Facebook前工程總監黃易山（Yishan Wong）撰寫了一系列文章，很好地總結了Facebook卓越研發文化中的寶貴經驗。本刊將繼續連載這一系列，本文是第三篇。
建設一家健康長久的公司，“從公司內部提拔管理者”是一條廣爲人知的建議。這條建議也同樣適用於規模較小、發展迅速的創業公司。
內部晉升的困難
對於超速發展的創業公司來說，秉持內部晉升的方針既非常有必要，同時又非常困難，具體有以下幾個原因。
- 由於公司的超速發展和組織的壯大，因此對於新鮮血液的需求也就非常大。普通員工確實可以從外部招聘，但尋找領導時，想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對此保持非常清醒的認識，並且經過深思熟慮後，才能下定決心不從外部招聘領導者。
- 外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來源（外面有這麼多合適的人選），但實際並非如此。一個成功的管理者需要理解公司文化和公司價值的精髓部分，這通常包括：是什麼造就了這家新公司的不可複製的成功以及下一步應該採取哪些步驟。一份令人印象深刻的簡歷，或是大公司裏的同事對他業績的評價，都不足以證明他能勝任這份工作。
- 公司內部不一定有足夠多的能完全勝任的內部人選。創業公司的主體人員主要由優秀的普通員工構成，而領導的候選人則一般是他們之中最優秀的。所以從前面兩個原因可以看出，若提拔這些人會直接導致他們的業務能力下降，並且也不能保證他們在做管理工作時會像做技術工作時一樣優秀。
從外部招聘的弊端
儘管內部晉升存在上述困難，但從外部招聘經理或高管並非良策。
- 招聘經理或高管本身就是種冒險。
任何招聘從根本上來說都是一種賭博。即使進行了細緻的面試和篩選工作，你仍然不清楚最終被僱用的人是庸才還是天才。工程師的招聘成功率不會超過80%，經理或高管的招聘成功率則不會超過50%。
這意味着，一名從外部招聘來的經理，有50%的可能會是一個不但不擅長工作，而且會給公司帶來致命損害的人。一名糟糕的工程師意味着一場災難，但通常不是致命的，而糟糕的經理或高管則意味着致命的災難，公司有可能無法從他所帶來的災難中恢復過來。
你要明白一點，經驗豐富的管理者會經常參與招聘，因此他們非常擅長讓自己在面試中顯得很優秀。
- 外部招聘的經理很可能會使你放慢公司的發展速度。
這是因爲經驗豐富的管理者通常來自於大公司，小公司難以培養出很多管理者（因爲沒有那麼多人需要管理，如果有的話，那它就不能被稱爲小公司了），所以大部分的管理者都來自於大公司。外來的管理者會理解、保持並鞏固企業內部文化的概率並不大，他們很可能帶來之前任職過的大公司的文化。這會成爲減緩公司內部執行力的最強的一股力量，因爲他們往往會在時機明顯不成熟的時候就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，爲公司規模的擴大做好準備）。
當公司或工程部門的規模在某一水平之下時（具體地說，是擁有150~250名員工時，這個數目與Dunbar’s number（鄧巴數）相符，即一個人能夠與之維持緊密人際關係的人數上限），企業文化剛剛開始產生，而且起主導作用的仍是每個人的個性和團體的慣例。領導者在企業文化的塑造中所起的作用非常強大，所以一名新領導很容易讓整個創業公司將注意力從公司真正的成長方向和市場前景上轉移開，從而導致公司失去競爭優勢。
不止一家創業公司由於一時疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在第一輪或第二輪融資後，就決定要招聘一位職業經理或者副總裁來“幫助團隊成長”。但實際情況是，企業規模擴大了，工作流程得以落實，而執行力則大大下降，市場目標變得不明確，若不盡快解聘這位經理或高管，公司將無法繼續發展下去。
Facebook的內部晉升經驗
