編者按：
“企業一定要賦予ERP軟件予精神和思想，讓它擁有靈魂!”
此話出自一民營製造企業的信息化推動者之口，正是緣於幾年的IT建設經驗，讓他在企業ERP即將驗收之時，發出這樣的感言。
2010年，中國製造業踏上覆興之路。產業結構調整、企業轉型升級、加強自主創新、提高核心競爭力成爲企業面臨的難題。然而信息化作爲創新型企業實現快速發展的重要技術支撐，必定會被企業的老總們所重視。
作爲中國製造企業中的一股重要力量——民營企業該如何脫穎而出，加速IT與業務融合的進程，輔助業務發展呢？
爲此，記者趕赴江陰市，深入恆創包裝材料有限公司，將他們的ERP建設經驗呈現出來，也算是不虛此行吧。
找準企業決策“盲點”對症下藥
江蘇恆創包裝材料有限公司(下稱“恆創包裝”)坐落於江陰市沿江經濟開發區內的雙良工業園，是一家頗具影響力的BOPP薄膜製造企業。作爲雙良集團的下屬公司，企業的主營業務是生產常見的如包裝膜、香菸膜、防僞鐳射膜等50多個品種的產品，現已成爲國內最大的包裝薄膜民營生產企業之一。
(圖爲恆創包裝廠區內部工作場景)
2007年起，公司在外部競爭環境日益激烈的情況下，加快了業務擴張。企業財務總監楊總說：“2007年到2010這四年間，公司飛速發展，已經成爲亞洲地區具有較高競爭力的BOPP薄膜製造企業之一。正是由於處在這樣的位置上，我們才更有壓力規範內部管理和組織發展，努力爭取成爲行業內的標杆和旗幟。”
於是，一場內部優化運營的戰役打響了。
在公司總經理郭總的帶領下，通過對內部流程的梳理和業務決策的判斷，他們發現：
首先，公司的決策流程偏長，決策效率相對偏低。企業中各種相對獨立的信息系統在沒有任何關聯的情況下，形成的信息孤島無法及時爲決策者提供及時有效的數據進行決策判斷;
其次，雖然公司實施了ISO9000體系，但郭總髮現企業一直缺少一個統一的平臺支撐它的實施和跟蹤反饋;
第三，集團公司希望能實時瞭解下屬公司的經營狀況;
……
正是出於這幾方面的考慮，公司決定通過加大對信息化的投入，改善這些現有問題。
“其實在上ERP之前，我們已經有一個無錫一家公司的T3系統輔助生產業務;另外在財務管理方面，我們也很早地實施了用友的軟件;在銷售環節，IT員工也自行開發了數據庫系統。但這些都已經不能滿足高速發展的恆創包裝，購買一套標準的ERP軟件，並進行定製化開發勢在必行!”楊總說。
艱鉅的任務一定要有懂業務，能承擔責任的項目經理來挑頭。從2005年開始追求更高目標、顛覆以往工作內容的楊總毫無疑問成爲了最佳人選，負責對業務流程的梳理和內部溝通，監督項目組人員，整體推進項目進度，按專業話說，就是當上了“CIO”。
(圖爲恆創包裝財務總監楊總接受記者採訪實照)
ERP項目實施主動脈——“產供銷”和資源統一協調
按照常理，項目合作伙伴的選擇往往是企業ERP建設中面臨的第一個難題，但這在恆創不是問題。正是由於和用友公司建立了很長時間的合作關係，加之企業已經應用了很久的用友軟件，所以在項目初期，雙方就建立了合作伙伴關係，共同去完成用友U8 ERP項目。
2009年8月，項目組正式成立，郭總爲整個項目制定了 “總體規劃，分步實施，一步一見效，最後達到全面深入應用”的方針，並計劃從8月到10月進行前期業務調研和流程梳理，10月到12月建設物料系統和採購系統，2009年12月到2010年2月建設銷售系統和條碼系統，3月到5月建設MRP生產系統。
(圖爲恆創包裝公司總經理郭總)
他說：“這樣按照業務循環來分階段，可以使每個小的業務循環形成一個閉環，最後就可以生成一個大的閉環將業務範圍全覆蓋進去。”
楊總介紹說，第一階段，項目組成員完成了對公司130多個流程的梳理，覆蓋了銷售、庫存、生產、設備管理、財務和人力資源等範圍，“從銷售訂單生成到交付收款、從採購到付款，一個全範圍覆蓋的調研工作在公司內展開。”
