一個品牌的成功，可能需要幾輩、甚至十幾輩人的努力。
而使其“翻車”，往往只需要一個瞬間。
“315”前後，許久沒有聲音的屈臣氏再次“一鳴驚人”：
口口聲聲說含有“92％蘆薈葉汁”的擦臉油，實際含量竟只有0.414%。
整整差了230倍！
爲此，屈臣氏交了4263元罰款。
然而，這位昔日零售巨頭損失的，絕不僅僅是這幾千塊錢。
“爲一分錢，跟瘋狗似的咬人。”
“踢了你就高興了。”
“活該窮！”
2022年，屈臣氏直播間裏一位主播對觀衆破口大罵。
而這一切的由頭，是屈臣氏搞了個面膜大促活動。結果當人們拿着訂單興高采烈地去門店兌獎時，售貨員卻冷若冰霜地說了兩個字：沒貨！
盛興而來、敗興而去，大家也沒說啥，不過是在直播間裏問了句“什麼時候有貨”，又招來主播的無端辱罵。
向來“以顧客爲中心”的屈臣氏，這是怎麼了？
其實，只要對屈臣氏這一路的發展歷程有所瞭解，你就會發現——
這家“百年老店”真不是在“自己作死”。
而今天的屈臣氏，也並非如我們想象得如此不堪。
撩妹無數
李嘉誠的“現金奶牛”
屈臣氏的前身，原本是英國醫生開的一家藥店。
1828年，皮爾森和李文斯頓兩位醫生在澳門開了家“澳門藥房”。
這便是最早的屈臣氏。
也許你會說：不對啊！人家官網上明明寫的是“1841年成立”。
而這個年份，恰恰是“藥房”從澳門搬到香港，更名爲“香港大藥房”的那一年。
所以，大藥房又怎麼改名成“屈臣氏”的呢？
10年後，香港大藥房來了個新股東，名叫亞歷山大·斯科文·華森（A.S.Watson）。
華森大夫不僅醫術高明，經營店鋪的能力也相當了得。
很快，他就把大藥房變成了港督和愛丁堡公爵的御用藥房。而他自己也穩穩地進入了核心管理層。於是，在1871年，香港大藥房正式更名爲A.S. Watson & Company，也就是今天你我都很熟悉的屈臣氏（WATSONS）。
隨後，屈臣氏便一路起飛，不僅拿到了可口可樂的獨家經銷權，還得到諸多大清官員的強力推薦。
論帶貨，還得說是“官方背書”。
一時間，屈臣氏已然坐上“遠東零售第一”的交椅。
然而，跑的太快，也容易栽跟頭。
隨着一戰二戰的到來，屈臣氏元氣大傷，最終在1963年，被華商李嘉誠收購。
兜兜轉轉，這家由外國人在香港開設的“藥房”，還是回到了國人手裏。
購入屈臣氏後，李嘉誠便開啓了“買買買”模式：先後購入英國Savers Health連鎖店、俄羅斯SpektrGroup連鎖店、荷蘭Kruidvat集團，以及法國最大的香水零售商Marionnaud。
他要幹啥？
原來，在李富豪的眼裏，現金流與利潤，對於一家企業的運轉來說，同樣重要。
壯大起來的屈臣氏，則要承擔起和記黃埔現金流的重任。
換句話說，主打零售的屈臣氏，成了李嘉誠眼中的“現金奶牛”。
1981年，“屈臣氏大藥房”成爲李嘉誠旗下和記黃埔的全資子公司。
1989年，屈臣氏在北京麗都廣場開設了第一家門店，正式進入內地市場。
然而，也許是當時內地市場購買力有限，前15年，屈臣氏幾乎是“龜速發展”：直到2005年，才只開了100家門店。
但是從2004年開始，內地放寬了港資企業零售渠道，屈臣氏開始發力，全速進入高增長階段：
每年以200家的開店速度，迅速佔領了各大中城市美妝零售市場。
2010年，他又與萬達、中糧等巨頭聯手，成爲各大購物中心的招商標配。
2016年，在內地坐擁3000餘家門店，堪稱線下美妝個護的絕對龍頭。
無數妹子的化妝啓蒙老師，就是屈臣氏的導購。而各家臥室、盥洗室裏擺放的洗護用品和護膚品，也大都來自屈臣氏門店。
