一、把產品做成牙刷
拉里佩奇要求把產品做出牙刷的功能，牙刷的特點就是每天你都得要用上2-3次，雖然每次只有3-5分鐘，但是由於每天使用，大家養成了習慣就離不開它了。所以好的產品必須要讓用戶每天使用，而且還得形成習慣。而谷歌的搜索服務就是這樣，大傢什麼事情都離不開搜索，谷歌已經成了在中國以外地區的搜索代名詞。而一個產品的品牌成爲一個品類的代名詞的時候，那麼他已經具備了壟斷特徵，比如谷歌一下，百度一下，淘寶一下，微信你，qq你，或者說我每天滴滴上班。好的牙刷式產品的第二個特徵就是，你得保持它的推廣頻率，比如可口可樂這樣知名的品牌，也要不斷的投放各類廣告，就是爲了始終保持它的曝光度。
建議於職場上的朋友靈活運用“牙刷”和“爆款”的原則。每週，你最好把自己的工作總結成三句話，週一早上彙報給你的老闆，每半年到一年，你要有一個讓他驚喜的成果，這樣的員工哪個老闆都搶着要。
智慧二、從本質中尋找商業模式
谷歌早期是靠搜索引擎技術起家的，有了好的技術和產品，漸漸地就有了用戶和流量，但是接下來怎麼掙錢呢？谷歌早期的商業模式是靠收服務費掙錢，有兩條產品線：服務於大衆的搜索引擎和企業級搜索服務器。
前者通過給雅虎這樣的大型互聯網公司使用，收非常少的使用費，一年只有 700萬美元左右，只相當於今天谷歌半小時的收入。至於後者，即企業級的服務，把谷歌的的服務器接到公司內部的網絡時，可以對公司內全部的文件建索引，然後提供公司內網的搜索服務。谷歌剛成立時，90%以上的收入都來自賣這種服務器。但是靠這種產品掙錢實在太慢，而且成本很高，而且賣一臺談合同需要短則幾周、長則幾個月的時間。
谷歌在成立後的第三年，邀請了美國第二大衛星電視運營商 EchoStar的老闆來公司做報告，聽完EchoStar老闆的報告，佩奇和同事們講：“你們看到了嗎?EchoStar所有的東西其實都不是自己的，它不會做衛星，衛星都是它買來或租來的；它自己不製作電視節目，而是從媒體公司授權獲得的；它也不做衛星接收器(圓形的鍋)和電視機頂盒。前者是從中國買的，後者是從摩托羅拉定製的。它做的事就是把好的電視節目內容送到終端用戶家裏。
佩奇受此啓發，認爲內容是誰的並不重要，只要能把這些客戶想要的內容送達千家萬戶就可以了。於是他一下豁然開朗，找到了全新的商業模式，這個商業模式的重點在於客戶想要的有用的信息，而不是給客戶推薦大量的商業廣告。所以如今的商業模式一定是先產生廣泛的用戶價值，才能產生企業價值，你的東西很多人需要，這纔是根本，至於怎麼賺錢，到時候會有商家送上門來替你想辦法的。後來谷歌搜索的商業模式依然是這樣，他們要求廣告也必須是對用戶有用的才能接入，這點百度就有些迷失，一些垃圾的醫療廣告，成爲外界攻擊百度的聚焦點。而微軟後來也做了必應搜索，他沒做成功，也是因爲違反了有用這個原則。
在未來的時代，連接比擁有更重要，誰的東西不重要，能幫助你找到需要的東西才最重要。所以這種平臺思維，早已經成爲巨頭們的遊戲，這就是當下互聯網的本質。
智慧三、薪盡火傳
希望做成一家百年老店，在2016年，谷歌的利潤是阿里，百度，騰訊和美國亞馬遜，易貝以及雅虎的總和，然而這並不能保證他可以一直這麼走下去，不重蹈一些企業的覆轍，佩奇經常內部講話，說企業和生物一樣，都是從小到大，然後慢慢衰老直至死亡，只有一種生物可以不死那就是海蜇，但海蜇在正常情況下也會老去和病死，不過你要用針去刺激他，他就會長出新細胞，然後母體死亡的時候，新的細胞就又會發育成完整的海蜇。
那麼佩奇說這話，到底是什麼用意呢？谷歌第三個智慧到底該如何理解呢？佩奇說這話的意思就是希望谷歌能夠創造出新的產品部門，這些小部門就如同受到刺激後孕育出來的新細胞，他不依賴於母體存在，即使谷歌未來死掉了，這些小細胞又可以成爲一個新的谷歌。爲此谷歌成立了谷歌風投，谷歌X實驗室等多個部門，這些部門都在alphabet的框架之下，佩奇自己只帶創新部門，一旦他覺得成熟了，就交給谷歌高級副總裁皮柴，這也是個印度人。佩奇之所以這麼做，是認爲創新纔是最重要的，他不想重複IBM和微軟的失敗，他認爲讓新人去做新公司，一定是失敗的，而他自己親自管理，可以做到最大程度的資源傾斜。這就是佩奇最聰明的地方，他首先肯定了企業一定會死去這個常態，而不是像很多企業家那樣盲目自信自己的企業將會永生。佩奇知道企業會死，也有可能被分拆，所以他纔會拼命的去找那些新的細胞。