編者按：
近幾年，越來越多的房地產企業加強了自身的信息化建設，特別是房地產企業的一把手，對於信息化的重視程度明顯增強。但遺憾的是，不少高層雖然有了重視信息化建設的這種意識，對信息化普遍表示支持，但這種支持往往停留在口頭上，在信息化實施過程中缺乏有效的持續性的支持，這種知行不一的態度往往導致下面的業務部門缺乏應有的重視，熱情不高壓力不大，爲信息化建設的實施和持續提升帶來了很大的阻力。ERP建設是個“一把手工程”，領導的推動力至關重要，要彌補房地產信息化的軟肋，公司高層對信息化的支持一定要知行合一。
案例：T公司ERP項目的僵死之局
T公司所在集團是一家以建築、地產和基建投資爲主體的集團型房地產開發企業。T公司專門負責地產業務板塊，經營地域遍佈全國，目前初步完成了全國重點城市的佈局，已形成集團—區域公司—項目部的三級管理體制。在這種管理體制下，T公司已無法實行 “一管到底”的舊有管理模式，出現了典型的大企業問題——沒有理清集團-區域-項目之間的管理關係，導致一管就死，一放就亂。同時，由於公司近年來跨區域快速擴張，公司的管理幅度及難度急劇加大。2009年初，公司總裁W總決定採用ERP系統來解決目前的管理問題。
T公司最後確定了K軟件商爲其ERP項目的合作伙伴，並將ERP項目定位爲公司的戰略級項目。在啓動大會上，W總強調了ERP項目對企業發展的重要性，要求全公司上下要高度重視，全力配合項目小組做好ERP上線工作。W總並親自掛帥，擔任“ERP項目領導小組”組長，公司各業務口副總爲成員,同時還成立了“ERP項目小組”，由IT部經理李強（虛擬名）擔任項目經理，項目組成員包括各業務部門經理、關鍵崗位骨幹。
ERP項目就這樣轟轟烈烈地展開了，全公司上下對ERP的熱情高漲，在業務調研環節，各個業務部門積極配合，提供了許多需求，對項目寄予了很大希望，前期工作開展得非常順利。但後續，由於一些關鍵業務環節及各個業務部門的工作銜接，特別是公司本部-區域公司-項目部之間的協作流程等問題很難協調到領導進行推動與決策，過程中也沒有領導過問，實施方案就一直拖着。
在等待的過程中，李強發現各個業務部門對於ERP項目的熱情急劇下降，一些部門已經開始以工作忙爲理由，不再參加相關討論會議，他們認爲他們想要的系統，想提的需求都已經告訴項目組了，再沒完沒了地開會，實在是在浪費時間。
就在這個僵持過程中，項目上線時間日益逼近，李強和乙方項目經理認爲項目不能一拖再拖，兩人合計，就按公司現在的業務流程進行系統藍圖規劃，原來是怎麼分工的系統就怎麼分工，手工怎麼做的系統就怎麼做。按照這個思路，T公司的ERP項目匆匆完成了培訓和上線工作。但系統上線之後，根本無法應用：沒有解決本部-區域-項目部之間的權責問題，扯皮依舊；看似系統上線了，但流程不通、數據不準，ERP陷入“僵死”的局面，成爲“雞肋”。
診斷：高層支持不到位是ERP失敗的關鍵
T公司的ERP項目實施過程，可以用下面這張圖來表示團隊士氣的變化，“一鼓作氣，再三衰，三而竭”。爲什麼會這樣？其實業務部門也把ERP項目看得非常通透：項目啓動時，公司高層說很重視，所以他們當真領導要重視這個事情了；但項目啓動以來，幾個月過去了，也沒有看到領導來過問這個事情，反而是業務上的事情被自上而下地壓着辦，那說明ERP的重要程度是明顯低於業務上的工作，自然是“領導關心什麼，下屬就做什麼。”
所以從T公司的案例可見，房地產企業的ERP系統成功與否，企業高層的支持和推動至關重要，而高層的支持能否到位又是關鍵。T公司的高層雖然在啓動大會上強調了ERP項目的重要性，但在後續就沒有任何動作，或者是運作遲緩，這就讓各級人員更加錯誤地認爲這個項目實際上並不重要。如果一旦形成了這樣的感覺項目就非常危險了，就如同在喊“狼來了”，很難激發業務部門的積極性及參與度，所以最高領導的重視要與後續的行動密切配合起來，形成高度的統一，這樣才能確保ERP項目的成功上線。