然而，正是從這個時候，屈臣氏一飛沖天的勢頭突然轉頭向下！到了2017年，營業額只剩下8.5%。
面對如此頹勢，時任中國總部CEO的羅敬仁竟然決定：不管虧損，繼續開店！
大概在他的印象中，過去10年的高速拓店是紅利的唯一源泉。只要將開店重心從一二線城市轉移到三四線，自然能延續輝煌。
然而，沒過多久，羅敬仁便因“個人原因”辭了職。雖然屈臣氏否認是由於業績原因，但繼任者高宏達一上任，便對“盲目擴張”緊急叫停。
那麼，新老闆的“三板斧”能救屈臣氏於水火嗎？
增長乏力
妹子們怎麼變心了？
彼時，已經進入內地33年的屈臣氏，彷彿也陷入了“中年危機”：線下門店飽和（能力到了天花板）、營收增速放緩（越來越窮得穩定）、品牌日趨老化（被後浪衝擊）。
而除了這些來自內部的壓力，還有3大追兵在其後圍追堵截——
一路爲傳統電商，開始重兵佈局化妝品賽道；
一路爲垂直化妝品電商，像“老闆給自己代言”的聚美優品，也同樣開始發力；
最後，是如雨後春筍般出現的線下新型美妝集合店。
面對各路追兵，屈臣氏急需一劑猛藥，來幫助自己走出危機。
高宏達的第一劑藥方，便是加大“非主營業務收入”佔比。
換句話說，屈臣氏不僅靠“賣產品”賺錢，還要從品牌商那薅羊毛。
你可能聽說過一款面膜叫“美即”。
原本毫無名氣與辨識度，後來入駐了屈臣氏。4年後，竟登上中國面膜市場的頭把交椅。
而美即的70%銷量，都來自於屈臣氏門店。
一時間，屈臣氏成了銷量的代名詞，各大品牌爭相入駐。
但除了高額的進場費，屈臣氏還要收條碼費、促銷推廣費等一系列後臺運營費用。
面對越來越貴的“入駐成本”，品牌商無奈地吐槽說：
“沒有一個品牌可以在屈臣氏賺到錢。”
於是，品牌商的這條“增收渠道”，沒法繼續薅了。
這時，高宏達又祭出第二劑方子：盯人戰術。
屈臣氏導購有多厲害，去過的姐妹們都清楚。
你明明只想買支洗面奶，結果出店時手裏拎了一套幾百塊的護膚套裝。
這招對聽話的70、80後來說，也許還有些效果。
但，向來有自己的主張90、00後們可不喫這一套。屈臣氏的這種貼身導購，對於新生代來講，無異於噩夢。
於是，本來想討好年輕消費者的屈臣氏，又不得不再次叫停。
此時，被逼到牆角的屈臣氏只剩下了最後一條路：從線上渠道入手，全面實現數字化。
他先是推出閃電購服務。隨後又登陸了美團外賣、餓了麼等諸多線上平臺，上線雲店小程序，還弄出了個虛擬偶像“屈晨曦”。
2019年，屈臣氏蒸餾水的廣告歌成了全網神曲，但卻很少有人能把歌與店聯繫起來；
2021年，蔡徐坤正式成爲屈臣氏代言人……
與那些已經站在高地的競爭對手相比，“後來者”屈臣氏的努力，明顯有點事倍功半。
更要命的是，過於注重線上數據的屈臣氏，又走向了另外一個極端：
很多消費者發現，即使去線下門店，結賬時也要掃碼進小程序下單結賬。不僅如此，還要被逼着添加導購的企業微信。
就連屈臣氏自己的員工，也跑到社交平臺上吐槽：
“雲店是真的煩！每次裝作收銀機故障只能走手機付款的時候，都心虛死了。”
另一邊，作爲加速線上銷售、引導私域流量的直播，還出現了開頭提到的“翻車事件”。
隨着主播在直播間的出言不遜，社會輿論開始逐漸升級。
5天后，屈臣氏官方公開道歉，表示“出現不當言論的主播爲第三方合作機構人員”，並且後期會“儘快補貨”，繼續履行剩餘訂單。
一場鬧劇，平息了。同時也讓屈臣氏陷入深深的自省：
難道說，數字化這條路也走不通？
那還能做些什麼，來挽回敗局？
再出發！
姜，還是老的辣
表面上看，屈臣氏的這“三板斧”並沒有什麼問題。
但，就像庸醫只會“頭痛醫頭，腳痛醫腳”一樣，線上渠道弱，消費年齡偏大，就用強力推廣、請新生代做代言的方法解決，是無法從根本上改變頹勢的。