接下來，根據劃分，第二階段實施人員完成對採購、銷售和庫存系統的建設。“從供應商管理到採購過程管理到物資庫存管理，再到應付款管理，這是一個小業務循環;從客戶管理到銷售管理再到信用管理、應收款管理，這也是一個循環，我們就是按照這樣一入一出的原則來逐步推進的。”
在第三階段中，雙方進行了“串聯”，將“採購、銷售、庫存、資金”實行聯動管理。
最後，就是現階段項目成員共同努力所做的事情——MRP，這是爲了實現公司主動脈“從產供銷和資源統一協調”的角度而設定的。楊總說：“這是一個公司級的大資源匹配，目的是以企業內部局域網爲依託，進行系統有機整合，實現有效的“訂單”“實物”“資金”“財務”有效聯動。”
全員參與，將信息化推進引入考覈機制
爲了完成上述目標，總經理制定了嚴格的推進制度，把它作爲企業發展的戰略之一，舉全員之力來完成ERP軟件的實施。
“從公司層面來講，企業的每個領導都參與到其中，比如在前期梳理階段，我們的管理副總就和我一起完成了一些重要工作。當需要生產部門參與的時候，他們便積極配合項目推進;當需要採購部門配合的時候，他們也毫不會推脫。”楊總說。
據記者瞭解，恆創公司現在有300多正式員工，其中有1/3的員工都親身參與到其中，領導不僅調動了整個公司的力量來完成這個事情，還制定了相關的考覈制度。
“作爲整個項目的負責人，公司會分階段對我進行考覈;同時我也會對實施顧問進行階段性考覈，回顧過往的工作。我們每天早上會有晨會，下班前還會報告今天完成的工作任務，有哪些困難和拖延的內容，有哪些是需要提交給相關部門協調的……整個實施過程，我們都嚴格遵循了考覈制度，這也是項目能順利實施的原因之一吧。”
二次開發，讓ERP真正地活起來
回顧項目整個實施的過程，郭總對記者講到：“在整個軟件實施的過程中，我們進行了大量二次開發的工作，對標準化產品作了相應的改進，這些都是基於對業務管控的主線去做的。‘二開’纔是真正個性化經營的關鍵點所在。當軟件的設計不適合業務發展的規律時，我們就會想很多辦法去調整，直到能完全支撐業務發展的需要。”
對此，楊總也發表看法說：“軟件作爲一個管理工具，並不具備思想和靈魂，有時它的設計思想和脈絡比較技術化，這跟業務是脫節的。這時不論是用友的實施顧問還是企業內部的實施顧問要共同去思考業務需求，共同努力彌補軟件在這些方面的缺陷，完成定製化開發，這樣才能將企業真正的管理內涵融入到ERP中去，讓ERP真正的活起來。”
提到項目的實施效果，郭總直言不諱的說：“現在談這個問題爲時尚早，因爲整個項目還沒有結束。當我們完成了對MRP系統的部署和集成，當我們的操作人員熟悉了系統，不再有抵觸感，當我們真正脫離了原有舊系統時，軟件給企業帶來的真正好處纔會體現出來。”
信息化對業務的精準管控是“必由之路”
最後，作爲連續性加工製造企業，在行業內有二十多年經驗的郭總也發表了自己的認識和見解。
(圖爲恆創公司生產的BOPP薄膜)
他說，這是一個生產過程複雜、成本難於控制、產品市場價格波動大、客戶分佈廣、用料要求嚴格的行業，所以在ERP建設的時候，應該重點考慮這些關鍵因素。從最開始的差異化生產到現在的規模化發展，薄利多銷是趨勢。其中，精細化管理、成本競爭是企業不得不面對的難題。
“如果說開始是技術競爭的話，現在一定是成本競爭。所以，藉助信息化建設完成對企業業務的精準管控是“必由之路”。”
記者手記：
企業通過信息系統的重建，實現了銷售、計劃、倉儲、生產(條碼)、採購的數據信息共享，這有助於公司各級管理人員隨時掌握業務運行狀況，不斷改善經營決策，從而提高公司對市場的敏捷反映，增強核心競爭力。
恆創包裝作爲典型的製造企業，正在這個過程中分享着只屬於自己的那份“喜悅”。(文/徐蕊)