Facebook前工程總監黃易山（Yishan Wong）撰寫了一系列文章，很好地總結了Facebook卓越研發文化中的寶貴經驗。本刊將陸續連載這一系列，本文是第一篇。
從2006年底到2009年初，我有幸在Facebook的工程部門先後擔任了不同的管理職務，包括幾個不同團隊的經理，以及工程總監，也見證了工程部由約30個人發展到200人左右。這段時間基本上跨越了從動態消息功能（NewsFeed）、Facebook平臺（FacebookPlatform）在第一屆F8大會上的發佈，到自助式廣告系統（現在是我們現金流的主要來源）、網站國際化以及Facebook連接（FacebookConnect）的推出。2006年，我們還只是一家用戶數不足1000萬的基於大學的社交網絡，而到了2009年初，我們在全球已經擁有超過2.5億用戶。這期間，公司也從一家小的創業公司（擁有不到100名員工）成長爲一家中等規模的公司（擁有800多名員工）。
我到Facebook工作時，公司已經很明顯將會迅速成長。我當時懷着這樣的宏願：在這個決定性的時刻，我要成爲影響其關鍵決策的一份子，使在遙遠的未來，Facebook和其工程部門能成爲一個充滿活力和具有持續性的機構。從我在其他經歷了這種高速增長期的公司工作的經驗中，我總結了一些有助於建立一個偉大工程環境的關鍵文化因素和組織因素。一方面，優秀人才願意在這種環境中工作；另一方面，該環境允許最大限度地創新及快速地執行。如今，我又回到了一線工程師崗位。某日，我反思自己爲何會享受在這樣高效的工程環境下工作、爲何會如此樂在其中。同事給我的答案是：“這就是建立優秀工程部門的‘Yishan’祕訣？”我從未想過以如此教條的方式來表達我的想法（實際上，這樣做是危險的，因爲它們會被神化），但無論如何，我決定努力試試看，看我能否將它們列成下面這樣的清單。
- 招聘是第一位的
- 讓親身實踐者執行工作流程
- 內部晉升
- 工欲善其事，必先利其器
- 技術型領導
注意，這其中並沒有如何建立技術創業公司的各種顯而易見的硅谷經驗，例如“僱傭最優秀的人才”或者“建立一個可以確保開放溝通的環境”，因爲這些早已衆所周知了。清單中列出的是我認爲不那麼明顯的事情，而這些事情很容易被快速增長的技術組織所忽視。相信那些能成功地將它們融入文化和慣例的公司，最終將變得更強大、持久、自新，而那些沒這麼做的公司，最終會變弱、陷入平庸。
在接下來，我會就每一點寫一篇文章，分別闡述它們的含義及其之所以重要的原因。那些在過去幾年裏與我共事的人們，如果你看到這些文章，就能理解我當時爲什麼這麼做了。希望大家能感受它們的用處和樂趣！
招聘是第一位的
招聘是第一位的，也就是說，“永遠將招聘作爲你的第一要務”：要將招聘作爲你所在部門的第一要務、作爲每個經理的第一要務、作爲每個工程師的第一要務。
招聘需要多個部門的合作，並且包含很多階段。概括起來就是：尋找候選人、篩選、面試、作決定、發出邀約、結束招聘。
在每個階段裏，要將與招聘有關的行動作爲責任人的首要任務。舉例來說，招聘人員需要及時與負責人進行溝通，並且在人力所及的範圍內儘快安排面試以及後續的談話。也就是說面試要優先於其他一切工作。要根據面試的結果儘快作出聘用或者不聘用的決定，並且儘快地發出工作邀約。如果能今天打給應聘者，招聘人員就不該等到明天；如果能安排這周面試，就不該等到下週。面試官不能因爲其他事情推掉面試，也不能在幾個小時甚至幾天後纔對面試做出反饋。招聘經理將反饋意見彙總到一起，以決定是否聘用，組織出一份邀約，並迅速結束對這名候選人的招聘。
各個部門是否贊成“招聘是第一位的”這種價值觀，必然會對招聘過程的執行效率帶來一些副產品和積極的因素。在聘用某些候選人（通常來說，是滿足職位要求的候選人）時，有意識地“將招聘作爲你的第一要務”正好提供了一種競爭優勢；但它真正的好處在於促進了其他行爲、價值觀，結果有效地提高了員工的素質和工作場所的品質。
影響
引起了對高素質人才招聘標準以及如何在實踐中施行此標準的重視。“僱傭最優秀的人才”是硅谷的一條至理名言，但很多公司卻並沒有能區分出“僱傭最優秀的人才”和“僱傭你所面試的候選人中最優秀的人才”之間的差別。成功地僱傭到“最優秀的人才”是你將招聘作爲第一要務所帶來的副產品，因爲要將最優秀的人才吸引到你的公司來，需要將他們列入可選的名單，再對他們進行有效地評估，然後從競爭激烈的邀約中脫穎而出—要達成這樣的整體效果，需要每位相關人員全心投入，並且做好每一件基本的工作。