那該怎麼辦？
意識到問題的屈臣氏開始改變策略，他們把目光從自己轉向了競爭對手。
“如果，我能從對手的短板入手，然後發揮自己的特長，是不是還能出現轉機？”
經過一番仔細周密地分析，屈臣氏發現所謂新興的美妝集合店，別看表面上挺熱鬧，卻一直沒能完成屈臣氏早就實現的目標——盈利。
Wow Colour母公司名創優品，在2019-2021財年共虧損了近20億。
而調色師母公司KK集團在2018-2021上半年更是虧損了70多個億。
問題出在哪？
原來，美妝集合店原本設想的盈利模式是：大牌小樣引流+新國貨變現。
結果，新國貨爲了提升品牌形象，陸續轉向了商場專櫃。而原來被她們拿來吸引客流的國際大牌試用裝，又因爲管控越來越嚴格，而難以持續。
再加上美妝集合店特意安排的“冷淡導購風”，經常被消費者吐槽“一問三不知，服務不專業”，更不用說能帶動起銷量。
於是，表面上風光的集合點真就成了一個純粹的網紅打卡地：進店逛一圈，拍好照片，然後什麼都不買就走了。
看到這裏，屈臣氏突然一震：品牌力不夠、銷售轉化率低，這都是我的強項啊！
前面轉型的三板斧失敗了，原來不是我誤判了自身優勢，而是對優勢的把握姿勢不對。
於是，屈臣氏開始重新調整姿態，重啓二次轉型！
首先，成立品牌創新增長中心，專注於爲品牌賦能。
只要能源源不斷地打造出“美即”那樣的爆款，還愁沒有銷量，賺不到錢嗎？
爲此，屈臣氏針對不同品牌，提供了多種個性化“賦能服務”。
比如說，對剛剛入駐的新品牌，屈臣氏偏重於打造爆款。像新國貨薇諾娜，屈臣氏通過數據分析和方案策劃，與其聯合推出獨家面膜禮盒，並在“520”“七夕”等節日強化送禮場景……最終，這款禮盒成了薇諾娜當年的銷量No.1。
而對於入駐多年的老品牌，屈臣氏則加大力度，助推其年輕化轉型。比如說，基於大數據分析，他們爲日本花王策劃的“春日櫻花”主題營銷。不僅帶來了近億次曝光，還收穫了1萬多名忠實用戶。
而這些成績，又吸引來更多好品牌持續入駐，飛輪逐漸向良性方向發展。
另一方面，吸取集合店與自身的經驗教訓，高宏達提出要打造出一種“不打擾客戶”的專業服務。與之對應的，則是屈臣氏開發出的一套數字化營銷工具。
一改之前的“貼身導購”畫風，專業銷售員可以藉助數據洞察每一位用戶的需求，並在保持“不擾民”低頻觸達的同時，精確、高效地完成營銷KPI。
比如說，這套系統有一個功能，就是在用戶生日當天，提醒導購給用戶發祝福短信。就是這麼一條簡單的純祝福信息，竟爲屈臣氏帶來1500萬/月的銷售增量！更是把到店消費者的購買頻率提升了近3倍！
寫在最後
巨頭垂暮，尚能飯否？
剛剛過去的一年，各家企業都堅持地格外艱難。
尤其是化妝品市場。
大家都不出門了，化妝打扮的人自然就大打折扣。
有數據表明，2022年上半年，一直高歌猛進的化妝品零售總額縮水超2.5%。
其中，線上渠道同比下滑近19%；新型美妝集合店則迎來了大面積關店潮。
調色師在北京的7家店，現在只剩下1家；
巔峯時坐擁300家門店的WOW COLOUR，也只剩下了100家左右。
而在這種大環境下，屈臣氏雖然銷售額同樣出現下滑，但卻保持了6.23億港元的盈利，成爲爲數不多沒有虧損的線下零售商之一。
看來，通過這“第二次轉型”，屈臣氏竟然真在市場普遍萎縮、大幅關店的情況下，保住了盈利基本盤。
所以你看，有人跟自己競爭，有時候也未免是壞事。
通過對方，你恰恰可以發現自己的缺點與長處，發現我們自身的真正優勢。
所以，你會用競爭對手來觀察自己嗎？
又有哪些心得體會呢？
歡迎留言，我們討論區裏接着聊~