前面幾期用了很大一個篇幅來講Scrum Master的工具箱，這是因爲筆者本人曾經做過幾年的SM，對這個職位可以說是感觸頗深，而SM也是一個Scrum Team非常重要的一個角色，他可以保證團隊始終走在正確的敏捷之路上，幫助團隊成員正確理解敏捷及相關實踐。所以在這了，內容多了一些。那麼今天我們要來看一下Scrum中的第三個角色—團隊。
講到團隊，特別是敏捷團隊，就要提到自組織團隊這個概念了。我本人也在前面反覆提到，SM的一個重要作用就是幫助team成長，最終達到自組織團隊的目標。那麼什麼是自組織團隊呢，我們爲什麼需要自組織團隊呢？自組織團隊會給產品開發帶來什麼好處呢？
什麼是自組織團隊？
看到上面這個圖了吧，在敏捷宣言裏面，對於自組織團隊的期望還是很大的。
那麼實際中，一個成功的自組織團隊應該有以下特徵：
- 自組織團隊一旦形成，那麼如果給定一個問題，在內部限定設置之後，團隊可以自己決定怎麼樣完成工作
- 自組織團隊自己決定最適合自己的流程/方法，當外部輸入到達之後，團隊自己決定用什麼方法來完成工作
- 自組織團隊應該不斷的評審自己的流程/方法，來進行不間斷的改進和調整，從而能夠反映團隊的持續進步，並且適當的對外部變化進行適配和反饋
那麼在敏捷開發中爲什麼需要自組織團隊？
- 現在產品開發的需求在不斷變化，對於團隊的挑戰日益增多，對於傳統的控制型領導團隊的方法已經不適應現代產品開發的需求
- 團隊是產品開發的最終實施者，特別是軟件開發，誰負責開發，誰來決定開發的方法和流程，因爲只有他們才知道，怎樣寫出好的code和軟件
- 敏捷開發中的迭代和回顧，實際上就是自組織團隊的一個重要特徵
怎麼樣才能組建一個自組織團隊呢？
很多人在運行了一段時間的敏捷之後，總是感嘆”自組織對於團隊的要求太高了，我們現在的水平達不到”， “自組織團隊就是騙人的，根本不可能達到”， “我們團隊現在有幾個老闆，根本談不到自組織”，如此種種，逐漸對於自組織失去了信心和希望。在筆者的經驗中，如果大家的組織或者團隊想組建自組織團隊的話，那麼在組建團隊之前，請先問自己幾個問題：
1. 組織或者自己心目中的自組織團隊是什麼樣的？
2. 我們的企業真的需要自組織團隊麼？
3. 如果讓你組建一個自組織團隊，並且可以在企業內部挑選成員，你會選擇什麼樣的團隊成員？
上面的這幾個問題，每個人心目中的答案都不一樣，這是因爲大家所處的企業文化，架構，成員組成以及彼此之間的關係所造成的，在這裏我也不想給出什麼所謂的標準答案，這裏拋出這幾個問題是希望能夠使大家思考一下，什麼樣的自組織團隊纔是真正適合自己和所在組織的。
當然，從筆者的經驗來講，如果kick-off一個自組織團隊，那麼最好是基於以下幾點：
- 尊重：團隊成員，團隊與團隊外部，團隊與老闆之間能夠達到真正的互相尊重，彼此能夠平等的溝通，而不是相互爭吵；對於不同的看法能夠彼此接受，同時也能夠提出自己的意見。
- 信任：筆者在kick-off任何一個團隊之前，都希望團隊能夠形成下面的這個團隊約定–”我們彼此信任，大家在每一個迭代都努力工作同時也儘自己最大的能力去完成當前迭代所能完成的工作”，實際上這條約定就是在建立大家的相互信任關係，這樣團隊才能減少內耗，在工作週期內爲了團隊的目標而付出自己的努力。
- 透明：團隊的所有工作、問題都應該透明化，這樣能夠使團隊的每一個成員在任何時刻都能瞭解團隊的現狀和所面臨的問題，他們也可以隨時採取措施來解決問題和幫助團隊。看板就是一個很好的工具來做到團隊內部事情透明化。
- 持續的改進：好的團隊應該採用多種方式來回顧團隊的工作，並且能夠提出一定的改進建議，並付諸實際，這樣才能促進團隊不斷的前進和發展。
部分自組織團隊
部分自組織團隊是筆者自己總結出來的一個概念，應對的是在某些企業和組織裏面，因爲企業架構和文化的不同，採用的強管理模型，實際上團隊能夠真正自己做主的空間很少，那麼這個時候我們該如何來建設自組織團隊呢？
這個時候可能要採取部分自組織的方法，也就是說，把團隊能夠自己做主的部分來作爲實踐，同時利用這部分實踐所產生的價值不斷的推進組織給予團隊更充分的授權來逐步推薦團隊進步：
- 團隊自己建立一些團隊規則，比如說代碼質量控制，入庫流程，團隊ＣＩ的建立等，這些在短期內可以見到效果，從而向管理層輸出團隊的成長和效果
- 團隊對外可以採取逐步推進的方式，比如說希望ＢＡ或者Ａｒｃｈ等能夠給予團隊更多的自主權利來決定採取什麼樣的方式進行產品開發；
- 在遇到一些團隊內部和外部約束的時候，看看能不能依賴團隊的力量解決一部分約束，或者將這部分限制當成後面團隊改進和規則重新制定的一個先決條件，來讓團隊不斷的適應環境
- 團隊成員在團隊內部可以自己選擇開發任務或者其他相關任務，而不是被ａｓｓｉｇｎ
團隊真的能自組織麼？
有很多朋友並不相信團隊真正的能夠組織，特別是在中國的傳統官僚主義文化體系中，信息的不對等和刻意不透明，團隊成員習慣性的被推動工作而不是主動的去尋找工作。完成任務而並不關注結果，都是自組織團隊形成的障礙。
事實上也是如此，筆者在所經歷的公司和企業中，也經歷了諸如此類的問題。那麼真的像某些人所說，“童話裏都是騙人的”麼？
- 自組織團隊並不能一天建成，它需要一個漫長的週期，和團隊內部所有成員不停的努力才能達到的結果。
- 如果我們並不能建立一個自組織的團隊，那麼至少，可以朝着這個方向努力一下，讓團隊走在正確的發展道路上。
- 企業不僅交付產品，而且交付團隊和人，那麼一個好的企業，應該希望自己的團隊和人能夠成爲真正的好團隊和具有相當能力的人才
後記：
未來的團隊管理者，可能會更加的向教練型領導者發展而不是“控制”管理者，因爲隨着時代的不斷變化，產品開發流程會越來越傾向於以人爲本，注重人在產品開發中的重要性，而不是靠流程來保證產品開發的質量和特性。這也是目前的產品開發趨勢，而如果要重視人，那麼就要重視團隊發展，管理者可能就會傾向於來訓練團隊成員，保證團隊成員的技能發展和團隊技能發展更適應產品開發的變化。