如何才能設定高標準？如何測試一個候選人是否符合這些標準？這兩件事都是說起來容易做起來難，因此只有讓招聘在大家的意識中佔據首要位置，普通員工和經理們才能自然而然地將精力放在諸如此類的事情上：哪些是有效的面試技巧，面試中問哪類問題最好，如何有效區分面試中的好徵兆和壞徵兆，以及訓練面試人員中的骨幹後續如何有效、重複地實踐以上技巧。要自發地做到這些，需要耗費巨大的集體精力，而且除非每個人都沉浸在一種“招聘壓倒一切”的文化氛圍中，否則這一切都不可能發生。招聘是件混亂、無法精密計劃的麻煩事兒（這也正是技術人員所痛恨的），所以除非招聘人員確信它很重要，否則你沒法調動他們的積極性。
這也意味着每個人都是面試官（或者說公司裏的每個人至少有一部分時間是面試官）。既然招聘是每個人的當務之急，那麼沒有哪個人可以避免參與到面試（以及其他與招聘有關的活動）中來。應該避免這樣的情況—某個工程師說：“我只想寫代碼，你們這些人去做面試和招聘工作吧。”
這會造成一系列影響。首先，它意味着更多的人會和最終加入的候選人接觸，這有助於團隊聯繫的快速建立—新人進入工作場所時，而其中有一些人是他已經見過面的，並且他知道這些人贊成並歡迎他的到來。其次，它把維持工作場所品質的權力交到了每個人的手中。人員的高素質不只是管理人員在象牙塔裏決定的事情，它與每個人的行爲都息息相關。在高速增長的公司中，最常問到的一個問題是：“我們怎樣確保僱傭到的人是最頂尖的？”答案是：如果每個人都參與到面試中來，都以此爲己任。公司裏的每個人都應該承擔以下的責任：不斷使自己更善於判斷某個人是否有資格加入公司；對候選人進行嚴格的測試；在不確定該候選人合格時說“不”；而最重要的也許是，堅定立場並且堅持否決招聘（“這絕對不行，除非我死了”），這是因爲你在某個候選人身上看到了無法忽略的危險信號，因爲你也是標準和公司文化的捍衛者。
同事的素質是工作場所幸福度的最大決定因素，而改善大家工作體驗的最主要的方式就是，每個人都充分地參與其中。
它也改善了你尋找候選人的渠道。招聘人員無法搜尋到和篩選出最佳的技術人才，因爲他們本身不是技術人員。以招聘作爲優先任務會激勵你現有的最優秀的員工，他們會尋找和推薦接觸到的最優秀的人選，這就構成了你成功的候選人渠道的主體。同樣，這並不容易做到（一個天然的障礙是，人們不願去一遍又一遍地煩擾自己有才華的朋友），除非大家認爲這件事是當務之急。
你會得到（客觀上的）最優秀的人選。這是引人注目的、理想的最終結果，但是只有在給予足夠的重視和行動後，才後出現這種結果。招聘是一個零和博弈遊戲。候選人不加入你的公司，就會加入你的競爭對手，你的損失將是他們的收益。如果沒有將招聘作爲首要任務，就不太可能會在招聘中領先。這意味着別人會領先，真正的最佳候選人將會加入他們，而你僱傭到的是“能面試到的最優秀的人選”。
長期影響
最明顯的一個長期影響是，對招聘的重視造成的影響反過來促進了這種重視。一旦這種重視能帶來成功的招聘，就會很容易延續下去。特別是優秀的人才加入公司，並且積極地支持這種文化氛圍，以確保更多的優秀人才加入。這些影響要在幾年後纔會顯現，因爲即使擁有比競爭對手略微優秀的人才，隨着時間的推移，也會形成倍增的效果。首先，你努力聘請到最優秀的人才，然後你得到最優秀的人才，然後你得到最好的結果。
在更廣泛的組織水平上，這也會產生高素質的招聘經理和經理候選人（那些日後可以從內部提拔爲經理的人）。優秀的管理者會認識到人的重要性，並且尋找願意將這種價值觀應用到實踐中的組織。擁有高素質的管理人員，對公司運營的其他幾個重要方面（包括有效的績效管理，設計和部署有效的激勵機制，推動有強大執行力的企業文化）是至關重要的。
成功地僱傭各個級別的優秀人才，意味着一段時間以後，你將擁有強大的內部晉升渠道。這使你可以更容易從內部提拔人員和減少尋找外部候選人（這總是存在風險的）的必要。反過來，這意味着新的主動權、組織的成長、戰略上的變化、對退休領導人的補充—任何可能需要新領導者的情況—都可以搞定，而且能夠有更優的人選，風險也更小。