T公司總IT部經理李強在總結這次ERP僵死的經驗教訓時，也意識到：ERP系統實施，最難的不是技術問題，而是業務問題。而核心業務問題不是軟件廠商能決定的，也不是項目組與業務部門能夠決定的，而是需要公司最高領導決定的。最高領導在項目中只是表示了支持，但並未給予實質性的支持，才導致ERP項目最終僵死。
解析：高層支持ERP項目應“知行合一”
T公司的項目經理李強在經歷了ERP項目僵死之後，就深刻感受到了公司高層支持的重要性。如果一切能夠從來，那麼李強該如何讓公司高層對ERP項目進行持續關注，持續支持，直至ERP項目成功上線呢？
其實公司高層對於ERP項目在前期一直是持支持態度的，後期沒有給予足夠支持，很大一個原因是他們太忙，通常來說我們要公司高層“全程”支持ERP項目，並非是“全部”關注，只要在ERP實施的關鍵環節得到公司高層的決策支持即可。
明源軟件在經歷了衆多ERP項目的成功實施之後，對歷史項目經驗進行了充分總結，在明源軟件的《ERP項目實施方法論》中（如下圖所示），明源對於ERP項目實施工作劃分了五大階段：項目準備、藍圖規劃、上線準備、上線切換和優化推廣。同時，每階段爲不同的工作任務，其中需要公司高層參與、關注的工作任務可總結爲“7+1模式”，即包括實施方法論培訓、項目啓動大會、系統理念培訓、高層業務訪談、業務解決方案彙報、確認上線目標、項目驗收匯報七大工作任務，和項目難點專項彙報一大環節。
第一步：實施方法論培訓
對於實施方法論的培訓，目地是要讓公司的高層，以及與ERP相關的關鍵部門經理、各部門關鍵用戶都明白，本次的ERP項目要怎麼展開，每個環節需要誰來參加，完成什麼類型的工作，在這個過程中，項目可能會碰到什麼風險或問題，應該如何解決。特別是要讓公司的高層瞭解到，ERP項目的高層支持不只是說說而已，而是需要在關鍵環節進行推動與決策，讓高層明白，沒有高層關注的項目就是一個高風險的項目。
第二步：項目啓動大會
項目啓動大會一定要有高層的參與，高層在會上要表明對信息化的重視，在公司層面“統一目標、統一思想、統一行動”，要求各種資源配合到位，同時爲而項目經理期授權，保障項目推進能夠獲取相應資源，得到各部門積極配合。
第三步：系統理念與案例學習
經過項目啓動大會的動員，可能公司各個業務部門都知道要實施ERP系統了，也對ERP系統充滿了期待。但這個時候各業務部門，包括公司的高層在內，對於ERP系統到底是如何與業務結合，如何實現管理目標的，都還不清楚；甚至一些高層對於ERP系統到底能不能實現公司的管理提升還持質疑態度。
所以，在這個環節，就需要由公司的高層帶隊，一起參加一次“系統理念與案例學習”，例如：從職能體系、組織層級體系、時間刻度等不同緯度分析房地產企業的計劃運管管理，ERP系統中的計劃管理模型是怎麼樣的？與企業經營管理是什麼關係？這個管理模型在ERP系統中是如何實現的？實現過程中需要解決哪些關鍵問題？同行業的標杆企業是如何實現的？他們現在的應用效果如何？
通過本次培訓，一來可以讓公司決策與管理團隊堅定實施ERP系統的信心；二來也可以就自己關注的管理問題與ERP諮詢顧問進行充分交流，提出核心的業務關注點，使ERP系統在實施過程中能夠抓住重心；三來就是可以參考同行企業是如何實現的，特別是要關注組織架構、權責體系、績效考覈方法等ERP系統成功應用的企業管理保障層面。
完成本次學習，基本上就可以達到“全公司上下一心，堅決推進ERP系統應用”這一目的；公司管理層也知道應用系統之後，公司的管理的提升點在哪裏，爲ERP系統的實施工作統一了目標。
第四步：高層業務訪談
由ERP實施顧問對公司的高層進行“Step by Step”的業務訪談，從訪談過程中清晰地捕捉公司高層的管理目標，對ERP系統應用的核心關注點； ERP實施顧問可以對具體的業務關注點給出建議思路A、B、C和利弊分析，甚至是標杆企業的應用案例。從前面的“理論與案例”宣講落實到業務訪談的“單對單輔導”中來。結束訪談之後， ERP實施顧問能根據公司高屋建瓴的意見，提出ERP項目實施目標作爲ERP藍圖編制的指南。