因此，成功地堅持內部晉升的方針不僅非常重要，並且也異常困難。這裏有一些方法供參考。
- 尋找那些願意以普通員工身份加入公司的管理人選。如果公司還是低於一定規模的話，才能出衆的技術經理非常適合在這時以普通員工的身份加入，並會快速成長爲一名管理者，而且你應該鼓勵他們這麼做。
這也是篩選出那些曾任職於大公司，但也有能力管理好小公司（或者可以很快領會公司文化，勝任這一工作）的不可多得的管理人才的好辦法。同時，這也是對擁有獨特技術才能的技術型領導的一種有效考驗，因爲他們有一次又一次地證明自己能力的信心。擁有在類似創業公司工作的直接經驗的人才，通常分爲以下兩類。一類是那些曾經自己創立創業公司，但是因爲種種原因（比如說收購）而成爲大公司的職業經理的人。另一類是那些曾經在某創業公司規模還比較小（和你現在公司差不多規模）的時期工作過的經理。
如果一名經理沒有過在像你這樣小規模的公司任職的經歷，不要僱用他。因爲他們肯定無法融入並運營你的業務，而且還會戴着“憑我在大公司的經驗，這件事應該這樣做”的有色眼鏡看問題。那樣的話，你的工程部門、你的公司，都必死無疑。
- 讓少數通過內部渠道晉升的經驗豐富的經理對較缺乏經驗的經理進行指導，以訓練他們的管理能力；如果這個辦法行不通，也可以從外面請管理培訓師進行指導。一般來說，大部分管理者人選都會展現出自己的管理潛質，但還無法完全勝任這個角色。直到他們完全勝任了自己的角色，對於個人、同事以及整個團隊來說纔是真正渡過了困難時期。
新任經理應該得到特別的關注，最重要的是讓他們明白如何才能適應自己模棱兩可的身份，擔負起員工管理的重責，並且建立起信心。長期缺乏關注，再加上創業公司超速發展帶來的壓力，通常會讓他們馬失前蹄（被降職或自行降職），還會造成團隊士氣的低落。
經過慎重考慮、權衡利弊後，最終得到的結論是：經過頻繁且適當的指導，一名對公司文化有着深刻理解、具備領導潛質且曾對公司發展目標有過貢獻的內部人選很有可能順利成爲公司的一名管理者。這樣的內部人選遠強過一個實際能力、文化傾向和動機都存疑的外部人選。
長期影響
一旦組織的規模成功地超過150~200名員工（鄧巴數）這一階段，公司文化已完整保留並滲透到運營慣例中，也開始自我加強，這時可以逐步地引入外來管理者，讓他們直接就任管理職位而無需內部晉升（無論如何，繼續通過內部晉升來任命大部分的領導職位仍是個明智的選擇），如此可以使管理階層的技巧變得成熟。這時，公司文化已經強過任何新任經理的影響，而且會變成一股巨大的力量，排斥那些不能融入這種文化的管理人選，從而得到自我加強。
對於早期加入網景公司（Netscape）和後期才加入的人，Jamie Zawinski有幾句著名的描述：早期加入的人是“爲了創造一家偉大的公司”，後期加入的人們則是“因爲這是一家偉大的公司”，而且在他看來，這一點與這家公司之後的黯淡表現有着重要聯繫。
後期加入公司的人的動機——特別是在公司取得巨大成功（更“糟”的是，在公司取得巨大的財務上的成功）之後加入的人的動機是非常值得懷疑的——他們有可能是爲了錢或安全或穩定，或者三者兼而有之，也就是“因爲這是一家偉大的公司”，而不太可能接受公司早期的核心價值。這不是我們希望看到的，而且它會成爲損害公司更長遠的成功和活力的罪魁禍首。具有這種動機的管理人員被僱傭後，會對公司未來的決策帶來很不好的影響。
避免這種情況的方法就是在早期培養足夠的領導後備人選，並且最終成功地將他們提拔到領導崗位上來，從而建立一個晉升渠道，晉升渠道中的人選主要是那些早期加入而且“爲了創造一家偉大的公司”的人。新加入的員工也可以作爲這個渠道的資源，形成一個不斷前進的系統。在將他們提升到有影響力的領導崗位上之前，應向他們灌輸適當的企業價值觀念。
作者簡介：黃易山，1997年畢業於卡內基-梅隆大學。2001年加入PayPal，曾任高級工程總監。2005-2010年在Facebook領導研發，在公司研發環境的建設上發揮了重要作用。