許多CIO都把“提升企業管理效率”作爲一個自身價值實現的有效途徑，但深問一句：如何提升企業管理效率呢？或者關注企業的流程執行週期是一個簡單而有效的途徑。前兩週在與某房地產企業的CIO進行ERP項目交流時，討論到了這個話題，這位CIO給我說了一個提升企業管理效率的小案例，讓我深有感觸。
衆所周知，2011年是政府宏觀調控最爲嚴厲的一年，在三限（限貸、限購、限價）政策下，許多地產企業的日子都不太好過，企業老闆原本不太關注內部的管理效率提升，在行情好的年頭裏，某項目早點開盤，晚點開盤沒有多大關係，雖然說早點開盤可以減少資金的佔用週期和資金成本（想想3個億的資金一天的利息是多少錢吧），但晚點開盤還是可以再多漲點，反而時間這個要素不這麼重要了。但如果在調控的年頭，如果項目不能夠按照計劃儘快開盤，而龐大的資金使用成本及銷售機會成本可就非常高了。
要求項目能夠按照計劃開盤，這就對公司的各個業務部門協同作戰能力提出了更高要求，也必須要求企業的流程更高效，執行效率更高了。對於企業流程是否高效的問題，在本文中不做強調，就說執行效率吧，該企業對於流程執行做了一個規定：
1、 每個審批節點的停留時間不能超過4小時；
2、 每個流程執行週期不超過12小時。
這兩條是一個剛性原則，對於企業的整體運營提出了非常高的要求，爲了能夠達到這個流程執行的目標，該企業又做了一系列的配套措施：
1、 如果遇到需要協商或預演的流程環節點，都需要發起來召開相應的協商會議，確保在流程發起之前已經有過深入的討論和碰撞，並給出幾套可行的建議方案，再發起審批供高層決策使用；這對於企業的專業支持部門就提出了非常高的要求，真正爲各項目公司提供了參謀作用。
2、 IT部門要定期給出《流程執行效率評估報告》，對於流程執行情況進行分析，通報執行差的部門，對於長期執行情況差的流程進行分析與評估，並做進一步的優化建議。
3、 每個業務骨幹都會配置一臺BlackBerry手機，實現移動辦公審批，所有流程都能夠在手機上完成審批，確保即便是出差也能夠完成流程的審批工作。
上述動作看似簡單，但執行起來卻花了CIO大量的精力去推動，而且也取得了明顯的效果，這只是信息化驅動企業管理提升的一個小案例，但卻告訴我們企業信息化具有無限可能。