明確實施目標也爲ERP項目確定了基調，能在後續的業務部門調研訪談過程中保證聚焦於目標，同時在各個業務部門對於具體業務流程實現有爭議時，也就有了處理爭議的最高原則，有助於快速推進項目達到預期目標。
第五步：業務解決方案彙報
ERP實施顧問在完成了業務解決方案，並與相關的業務部門負責人基本達成一致之後，需要展開業務解決方案的高層彙報。
方案彙報的目標：讓公司高層知道其關注的核心業務問題，將在ERP中如何解決？也就是解決方案與管理要求的是否匹配的問題。
公司高層除上關注上述問題，可能還需要向項目實施小組瞭解：
l 解決方案與管理需求的匹配程度如何，是100%的匹配，還是200%的匹配（超出期望值），或者只有50%的匹配？
l 業務解決方案是否能夠體現相應的管理價值，也就是業務流程是否得到優化？管理能否得到提升的問題。
除了高層需要了解的內容，還有就是需要公司高層決策的難點問題：如公司沒有相應的部門和崗位進行項目經營計劃的管控，是否需要增補相應崗位，按照方案建議完善組織架構？或者是由於公司各個業務部門未能達成一致的關鍵業務流程，需要由公司高層根據可選方案給出明確決策，最終同意方案，使ERP系統能夠按照公司的管理要求展開實現。
公司高層評審業務解決方案的過程，其實也是對ERP系統藍圖評審的過程，只有審覈通過了ERP藍圖，ERP項目才能進一步向前推進實現，也只有這樣才能確保ERP系統在上線之後不會出現流程不通、數據不準、責任不清的問題。
第六步：確認上線目標
完成了系統上線準備工作之後，ERP項目小組需要再次向公司高層進行彙報，而在這個環節公司高層需要了解什麼內容，做什麼工作呢？
l 需要了解的內容：
n 業務解決方案中的核心業務點是否能夠兌現？
n 高層的管理思想是否在系統能夠真正落地？
n 操作習慣、業務人員工作壓力等項目風險是否有考慮到，是否有相應的應對策略？
n 業務流程是否能夠真正流轉起來？公司的組織機構、流程與制度是否能夠滿足系統應用？
l 需要決策支持的工作：
n 明確系統上線涉及的人員與配合時間點，給予系統上線的資源保障；
n 徵求各業務部門意見，審覈項目的驗收標準，如果各業務部門有不同意見，需要給出原則性意見，在完成驗收標準修訂後審覈同意；
n 提出自己關注的核心內容，判斷是否達到預期目標。
通過上述兩個方面的內容，可以讓公司高層及時瞭解到項目的當前進展，判斷系統是否可以上線。並及時解決上線過程中的資源保障、業務分歧等問題，爲ERP系統上線鋪平道路。
第七步：項目驗收匯報
這個環節可以理解爲是“慶功與總結”環節，系統上線之後，高層需要了解的內容包括：
l 系統應用的效果如何？哪些業務部門用的好，哪些業務部門用的不好？爲什麼？
l 後續的ERP系統推進措施是什麼？系統驗收之後的ERP維護應該怎麼做？
l 哪些管理環節得到了改善？哪些管理工作還可以通過系統的深入應用來落地？
l 各個業務部門對系統應用的反應如何？
在明確了上述內容，並且得到了較爲滿意的答案之後，公司高層就需要決定是否進行ERP項目驗收了。而只有展開ERP系統驗收之後，纔可以將ERP項目小組解散，將ERP系統轉入到IT部門進入到運維階段，並且需要制定相應的ERP應用提升計劃，對ERP系統進行持續的深入應用。
加一環節：項目難點專項彙報
這個環節根據項目具體問題觸發，比如項目實施過程的某個環節出現爭議，需要公司高層介入進行決策支持時，會議可選擇在項目週會時，請公司高層參與，因爲此會議項目成員都在。
這個會議的核心內容是：項目問題分析及應對措施。高層的決策依據是什麼呢？不能憑空拍腦袋，高層需要基於項目經理對問題的調研與分析彙報，以及多個建議方案，瞭解行業標杆企業是怎麼做的，是否具備參考價值，全面對比各個方案優缺點，做出科學決策。在會議達成共識之後，需要在24小時之內形成會議紀要，併發送給會議相關人員確認；在後續的項目實施工作中，按照決議快速推進執行。
ERP項目實施的高層支持不應該是一句空話，而是需要投入到實實在在的行動中，要行動就要應該有章法，而本文就於公司高層如何支持ERP項目實施的章法進行了一個論述，希望對房地產企業的ERP項目推進有所幫助。
